一汽集团战略性人力资源培训体系设计

1、一汽集团战略性人力资源培训体系设计第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路2.1一汽集团培训历程一汽50年的发展历史伴随着50年的培训历程。一汽于1953年7月15日破土动工至今经历了五个时期的发展,即工厂创建时期、成长发展时期、换型调整时期、结构调整时期和建设“三化”时期。在工厂创建时期，苏联为中国提供了全套的产品设计和工厂设计图纸资料、80以上的生产设备和整套的工艺装备，派遣了一批专家来厂指导工厂建设和生产准备，并为一汽培训了一批技术人员。那时一汽的培训就是选派实习生前往莫斯科学习，各类人员的实习要求也很明确：领导干部在熟悉生产过程的基础上要学会生产组织与管理；各类专业技术人员要学会本

2、专业的技术业务知识和技能；工部主任和工长要学会特种复杂设备的操作与现场管理；调整工要学会本专业或本岗位的设备调整。不同人员按其实习内容的复杂程度规定了实习期限：领导干部、技术人员和专业管理人员为一年，工部主任、工长和调整工为八个月，设计技术人员有的还延长到一年半至二十个月。在当时大家对汽车制造还处于“一无所知”的情况下，这种做法获得了很大成功。实习生们很快地把苏联生产制造汽车的各类专业技术和管理经验全面学到手，学会了组织生产和管理工厂的本领，成为我国第一批汽车工业的骨干。实习生在苏联的时候是学生，回国后就变成了老师，他们把实习中学到的东西，像苏联导师对待中国实习生那样，毫无保留地教会周围的同志

3、，像滚雪球一样，又带出越来越多的各个门类的专业人才。从1956年开工生产到1978年末，是一汽的成长和发展时期。在这个时期里，一汽出汽车，出人才，为全国汽车工业和机械工业的发展培养输送了一大批干部和技术骨干。为了适应现代化生产的需要，一汽党政工团领导号召青年们结合工厂发展规划，订出个人“两年规划”，向文化科学进军。全厂广大青年职工根据自己的实际情况和基础，纷纷订出自己在两年内奋斗的目标。个人规划的内容一般包括：政治上争取入团或入党；文化上达到中专或大专程度；技术上提高一至二级。文化程度较高的技术、管理干部还提出在两年内达到几级工程师、工艺师、机械师、会计师、统计师和高一档次业务能力的目标。共同

4、的特点是都把学习摆在首位。工厂为职工的学习创造了条件，开办了各类业余学校，并有一支水平较高的专兼职教师队伍。青年们除了上班工作，业余的大部分时间都用于学习。青年们你追我赶，一个赛一个的学习劲头还表现在对专业技能学习和钻研上。在工会、青年团组织倡导下，青年工人都同高级技工结对，订立师徒合同，按规划目标包教包学。变速箱车间技术科长、齿轮专家曹传昌和青年技术员王显洪共同创造了“连锁教学法”，工程师带技术员，技术员带调整工，调整工带工序工。这个方法在全厂推广。从1979年到1988年末，是一汽“解放”汽车的换型改造时期，又称第二次创业时期。在这个时期中，一汽自1980年末到1983年7月，用了近三年的

5、时间，完成了“解放”第二代产品CAl41汽车的设计、试制、实验和定型。从1983年7月开始生产准备，又用了三年时间，到1987年1月1日胜利转产，转产当年就实现了质量、产量双达标，通过了国家的工程验收。在这个时期，还开展了学习日本先进技术和管理方式、建设性企业整顿等活动，为换型改造打下了良好的基础。一汽在改革开放经济体制下的自主改造，不同于闭关锁国情况下的自力更生，也区别于对外开放下的全盘引进，而是把引进国外先进技术与发扬自力更生的光荣传统结合起来。人们把它称之为高层次的自力更生，也就是学习、引进、消化、吸收国外先进技术，增强自主改造能力的自力更生。开放型的自力更生，主要表现在以我为主，引进、

6、学习、消化、吸收国外先进技术，为我所用，变我所有，迎头赶上。在换型改造期间，结合技术引进和技术交流，先后派出333批、1204人到20多个发达国家去考察、学习，使他们开阔了视野，找到了差距，悟出了日本等发达国家汽车工业发展的奥秘，起到了博采众长，消化、吸收国外先进技术的作用。通过联合设计的方式很快使被培养的我方技术人员具有独立的设计能力。一汽换型改造中的一些大型成套技术和设备，如：阴极电泳涂装线、冲天炉热风除尘等，都采用了联合设计的引进方式。车身厂的阴极车头驾驶室电泳涂漆线，是同英国海登公司联合设计，并在英方指导下自行制造的。利用联合设计的机会，培养了一支油漆涂装队伍，并为国内许多汽车厂设计了

