2012人力资源期末复习资料

1、2012人力思考题（1）1、人力资源开发与管理的定义：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。2、人力资源管理与传统人事管理的区别：管理涉及的项目管理涉及的项目传统人事管理观念员工是具有主观能动性作用的资源员工是投入的成本负担内容不仅是人员与劳动力的管理而且是人力资本的管理人员与劳动力的简单管理范围扩大到非正式组织、团队乃至组织外的人力资源正式组织内组织结构树型、矩阵型扩大到网络型树型或矩阵型视野广阔、远

2、程性较狭窄性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重“管人”功能系统、整合单一、分散地位从决策层到全员人事部门执行层作用决定企业前途提高工作效率与生活质量工作方式参与控制、隐秘协调关系合作、和谐监督、对立角色挑战性、动态的例行性、记载式导向组织目标与员工行为目标一致组织目标与员工行为目标分离3、现代人力资源部门在组织中扮演的新角色？A、战略伙伴 B、专家顾问 C、员工服务4、战略性人力资源管理的基本特征？主要体现在？A、战略性，主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配B、系统性，主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理C、匹配性，包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配主要是指人力资源

3、管理战略与组织战略的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能的匹配，以及人力资源管理系统内部个职能的相互匹配。D、动态性，主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。5、人力资本能否创造利润的前提条件？A、 良好的制度环境 B、社会流动条件 C、不断增加人力资本存量 D、合理配置与有效激励6、人力资源管理的理论基础（1）、人性假设理论：X理论 Y理论；四种人性假设理论（经济人假设、社会人假设、自我实现人理论、复杂人假设）（2）、激励理论：内容型激励理论（需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就

4、激励理论）；过程型激励理论（期望理论、公平理论）；行为改造型激励理论（目标设置理论、强化理论）7、麦格雷戈X理论Y理论的基本内容是什么？对人力资源管理有什么样的启示？X理论：（1）、大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。（2）、大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。（3）、大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。（4）、大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。（5）、大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他

5、们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。（6）、大多数人干的工作都是为了物质和安全的需要，人工作时为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。（7）、只有少数人能克制自己，这部分应当担负起管理的责任启示：严格控制的管理方式，以金钱为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。Y理论：（1）、一般人并不是天性就不喜欢工作的，大多数人愿意工作，愿意为社会、为他人作贡献，工作中体力和脑力的消耗就像是游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境

6、而定。（2）、大多数人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责人，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人来说是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）、人具有自我指导、自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是不矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。（4）、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。（5）、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。

7、（6）、人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分得到了发挥。启示：管理者要创造一个使人发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。8、激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。过程：需求动机行为需求得到满足新的需求双因素理论：又称“激励因素保健因素”理论 赫兹伯格 满意没有满意 不满意没有不满意意义：促

8、使管理者注意工作内容方面因素的重要性；更多地从激励因素入手，满足员工在这方面的需求，这样才能使员工更加积极主动地工作。鲇鱼激励法：即竞争机制，通过竞争使员工产生危机感，从而发挥出平时没有意识到的潜力。当代激励理论的综合内容中包括：（1）、内容型激励理论：需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论（2）、过程型激励理论：期望理论、公平理论（3）、行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论9、工作分析也称职务分析，内涵：它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管

9、理技术。 10、工作说明书和工作规范工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。11、工作分析的术语及概念（1）、任务：指企业或组织一旦成立便有其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列具体的行动与事件，它们被统称为任务。（2）、工作（或职务）：一项工作通常由为达到组织目标必须完成的若干技能、知识、经验相似的任务组成。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要多个人完成。（3）、职务（或岗位）：职位是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个职位（或岗位）。12、职

10、责：指由某个人在某个方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。职位：一个人完成的任务和职责的集合。职业：指一个人在他的整个工作生涯中选择从事专业或职位的一个总的行为过程“职业锚”：指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。它实际上就是人们选择和发展事业时所围绕的中心。 13、工作分析的过程（1）、准备阶段：明确工作分析的意义、目的 对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系确定调查对象，选择样本，明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的

