(店铺管理)联华超市案例分析最全版

1、（店铺管理）联华超市案例分析20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有联华超市案例分析第壹部分 企业的发展历程及俩个发展阶段 企业发展历程概述：上海联华超市有限 X 公司初创和 1991 年 5 月。1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模， 另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在 此期间， X 公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债 运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品 上。1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资， 建立控股合资子X公司，在原先

2、直营店的基础上不断向其他空间扩张。 继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永 昌超市。 1997 年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限 X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。 1998 年 X 公司 进入高速扩张时期。该时期 X 公司通过多渠道融资，多方式扩张，在 中国 21 个省份发展自己的门店。在此期间 X 公司不仅实现了规模的 高速扩张， 运营业务也向多元化方向发延伸。 除了传统的超市业务外， 仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和 电子商务等。 根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段： 阶段壹：1991 年

3、1997 年。阶段二：1998 年至今。第二部分 案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化：第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发 展，走负债运营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子X公司, 且大量吸收外资。发展单壹超市业务。在此期间， X公司内部管理能 力相对较强。第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未 大量向国内涌入，市场竞争较少。第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发 展多元化业务。此时， X 公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵 者。第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮

4、分国内超市 行业。第壹个发展阶段： 1991 年至 1997 年。在此期间 X 公司采用的 是壹体化战略。很明显， 1991 年至 1995 年期间 X 公司刚刚起步， 处于负债运营阶段， X 公司仍只有能力壹心发展她的主营业务，也就 是超市本身。然而经过三年的发展，X公司从7家门店发展成为拥有 41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时X公司又能进行壹体化战 略中的横向壹体化。从案例中我们不难见出，在 1996 年期间 X 公司 通过资本投资，建立控股合资子 X公司，在原先直营店的基础上不断 向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便 利等门店纳入旗下后，又且购了排名位于前

5、二十位的永昌超市，很明 显X公司在进行横向壹体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点， 使之遍布全国。再者，1995至1996年期间，X公司把大部分的资金 投入到生鲜食品运营这壹块。 1995 年，联华超市抓住市政府“菜篮 子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的运 营。 1996 年 3 月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。 1997 年 联华超市又有意识地将生鲜食品的运营和市政府的厨房工程贴近，在 山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初 步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应 基地，开创了超市和园艺场定向种菜的先河。和此同时

6、，联华超市为 了提升个性化运营的特点，仍扩建了 4000 平方米的生鲜食品加工配 送中心，和科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的 绿色食品、黑色食品、营养膳食，运营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分 割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等 19 类 1200 个品种 的商品。从联华近几年的实践来见，企业实现了由单壹零售商业向生 产、加工、销售壹体化的转变。这正是纵向壹体化的体现，通过对供 应商的兼且，从源头控制产品质量，节约成本。第二个发展阶段：从 1998 年至今。由于前期的资金积累和外资 的大量流入。这壹阶段 X 公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。 在全力巩固和发展标准食品型

7、超市的同时，联华超市在部分中心城区 和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市和百货商店的混 合体，且在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休 日”大众消费的需求。此外，联华超市有限 X公司仍将联华便利店的 发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的运营网络：世纪联华、联华超市、快客便利。这些都是他多元化发展战略的印证。第三部分量化SWOT模型分析环境要素优序矩阵高中低高高度优先高度优先中度优先O1/T1/W1/W2T2/S1/S2/S3/S4中高度优先中度优先低度优先02低中度优先低度优先低度优先上海联华超市关键环境要素分析关键环境要素权数等级加权分值机会001多元化

8、业务组合的未来0.341.202开设网上超市0.152.50.375机会要素得分1.575威胁TT1大量外资超市进入国内市场0.441.6T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食 品质量有保证0.152.00.3威胁要素得分1.9总分值100%3.475上海联华超市关键环境要素分析关键环境要素权数等级加权分值优势S1本土能力强超市选址靠近市民0.23.00.6S2对国内政治环境更加了解0.152.00.3S3和国内供应商沟通更加方便0.152.00.3S4有自己的蔬菜大棚生鲜食品质量有保证0.152.00.3优势要素得分1.5劣势W1超市管理人员素质不高管理能力落后0.24.30.86W2商品种

9、类不多0.152.00.3劣势要素得分1.16总分值100%2.66SWOT综合分析、键竞争要素2.66、关键环境要素、3.475、优势（S）1.5S1S3S2S4劣势（W）1.16W1W2机会（0） 1.57501022.3625SO战略1.827WO战略威胁（T）1.9T1T22.85ST战略2.204WT战略通过上述SWOT量化分析我们发现，在后壹个时期 X公司所采 取的战略是合理的。战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免 威胁。带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。外资超市进入 中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择和

10、其硬碰硬，而是选择在 发展好自己优势业务时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。 我们 先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持 1998 年前的专壹化战 略，把所有资金用于超市业的且购上，和外商争夺天下的话，壹方面 我们缺少先进的专业管理团队，另壹方面我们再规模经济上远落后和 这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超 市火拼，要落得俩败俱伤可能是最好的结果。然而，联华超市选择了 立足自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛 马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑 是理智的。所以我认为联华超市在后壹阶段选择的战略是合理的。第四部分面对现状，中

11、国零售业该怎么办？一、走规模化的道路。作为中国最大的连锁企业联华超市年销售额为 140 亿人民 币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着 2400 多亿的年销售额，俩者相 差甚远。比较国内的连锁企业和国外的，我们不难发现，国内的连锁 企业有个通病就是规模小。众所周知，规模化是企业实现利益的基本 条件，壹个简单的例子，壹件商品你拿壹件需要 10 块钱，然而你那 100 件、1000 件甚至更多是价格就要远低于 10 元。然而这么做的前 提就是企业的规模化发展。规模化发展的优势不仅体当下进货成本 上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的， 这就在另壹个程度上限制了你的发展。由此可见规模化

12、对于超市行业的重要性。二、先进的管理手段。上面我们提到企业的规模化运营，然而规模化运营是需要先进的 管理团队做支持的。没有专业的管理团队，壹旦出事就会造成企业的 “多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的 增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能和之相适应。为此，联 华每年招收 50-60 名顶尖的大学毕业生进入 X 公司管理层，且为店员 提供内部培训课程。然而这样就能和历史更久、资金雄厚的竞争者所 具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。我们不妨见壹下沃尔玛在 这方面是怎么做的。沃尔玛投资 7 亿美金购入先进的卫星通讯系统， 控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场 需求。对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。三、人性化营销，留住顾客的心。既然我们再某些软件上无法和大型外资超市相抗衡，为何我们不 从顾客的心入手？存包处