7、阴极电泳油漆线，又进一步锻炼了这支队伍。从1988年到2001年末，是一汽结构调整时期，又称为以发展轿车、轻型车为主要标志的第三次创业时期。在这个时期，通过建设一汽轿车、一汽-大众两个现代化轿车生产基地，以及兼并、重组、改造轻型车生产企业，产品结构调整取得重大突破，中、重、轻、轿并举的局面已经形成，轿车和轻型车产销量的比重已经接近50，重型车已经超过了中型车的产销量。通过不断深化企业改革，基本实现了由传统的工厂向集团公司体制的转变，以及由单一的国有资产向多元化资产结构的转变。通过对外合作和开拓国外市场，建立了一汽-大众等一批中外合资企业，产品出口到70多个国家和地区，初步实现了从单一的国内市场

8、向国内、国外两个市场转变。在这个时期，开展了持续多年的质量总体战、整顿内部经济秩序、推行精益生产方式、集中采购、强化营销管理等活动，有序地解决了一些国家宏观调控期间困扰企业发展的经济难题，并为1999年下半年全国汽车市场复苏，做了充分准备。这一时期，通过“801”、“901”人才工程，培养了一大批优秀的年轻干部，为一汽赢得未来奠定了领导人才基础。2001年12月，一汽召开的第十一次党代会，宣布一汽第三次创业的历史使命已经完成；提出了“十五”计划时期实现汽车产销量、销售收入、利润、员工收入“四个翻一番”的目标；2002年，一汽把“四个翻一番”目标进一步延伸和发展，提出了适应入世要求“建设新一汽”

9、的构想，确立了要在五年或更长的一段时间，实现“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的“三化”目标。从此，一汽进入了建设“三化”新的发展时期，实际上这个时期的许多工作在上世纪末就开始了。在一汽发展进程中，满足集团各类合资合作项目、重大发展项目及长远战略布局需要的各类专业人才出现严重短缺，同时全体员工的整体素质与企业发展要求也出现了差距，一汽在此期间开发了许多具有一汽特色的培训项目，如重点专业领域拔尖人才培训、15个工种的高技能人才培训、班组长培训、职能部员工基本技能培训等等，这些支撑企业战略需求的培训范围之广、量之大、难度之大是前所未有的，也正是在这时集团培训工作暴露出前所未有的尖锐问题，严重制

10、约了企业培训的开展，这也引发了本人对集团培训体系建设问题的深层思考。2.2一汽集团培训现状分析2.2.1人力资源管理现状一汽的人力资源管理已走向战略性人力资源管理之路，其人才战略的主导思想是：紧密围绕企业发展战略，坚持“以人为本、和谐管理”的理念，高定位、大格局、强力度、深层次地快速培养和造就国内汽车行业的一流员工队伍，不断增强集团核心竞争实力，为实现集团总体战略目标提供人力资源保障；以核心人才培养与引进为重点，通过整体性人才开发，建设以2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才为龙头的20000人的核心人才群体，建成一支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍。并以此为依据

11、制订人力资源五年规划，每年跟随企业战略的调整实施滚动修订。2.2.2培训管理现状一汽的培训管理如前文所述，有许多积累和沉淀，她的规范性在一定意义上也许不比某些跨国企业逊色。目前，集团有员工培训管理程序等四个培训管理制度性的文件，文件规定了集团培训实施的流程、人力资源部和各子公司的培训职责、企业内部培训（简称内培）和企业外部培训（简称外培）的要求、教育经费的管理程序和要求、智力引进的管理程序和要求；有年度培训计划与预算编制作业指导书等25个培训作业指导书，指导日常培训管理工作，也是培训管理工作经验的积累和传承；有员工培训月报等18个培训管理模板，每个模板固化了若干个培训管理要素。然而，伴随着企业

12、战略的调整、集团管理制度的改革，以上这些管理制度、流程在一些环节常出现管理真空，相互之间关联较弱，导致集团培训问题频出，流于形式的培训增多。2.2.3培训项目开展培训项目开展的原则：以全员培训为基础，以核心人才培训为重点，开展分层分类培训。1、重点专业领域拔尖人才培训在一汽“十五”发展进程中，满足集团各类合资合作项目、重大发展项目及长远战略布局需要的专业管理人才出现严重短缺，主要集中在项目管理、商务谈判等八个重点专业领域，为快速培养人才，人力资源部立足于企业内部培养，按照企业经营国际化、规模百万化、管理数字化的要求和集团公司所确定的专业培养方向，制定了重点专业领域拔尖人才三年体系化培训方案，目