11、内容、方法、具体的步骤及注意事项（2）、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定（3）、分析阶段：仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决（4）、完成阶段：工作分析的最后阶段，主要

12、任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书14、做一个工作岗位分析15、人力资源规划：指为确保企业在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套措施。16、人力资源规划从内容看，可以划分为：A、总体规划：以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等做出总体的安排B、业务规划：包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效

13、评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等等。17、人力资源规划的程序一般包括哪几个阶段？（1）、评价现有的人力资源 （2）、预测将来需要的人力资源（3）、制定满足未来人力资源需要的行动方案 18、企业人力资源规划一般包括？（1）、分析问题：企业需求；外部因素；内部供给分析（战略规划）（2）、预测：员工结构；员工数量；组织和工作设计；需求、供给预测（战术规划）（3）、行动方案：人员审核；招聘；提拔与调动；组织变化；培训与开发；工资与福利（作业规划）19、人力资源预测的内容是什么？需求预测中需要考虑哪些因素？20、人力资源预测包括两个重要的内容：需求预测和供给预测需求预测：是组织为实现既定

14、目标而对未来所需员工数量和种类的估算。供给预测：确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程。21、需求预测中需要考虑的因素？在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。除上述因素外，还要考虑其他几个方面的因素： 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）； 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，这一点尤为关键）； 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 本部门能够获得的经济资源。 22、德尔菲法的特点？A、吸取和综合了众多专家作为预测的智慧

15、信息，以避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够准确的缺点B、不采用集体讨论的方式C、往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐趋向一致，有较高的预测准确性23、人力资源预测的结果？A、供不应求：企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点工作，招收一些临时工等策略。B、供需平衡：企业可做一些内部的工作调换，以增加员工的工作积极性。C、供大于求：企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬，缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同等方法。24、企业应该如何实现供给与需求的平衡？（1）、供给和需求总量平衡，结构不匹配A、进行人员内部的重新配置 B、对人员进行有针对性的专门培训

16、C、进行人员的置换（2）、供给大于需求A、扩大经营规模 B、永久性地裁员或者辞退员工C、鼓励员工提前退休 D、冻结招聘E、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资 F、对富余员工进行培训（3）、供给小于需求A、从外部雇佣人员 B、提高现有员工的工作效率C、延长工作时间，让员工加班加点 D、降低员工的离职率，减少员工的流失E、可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求25、招聘：通过各种信息途径，寻找和确定工作候选人，以充足的数量和质量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘内容主要构成：一是向应聘人说明“工作是什么”；二是选择“什么人适合这工作”。外部招聘的主要渠道：招

17、聘广告、就业服务机构、猎头公司、招聘会、校园招募、员工推荐、网上招聘、其他招聘的途径：外部招聘和内部招聘内外招聘各自的优点和缺点？（1）、内部招聘的优点：A、有利于鼓舞士气 B、有利于保证选聘工作的正确性 C、有利于被聘者迅速展开工作 D、有利于内部资源的充分利用内部招聘的缺点：A、引起同事的不满 B、容易造成“近亲繁殖” C、从内部招聘到的人可能是组织中最合适的人，却并非是最合适职位的人（2）、外部招聘的优点：A、能够为企业带来活力 B、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 C、有较广泛的来源来满足组织的需求 D、由于大多数应聘者有一定的经验，可节省大量的培训时间和费用外部招聘的缺点：A

18、、外部人员不熟悉组织流程 B、对内部员工的积极性造成打击 C、组织对应聘者的情况缺乏深入了解26、设计一个招聘广告。27、招募广告的一般内容：公司简介、工作性质或内容、应聘者应具备的资格条件、联系方式、应聘者需提供的材料、公司所提供的薪酬福利。28、如何使招聘广告有效?A、选择适当的媒体 B、包含必要的信息C、能引起求职者的注意 D、能引起求职者的工作兴趣E、能引起求职者申请工作的愿望 F、能鼓励求职者积极采取行动29、招聘录用工作的程序：人员需求分析制定招聘录用计划征招宣传应聘者资格审查考试和测试应聘面试录用决策体格检查岗前培训试用期考察30、影响企业招聘的因数主要有哪些？（1）、外部因素：