13、前已实施完成。2、高级经理及后备人员培训突出素质训练、形成培训模块。根据企业新时期对高级经理人员的要求构建了高级经理能力素质模型、高级经理知识结构标准等，规定了高级经理所应具备的岗位能力和知识标准，并依此形成了适应性达标培训（共性化培训）、提升性达标培训（差别化培训）和国际化达标培训（个性化培训）。结合工作实践多形式开展培训和岗位锻炼。如，高级经理采购降成本培训。对于重点培养的高级经理后备人才每年选送到一汽大众公司合资企业进行三个月的实践锻炼，培养其能力素质。为加强干部队伍的思想政治教育开办高级经理及后备人才政治理论培训班。3、二级经理培训提高基础管理能力培训：对二级经理人员开展诸如WBS（工

14、作分解结构）为主要内容的项目管理方法和管理技术应用培训。提高综合任职能力培训：如开展若干期二级经理管理特训营活动，以提高二级经理管理水平和领导力为目的，进行“自我管理和团队管理的开发”、“领导能力的开发”、“高效地解决问题”等内容的培训；采用互动式培训形式，通过个人体验和交流、案例讨论、角色扮演等，引导管理者挖掘个人潜能，加深对领导技术的理解；选拔部分优秀的二级经理到合资企业边工作、边学习、更新理念、掌握现代企业管理技术和方法。4、职能部员工培训职能部专家人才培训：通过系统思考、理论提升、实用技巧、科学管理、超越自我等五方面内容的培训，使职能管理骨干了解全球汽车行业未来发展趋势及中国加入WTO

15、后汽车工业面临的危机，强化职能管理层的市场意识、危机意识，突破固有的思维定势,提高创新能力；深刻理解自身的企业文化，增强使命感；系统地掌握管理技能、方法和工具，提升管理水平；正确认识、处理组织变革与成长中可能出现的问题，提高其在组织变革中的适应能力和合作能力。职能部基本员工培训：以脱产培训的方式，由集团内部专家和培训师授课，采取课堂讲授、互动研讨和电化教学相结合的教学形式，进行计算机应用技巧、工作实务技能、综合管理技能、TPS等方面的培训，以提高职能部员工基本管理技能。5、高技能人才培训集团公司的高技能人才培训分为两部分。一部分是组织开展每年一次的晋升技师（高级技师）职业资格培训；一部分是选取

16、集团公司高技能人才相对短缺的重点专业工种进行有针对性地培养。1）开展晋升技师和高级技师职业资格培训按照国家劳动和社会保障部颁布的各工种技师和高级技师的标准，结合集团公司的高技能人才培养开展培训。2）在重点专业领域开展有针对性的高技能人才培训对于重点专业领域操作骨干人才，通过采取集中理论培训和师傅带徒弟的岗位锻炼方式，全面提升参培人员的专业理论知识和专业操作技能。6、班组长培训针对班组长的五项管理职能制定了“班组管理实务培训平台”，并以班组管理实务培训平台为主要内容，对所有在岗班组长进行轮训。7、职业技能培训按照国家劳动和社会保障部颁布的各职业工种的职业技能鉴定标准，开展复杂技术工种培训。2.2

17、.4集团培训工作目前存在的问题从集团培训工作全局来看，已有的政策、制度和流程已不能满足企业战略转型后的需要，在培训工作开展过程中出现的一些严重“不顺”也证明了这一点，具体表现在以下几方面：1、培训管理关系不顺、培训资源有效利用率低、各级培训组织重复培训、战略性成本投入不足。2、基本培训制度具备，但支撑性文件不足，操作性较差。3、培训计划执行不力。4、培训激励政策没有制度化，激励方式单一，有效性不足。5、规划缺乏完整性。6、各类人员培训缺乏系统设计，内容选择随机性较大。7、员工培训缺乏平台内容支撑，同类专业没有形成基础性要求，培训没有与员工的个人发展结合起来。8、缺少员工素质标准，培训需求难以有