19、A、国家的法律法规 B、外部劳动力市场 C、竞争对手（2）、内部因素：A、企业自身的形象 B、企业的招聘预算 C、企业的政策31、面试的基本类型？A、结构化面试：按照事先制定好的面试提纲上的问题逐次提问，并按照标准格式记录下面试者的回答以及主试人的评价。 B、非结构化面试：面试没有应遵循的特别形式，主试者可以问随机想起的问题，谈话可以向各个方向展开C、半结构化面试：将上述两种方法结合起来使用。32、培训：指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。经过培训之后，一般要求员工能较快地把这种技能运用于工作之中，马上给组织带来收益。 培训的类

20、型？A、职工上岗前培训 B、在职员工的培训 C、厂长、经理的培训D、管理人员的培训 E、工程技术人员的培训33、岗前培训的主要内容包括？（1）企业文化培训：企业发展史、企业经营理念；企业的各项规章制度及行为规范；企业的内外环境、厂容厂貌、产品和设备、品牌和标识。（2）业务培训：参观企业生产的全过程，请熟练技师讲解主要的生产工艺和流程；请企业的总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据个人的不同岗位，分类学习本岗位有关业务知识、工作流程、工作要求及操作要领。 34、一个完善的员工培训计划应该包括哪些内容？A、 培训时间和进度 B、培训时间和进度 C、培训地点和场所D、 培训内容和

21、方法 E、培训负责机构 F、培训评价方法G、 培训对象 H、培训经费预算35、企业对员工进行的培训，其特点是？（1）、具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当时所需的知识和技能（2）、培训的内容与现在的工作内容相关（3）、对于经验要求更多36、培训的准备工作？（资金、物力、人力准备）培训需求分析、制定培训计划、确保受训人对培训做好充分的准备37、绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效：是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的

22、结果或履行职责的效果。绩效的特点：多因性、多维性、动态性38、绩效考核目标：也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。绩效考核目标的内容有哪些：由绩效内容和绩效标准组成绩效内容包括绩效指标好绩效指标39、绩效目标的设计的“明智（SMART）原则”的具体内容是什么？（1）、具体：指绩效考核要切中特定的工作指标（2）、可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的（3）、可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（4）、现实性：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（5）、有时限：注重完成绩效指标的特定期限40

23、、关键绩效指标体系作为系统化的指标体系包括：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人级关键绩效指标41、绩效考核有哪些类型？谈谈其各自的优缺点以及适用范围？A、 效果主导型特点：关注结果，而不是行为；考核的是工作业绩，而不是工作的过程。优点：考核的标准容易制定，考核时容易操作。缺点：考核具有短期性和表现性。适用范围：适用于相对成熟、规范化、流程化的企业；同时也适用于中、小企业中的具体生产操作的岗位（或企业初创期的部门负责人）。但对于事务性的岗位就不太适合。B、 品质主导型特点：考核的是员工在工作中表现出来的品质。优点：可以考核出员工的能力，辅助进行员工的潜能开发。缺点：考核很难量化与衡量、

24、操作性和效度差。适用范围：适用于业务平稳发展的企业；具有一定职业素质的职业经理人（中层领导）。C、行为主导型特点：考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现。优点：考核的标准容易制定，操作性较强。缺点：关注过程，不太关注结果。适应范围：适用于结束创业期后需要规范化、流程化的企业；业务稳定发展需要培养接班人（梯队建设）的企业；管理性、事务性的岗位。42、绩效考评：就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。流程：确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果43、建立一套完整的绩效考评体系，包括哪些方面的内容