18、效识别。9、培训师资匮乏，缺少内部师资培养及管理制度，难以满足高层次人才和企业内部培训需要。10、培训经费投入不足，受经营情况影响较大。2.3理论支持本文“一汽集团战略性人力资源培训体系设计”是以系统科学理论为指导，以一汽集团人力资源管理实际为出发点，探索构建与适应企业发展战略的培训体系。2.3.1系统科学概述本世纪四十年代，管理科学发展中的重大突破是建立了系统管理理论。作为一般科学方法论，特别是系统科学的产生不是偶然的，它是当代科学研究发展的必然产物，现代培训理论基础之一就是系统理论。系统科学是研究一切系统的模式、原理及规律的科学，是在系统论、信息论和控制论的基础上形成的，它是新兴的科学方法

19、论，也是信息时代高科技发展下的认识世界和改造世界的方法论，广泛应用于各领域和学科。系统科学是“三论”（系统论、信息论和控制论）和“新三论”（耗散结构理论、协同论和突变论）的总称，它既是现代自然科学、社会科学、思维科学发展综合的结果，又是现代科学研究共同的一般方法论。企业培训在其产生、发展、成熟过程中，也受到了系统科学理论的深刻影响。系统科学理论是企业培训体系建设的重要理论基础。2.3.2系统科学的概念范畴一般系统论把研究对象作为系统来考虑，而要使系统的整体运行达到最优化，就必然涉及到控制。没有系统，就谈不到控制。反馈是系统维持稳定状态的一种方法，反馈的内容是信息。信息论是控制系统中普遍存在的信

20、息传递的共同规律。因此，我们可以把系统科学的概念区分为以下三组：1、系统和要素系统是由若干相互联系、相互作用、相互制约的部分组成的、处在一定环境之中的、具有一定结构的和指向一定目标的有机整体。系统是物质存在的形式，也是人类社会和自身存在的形式。宇宙间，从星系到基本粒子，从无机界到有机界，从人的思维到整个社会，任何一个事物都从属于各系统。要素是对系统的存在与发展起重要作用或关键作用的元素，是构成系统整体并彼此相互作用的各组成部分。在系统和要素之间有一个重要的中间概念，即层次。层次反映了系统和要素在一定的条件下的相互转化。一个系统对于相关的更大系统可以转化为要素；而要素对于相关的更小层次的成分又转

21、化为系统。系统环境是系统赖以存在和发展的全部外界条件的总和。环境是系统存在的前提，没有一定的环境就无法体现出系统的结构和功能；环境的变化又给系统以巨大的影响，引起系统的变化。系统按其组成性质可分为：（1）自然系统，是由自然物构成的有机整体，是自然界本来就存在的、自然发生的系统。（2）社会系统，是指社会领域存在的系统，社会是任何人和集团及其相互关系组成的。（3）思维系统，指人的思维领域存在的系统。（4）人工系统，指人类为达到某种目的而建立起来的系统。（5）复合系统，指人工系统和自然系统结合而成的复杂的综合系统。系统按与环境的关系可分为：（1）孤立系统，指与环境既无能量交换，也无物质交换的系统。但

22、绝对孤立的系统是不存在的。（2）封闭系统，指与环境有能量交换而无物质交换的系统。（3）开放系统，指与外界环境自由进行物质、能量和信息交换的系统。系统具有以下几个共同的特征：（1）整体性，亦称系统性，指“整体大于各个部分的总和”。（2）稳定性，指系统由于内部子系统或要素的运动，总是使整个系统趋向某一个稳定状态。（3）有机关连联性，指系统内部诸要素之间以及系统与环境之间的相互联系、相互作用。（4）目的性，指系统在一定的环境下，必然要具有达到最终状态的特征，集中体现了系统发展的总倾向和总趋势。（5）动态性，指系统内部要素之间的关系及子系统与环境的关系不是一成不变的，而是时间的函数，随时间的推移而变化

23、。2、结构和功能系统结构和功能这对范畴是研究同系统秩序有关的一对概念。系统结构是指系统内部的各要素统一组合的秩序和方式。这种秩序即结构是由要素之间的有机关联决定的。系统功能是面向系统的外部而言，指系统在运动中的活动，系统及其要素之间的构成秩序，表现为形体对环境的作用，反映了系统与环境的关系。机构和功能是系统和科学的核心范畴，二者之间对立统一，不仅决定着系统的存在和特征，而且制约着相同的发展和演化，二者是相互联系、相互依存的。没有结构就没有功能；没有功能，就没有结构。结构和功能的关系是决定的关系。3、控制和反馈控制和反馈是系统科学中一对十分重要的基本概念范畴。控制，使人们按照给定的条件和预定目标