25、？A、 选取考核内容B、 根据企业（岗位）实际情况选择考核的类型C、 编写考核项目D、 选择考核方法E、 制定考核制度44、平衡计分卡（BSC）是一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从哪些方面进行评估？其特点是什么？评估角度：A、内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？B、财务角度：我们怎样满足股东的要求？C、客户角度：客户如何看我们？D、学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？特点：A、外部衡量与内部衡量之间的平衡B、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡C、定量衡量和定性衡量之间的平衡D、短期目标和长期目标之间的平衡45、报

26、酬：指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬类型、构成：A、直接经济报酬：指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。B、 间接经济报酬：指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。 C、 非经济报酬：通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。 46、公平性公平是指员工被公正对待的感受 A、外部公平：指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。B、内部公平：指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬C、个人公平：指组

27、织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。 D、小组（部门）公平：指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。如：不努力工作，离职等。所以，组织必须力争保持报酬的公平性。47、一个有效的报酬体系应满足哪些条件？（1）、报酬被员工看做是公平的 （2）、报酬具有竞争性（工资水平领先） （3）、报酬与绩效相关（激励性） （4）、报酬适合员工的需求 48、补贴、津贴津贴是为了减轻由于恶劣的劳动条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿。人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带毒作业

28、、不体面的工作；而把与生活相联系的补偿称为补贴。49、工资率的确定主要包括哪些步骤？（1）、进行薪资调查（2）、工作评价确定每个职务的相对价值（3）、将类似职务归入同一工资等级（4）、确定每个工资级别的工资幅度（5）、对工资率进行微调50、集体奖励计划：利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划51、薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。52、薪酬水平：指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。薪酬结构

29、：指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。反映了企业内部各个职位之间薪酬的区别，对员工而言具有重要的价值。53、宽带薪酬：指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特点：每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上；可以应用于职位工资体系，更适用于技能工资体系优点：（1）、支持扁平型组织结构（2）、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（3）、有利于职位轮换与调整（4）、能密切配合劳动力市场上的供求变化（5）、有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变54、什么是克尔式蠢举

30、？举例说明。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文·克尔称为“克尔式蠢举”。 以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子 :我们希望的是 我们常常奖励的却是 长期增长，持续责任 眼前收益，短期行为 团队合作 个人努力 精简机构，企业重组 增加人员和预算 注重节俭，减少开支 经费未用完，削减来年经费划拨（鼓励乱花钱） 全面质量管理 为了及时发货而不管产品有无缺陷 坦率指出缺点错误 报喜不报忧 创新思维，敢于冒险 走老路，不犯错 员工的参与和赋权 对企业运作和投资的严密控制 55、克尔式蠢举产生

31、的原因是什么？给我们什么样的启示？（1）.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长 远效果; （2）.过度强调对可见行为的奖励，很难用量化形式 观察到的行为往往得不到奖励 ;（3）.过度强调公平而不追求效率（鼓励低效率）。 启示：总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。56、人才中介市场的具体形式？ 人力资源案例分析思考题 （2） 1.A公司是一家大型国有企业，公司采用职能式组织架构A公司想要加强了公司的绩效考核工作。A公司的做法通常是由高层与相关的职能部门人员组成

32、考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，；被考核者的德、能、勤、绩等情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面

33、挂钩，但最后的结果总是不了了之。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。

34、考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。问题：简要分析该公司在绩效考评后取得的效果和不足，并提出改进措施。效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3分）存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1分）；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1分）。改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定

35、相应的绩效考核制度。（1分）明确绩效考核的原则和目的。（1分）完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（2分）建立考核的评定与奖惩制度。（2分）进行考评结果反馈。（2. 从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身

36、边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对子又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个

37、部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人

38、才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。试分析

39、：（1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？（2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？1、台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。2、但内部招聘也有其优缺点： 一是，内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。二是

40、，内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。3小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准能

41、在第四季度初完成。然而，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。问：运用需求层次理论分析小李为什么跳槽？有什么样的启迪？（1）马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况；一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条