24、，在一定环境中，对系统及其发展过程进行调整并施加影响的行为。也就是说，控制是施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体根据施控主体的目标而行动，并最终达到这一目标。控制有目的性、主动性。任何控制系统都是由控制对象、控制器、输入和输出四部分组成的，形成一定的耦合关系，形成信息流通过程，整个信息流通过程构成一个闭合回路。反馈，是借助于受控系统的输出信号反作用施控系统的输入信息并对系统的再输出发生影响，从而使系统受到控制和调节的过程。反馈是控制论中最重要的概念之一。反馈按其对输入信号的增强或减弱可分为正反馈和负反馈。在控制论系统中，一般依靠负反馈来调节和控制系统的有目的的行为。2.3.

25、3系统科学的共同原理1、整体原理整体系性是系统的本质特征，体现一切系统的共性。系统整体性的前提条件是内部联系的有机性。任何系统都不是要素的简单相加和偶然堆积，而是有机地组合为一个整体。所谓整体原理，是指任何系统都是有结构的，系统整体的功能不等于各孤立部分功能之和；或者说，没有结构的、没有功能的系统是不可能存在的。整体原理把我们通常所理解的事物的系统性、完整性、连贯性等上升为普遍原理，而且从结构与功能对立统一的意义上，揭示了整体和部分的关系。可以说，没有没部分的整体，也没有没整体的部分。2、有序原理系统各要素按照一定的程序和方式组成整体结构并有规则地运动，构成系统的有序性。所谓有序原理，是指任何

26、系统，只有开放、同外界环境有信息交换，才能有序，或者说，与外界环境没有信息交换的封闭系统，要使之有序是不可能的。系统由较低级的结构转变为较高级的结构，称之为有序；系统由较高级的结构转变为较低级的结构，称之为无序。系统的开放性，是系统有序原理适用的基础。3、反馈原理所谓反馈原理，是指任何系统，只有通过反馈信息，才能实现控制；或者说，没有反馈信息的系统，要实现控制是不可能的。一个控制系统，其信息通道必然是一个闭合回路。控制系统内的施控子系统把控制信息输入到受控子系统，受控子系统把反馈信息回授到施控子系统的输入端，从而比较、纠正和调节施控子系统作用于受控子系统的控制信息。整体原理、有序原理、反馈原理

27、是系统科学的三个基本原理，揭示了各种系统存在、演化、发展的共同规律，具有重要的方法论意义，从而成为对社会系统进行管理的若干方法论原则，指导着管理实践。2.3.4系统科学的基本原则1、整体优化原则按照系统观点，整体不等于部分的简单相加。这个原理首先是由古希腊伟大的哲学家和思想家亚里士多德提出的，即“整体大于它的各个部分的和”。这里不仅有数量的含义，更重要的是具有质量、功能的含义。从数量上讲是指整体不等于各个部分的数量和，而是等于各个部分连同它们之间关系的总和；从质量上讲是指整体具有各个部分所没有的功能。70年代形成的“大系统理论”提出了两条著名的原理：其一是，强求个别子系统的优化有可能导致无形物

28、性系统的全局最优；其二是，系统地全局最优要依靠对各子系统都起作用的协调变量。这两条原理深刻地说明了整体优化的本质，即正确处理全局和局部的关系。实现协调整体优化，首先要求管理者始终把管理协调的整体目标作为一切管理措施的出发点，整体目标既是协调运行的标准，又是评估系统的依据。其次，要求管理者注意各个部分目标的协调，即各部分目标之间的相互衔接、相互配合、相互支持，排除各部分目标之间的摩擦。2、合理组合原则任何一个系统都是通过组织内部的元素形成一定的结构。所谓合理组合是指对管理中的各个要素人、财、物、时间、空间、信息进行合理的搭配。系统内部的组合应具有有序性、聚合性、适应性。合理组合原则要求明确的系统

29、目标，并对各个部分进行定性和部分定量分析。合理组合原则是实现整体优化的前提条件和重要保障。3、环境适应原则系统环境是系统赖以存在和发展的全部外界条件的总和。任何一个系统都存在于一定的环境中，并在与环境的相互作用中显示其功能，环境体现为系统功能的约束条件。由于系统是有层次的，所以环境也呈现层次性。处于一定环境中的某个大系统对于相关的小系统而言是环境。系统的环境适应性包括两个反面的含义，一是指人们要为系统创造良好的环境，尽可能减少作为约束条件的环境对于系统的干扰，使系统在与环境的相互作用中充分发挥其功能；二是指系统应具有一种根据环境的变化不断调整自身、保持稳定的能力。环境总是发展变化的，从而影响系

30、统的功能。4、动态平衡原则作为物质存在形式的系统处于运动变化之中，任何一个系统的运动都是通过人流、物流、信息流来实现的，这三流随时间的变化影响着系统的有序、稳定和平衡的状态。系统的动态平衡原则，即是动与静的辩证统一，是动态与静态平衡的辩证统一。2.4培训体系建设目标紧紧围绕集团发展战略，以集团培训能力建设为核心，以强化全员培训，提高全体员工岗位胜任能力、推动员工职业化成长、着力打造核心人才群体为目的，建立为完成自主品牌百万化提供强有力的人力资源开发保障的战略性人力资源培训体系。2.5培训体系设计思路系统论的基本观点是从整体上研究事物，把研究的对象看作是一个由各部分要素组成的系统，根据这一观点，

31、我们可以把集团整体培训工作作为研究对象，把它看作是一个多要素、多层次和多功能的复杂系统，这个系统我们称之为培训体系，强调培训体系的整体功能与企业战略目标的统一，针对一汽集团培训工作在企业发展战略转型时期暴露出来的问题，尤其是在管理机制上的问题，进行全面分析，重新整合、优化各要素关系，设计“一汽集团战略性人力资源培训体系”，并在培训体系这个大系统中，建立四个子系统，即培训保障体系、培训课程体系、培训运行体系和培训成果转化机制，同时，通过建立集团培训管理运行评价控制体系进行负反馈调节，以保证整体培训系统的稳定性（图2-1）。该系统的输入：企业战略目标，企业人力资源战略、各类人员素质要求、企业外部市

32、场环境要求。该系统的输出：在数量和质量上满足企业战略要求的各层各类人员。系统：由四个子体系构成，四个要素之间相互联系、相互作用并与整体系统相互依赖、相互结合、相互制约，它们所发挥的整体功能是使系统的运作达到输出指标的保证。反馈：集团培训管理运行评价控制体系。它反向联系了输出和输入的关系，及时将整体培训系统在运行过程中存在的问题传送到输入端，通过有效的方法实施反馈调节，以保证集团培训体系处于系统稳定状态。企业培训体系是从属于企业人力资源系统，而企业人力资源系统又是企业这个大系统的一部分，因此，培训体系的构建，不仅要考虑满足企业大系统的目标和任务，同时还要充分考虑它与自身并行的人员招聘、绩效考核等

33、系统的关系及与人力资源系统并行的研发、采购、生产、营销等系统关系，以使所设计的培训体系是运行顺畅、和谐的系统。第三章战略性人力资源培训体系构建3.1建立培训保障体系3.1.1建立培训保障体系的目的理顺管理流程，形成各级培训组织相互衔接配套、相互协同运作的组织保障；完善管理制度，为集团各级各类人员培训提供制度保障；建设师资队伍，为集团自主培训提供师资保障；整合内外资源，为集团各种形式培训提供渠道保障。3.1.2培训保障体系的构成要素3.1.2.1组织保障1、明确集团各级培训组织(人力资源部、高级经理人员管理部、各分、子公司、控股公司、教育培训中心)之间的相互关系和管理流程。2、明确各级培训组织的

34、职责分工高级经理人员管理部：负责高级经理及后备人员培训的规划、计划、预算、过程监控和效果评估。人力资源部：责集团培训规划、计划、过程监控和效果评估；负责对各分、子公司培训规划、计划的指导和审核；负责集团教育经费的管理。教育培训中心：负责培训资源的整合并提供培训资源（师资、培训阵地）；负责集团公司级培训项目的开发；负责培训的实施和过程管理；负责培训效果评估。各分、子公司：根据集团总体培训规划和本单位的战略规划制定本单位的人力资源培训规划和年度实施计划；负责本单位培训项目的开发、实施、过程管理和培训效果评估。3.1.2.2制度保障1、培训组织责任制度集团必须建立明确的制度保证各级培训组织承担培训的

35、责任与义务,赋予他们以法定的权利开展培训工作,以防止个别领导把培训工作看成可有可无的事而造成培训计划的中断。2、领导责任制度对子公司经营管理者在人才培养战略、规划制定、计划执行、学时达标、经费保证等方面提出明确要求并纳入高级经理人员绩效考核体系。明确各级管理者对下属员工的培养责任，且每年必须承担一定量的培训任务，如高级经理对下属的培训每年不少于30学时，二级经理对下属的培训每年不少于20学时。3、建立培训规划、计划及预算管理制度建立培训规划、计划及预算的跟踪管理制度，确保培训规划持续滚动实施、计划按时间节点完成、经费落实到位。4、建立培训学时制度对各类人员规定岗位准入和技能提升必须受训的学时，

36、为实现周期化的培训提供政策支持。规定：高级经理及高级经理后备，每年接受培训时间不少于80小时；二级经理及二级经理后备，每年接受培训时间不少于40小时；专业技术及专业技术管理人员，每年接受培训时间不少于32小时；复杂技术工人，每年接受培训时间不少于24小时；新加入集团公司人员，将要从事专业技术及专业技术管理工作的人员，必须经过一年的见习期培训；将要从事基本生产工作的人员，必须接受不少于三个月的岗前培训；特种作业人员（已有特种作业证）每年接受特种作业安全培训不少于8小时；普通员工每年接受培训时间不少于4小时。5、建立与其它人事管理制度相配套的培训制度建立岗位准入培训制度。建立新员工入职培训制度。建

37、立晋级考核培训制度。员工在岗位序列内职级、薪级晋升必须首先经过专门培训并经考核达到规定的知识结构和能力要求，否则不能晋级。6、制定有效的培训激励政策对员工在岗位准入、技能提升和周期化培训等方面提出明确的激励和约束政策。如培训奖励制度、企业学历等同制度、学费报销制度、培训不合格不晋级制度等，将培训评估结果与绩效考核、能级晋升相结合。3.1.2.3师资保障1、建设一汽集团内部专家师资队伍。有计划、有步骤地将集团内部各专业领域的专家和专业带头人（包括退休专家）纳入集团兼职教师管理，作为集团的兼职教师的补充资源。2、建设一汽集团外部师资队伍。整合社会优秀师资资源和专家资源，作为集团公司外部智力资源编入

38、一汽集团外部师资库，用于集团高层人才和紧缺人才培养。3、建设一汽集团兼职教师队伍。兼职教师队伍是集团自主培训的根基，是能级平台内容培训的主要师资来源。为保证兼职教师队伍的质量和培育力度，制定兼职教师的选拔、培养、认证和管理程序，规定在职务晋升和职称评定中，具有兼职教师资格的人员在同等条件下，享有优先权。3.1.2.4培训渠道保障3.2建立培训课程体系3.2.1建立培训课程体系的目的根据企业战略目标对专业岗位的客观要求，结合职业特点，按照员工的成长规律，确定各类、各层人员的能级结构并搭建能级平台，分阶段设置有针对性的培训内容，形成基本职业素质训练和职业能力持续提升与培训有机结合的内容体系，引导和

39、促进员工职业化成长。3.2.2培训课程体系的构成要素3.2.2.1能级平台1、企业人培训平台入职人员培训平台包括新入职大学生、新入职生产操作人员和社会招聘的成熟的专业技术、管理人员。培训内容：了解企业的组织机构、历史沿革、发展战略及企业的核心价值观、人力资源的有关政策，熟悉一汽环境、掌握即将从事的岗位的基本技能，使新员工从了解一汽、感悟一汽到融入一汽。员工通用素质培训平台一汽员工必备的企业素质：深刻理解企业文化、具有良好的职业道德、忠诚一汽、团结协作、工作积极主动、敢于负责、持续改善等。2、岗位人培训平台也称岗位准入培训。从事某一岗位必备的知识、经验和技能，胜任该岗位工作要求所设置的培训内容。

40、根据岗位专业特点参照社会职业资格认证标准逐步搭建专业技术人员和专业管理人员上岗准入培训平台；结合职业技能鉴定搭建复杂技术工种和特种作业人员的上岗准入培训平台。3、职业人培训平台也称专业技能提升培训。在准入的基础上，结合职业资格认证等搭建关键岗位的专业技能逐级提升（如初、中、高级）的专业技术和专业管理岗位能级平台；结合职业技能鉴定和技师晋升标准搭建复杂技术工种和特种作业人员的岗位能级培训平台，开发生产操作岗位的能级培训平台。3.2.2.2企业各层各类人员培训内容依据集团战略和企业发展要求确定的各层各类人员应具备的能力结构和能力要素，对企业各层各类人员制定培训目标、设计培训内容、并针对内容需要开展

41、不同形式的培训。1、企业经营管理人才培训1）培训目标：以建设一支高素质的职业经理人为目标，按照德才兼备原则，培养一批政治过硬、知识结构合理、能够忠实代表和维护集团利益、实现国有资产保值增值的企业经营者。2）培训内容及形式：根据职业经理人的职业化素质要求，建立科学的培育机制，实施系统性培训。按照职业经理人的成长规律划分为三个阶段，即学习阶段（后备阶段）、成长阶段和成熟阶段，根据不同阶段的需求，确定不同的培训目标，设置相应的培训平台，实行阶段准入制。在学习阶段（后备阶段）：主要是进行以开发潜能为目的管理技术和管理技能培训，以课堂讲授、研讨互动的形式开展决策技术、创造技术、领导技术、营销技术、财务管

42、理技术等理论培训，从岗位对能力的要求出发，采取调研、演讲、无领导讨论、公文处理及领导角色扮演等形式进行岗位现实能力模拟训练，达到国家职业职业经理人资格认证标准。在成长阶段：按照国资委对企业经理人员的要求，适时与国内、国外知名院校合作，完全采取案例教学形式，通过对各种企业管理实践案例的分析和研究提高职业经理人的管理技能，同时在企业内部进行实际挂职锻炼，培养职业经理人的实际工作能力，促进职业化成长。在成熟阶段，不定期进行前瞻性管理理论专题培训和知名企业在不同发展时期的并购、重组及重大变革等战略案例，提高职业经理人的决策能力，采取同国内、国外先进企业进行经验交流和考察的形式，获得解决企业实际难题的能

43、力；通过模拟经营环境的专门训练，培养职业经理人身处逆境进行自我压力管理和冲突管理的能力。2、专业管理人员培训1）培训目标：以适应企业管理需要为出发点，通过管理知识、基本技能培训，提高普通管理人员的岗位胜任能力；以企业发展战略为导向，通过专业知识与管理技能培训，重点培养能够为企业提供决策支持和进行高效运行控制的不同领域的专家型人才。2）培训内容及形式：培训内容按培训对象的不同分为三部分：即全员共性化知识培训，普通管理人员的基本管理知识和基本技能培训、专家型管理人才的专业技能培训。全员共性化知识培训：结合企业实际，通过使命与责任、系统化思考、科学化管理、自我发展等若干个模块的培训，使企业全体管理人

44、员了解行业未来发展趋势及中国加入WTO后企业面临的机遇和挑战，强化企业管理人员的市场意识、危机意识,增强使命感与责任感；突破固有的思维定势,提高创新能力；系统地掌握管理技能、方法和工具，提升管理水平；正确认识、处理组织变革与成长中可能出现的问题，提高员工在组织变革中的适应能力和合作能力。普通管理人员基本管理知识与基本技能培训。以提高岗位胜任能力为目标开展岗位适应性培训。通过Office办公软件培训提高办公自动化水平；通过应用文写作培训提高公文写作与逻辑思维能力；通过思维方式的培训，掌握系统的思考方法，提高信息的分析、整合能力及综合解决问题的能力；通过项目管理培训提高将复杂的工作分解为最简单的可

45、控制单元，制定工作计划、进行工作进度的自我跟踪和有效的日程管理的能力。专家型管理人才专业管理知识与专业技能培训。突出技能训练、形成培训模块。根据企业新时期对高层管理人员的要求构建岗位能力和知识标准，形成提升性达标培训模块和国际化达标培训模块。根据不同专业领域专家人才个性化特点及任职能力要求实施差别化培训。开展前瞻性管理理论培训，进一步提高专业理论水平；通过参与重要项目和重要课题、关键事件锻炼等提高专业管理技能，同时跟踪国内、国际先进企业的管理经验，及时调整培训重点，采取国内自主培训与国外培训相互衔接、相互配套的培训模式，提高企业国际化管理能力。在培训过程中，根据企业发展的需要，把理论学习、技能训练、经验交流、问题研讨与工作改进紧密结合起来，在培训的方式、方法上，按需施教，注重实效，重点提高分析、解决实际问题的能力。3、专业技术人员培训1）培训目标：以能力建设为中心，在不断拓展知识面，学习新技能的同时，注重培养专业技术人员的学习能力、实践能力、创新能力和跨文化交流能力，针对不同领域不同层次的工程技术人员开展有针对性的差别化培训，培养一支能够结合本企业实际进行技术攻关、解决所从事的专业领域关键技术问题的优秀学科带头人。2）培训内容及形式：根据行业科技发展特