02科研开发体系战略报告

1、机械科学研究院（集团）战略规划报告第二部分集团科研开发体系战略定位分析报告0(300(502004 年 8 月i目 录第一章科研开发体系现状与存在问题分析 .12.1.科研开发体系现状 .1.2.2.科研开发体系存在问题.1.第二章科研开发资金来源分析.4.3.1.科研开发体系资金来源现状 .4.3.2.科研开发体系资金来源趋势分析一一国家投入 .43.3.科研开发体系资金来源趋势分析一一自身投入 .8第三章科研开发体系战略目标与定位 .114.1.科研开发体系战略目标 .1.14.2.科研开发体系战略定位.1.1第四章科研开发体系运作模式设计 .45.1.宏观运作模式.1.45.1.2.机械

2、院/集团科研开发体系最终运作模式设计 .155.1.3.机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤.235.1.4.机械院/集团科研体系宏观运作模式小结 .235.2.微观运作模式.235.2.1.引入项目运作制 .245.2.2.机械院/集团科研体系微观运作模式小结 .25第五章科研开发人员考核激励模式设计 .266.1.对科研开发人员的考核 .26i6.2.对科研开发人员的激励 .26机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询i第一章科研开发体系现状与存在问题分析2.1.科研开发体系现状技术/ /研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的重要

3、特征, 也是我们多年来的优势所在。从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院 各二级单位均有着较高的比例45%45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。从此次访谈的结果我们也可以看到，多数二级所均具有较高的行业地位，这是过去国家 科技投入向科研院所倾斜的结果，同时也是各二级所多年来研发实力积累的体现。22 科研开发体系存在问题1.1.定位模糊改制后，原有的研发体系又加上了发展自身产业的担子，承担起同时为国家、行业和产 业服务的三重角色，三重”身份一方面是对院研发实力的再度肯定，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是

4、行业发展的排头兵，同时在科技 体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建设和发展中。正是这种 同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级 单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领” 还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为 自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、 行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进 步，还是一种倒退？在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上的模糊，所与所之

5、间对于科研的认识 出现了差异，机械院/ /集团总部与各所对于科研的认识亦无法达成一致。这样导致的直接结果 一方面是不能按照不同服务对象的差异来进行不同的区别，做到有的放矢，提高效率；而另 一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人员流失。/ /集团机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-2 -而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务重心等方面均存 在差异，如表 2-12-1 所示。表 2-12-1 :机械院科研体系服务对象及差异分类服务对象差异国家服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资助，多是一些 关系国计民生的重大项目，偏向基础

6、性、前沿性和综合性技术的 研究与开发，资源集中配给到全国的三大区域，研究成果见效慢行业服务对象是所处行业内的企业，包括大中小企业，通常以委托开 发的形式合作，多是解决一些企业发展中遇到的技术难题，冋时 包含一些行业基础共性的研究与开发产业服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整体解决方 案中的一部分，多是根据具体的客户需求进行个性化技术研究， 要求研发与市场情况紧密结合的同时兼顾产业未来的长远发展2.2. 研发方向发散由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性，导致多数所不 愿也不能对已有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散。在过去研究所的运作模式下，科研的经费由

7、国家划拨，因此各所学科领域越多越齐备， 就可能从国家那里申请到越多的经费支持。 而在该企及即将启动的改制过程中， 科研究竟应 该走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面前不得不面对的问题。3.3. 科研开发中缺少主动意识各所的科研开发课题多是由我们的客户和国家提出。主动地根据未来市场需求进行研 发的意识不足。4.4. 科研开发存在断档各所的研发力量分配在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到机械院/ /集团未来产业的发展后劲。我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共 性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客 户的产品，而

8、另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在 着应用研究的断档。5.5. 科研设备老化各所的实验设备存在着不同的老化现象，除新成立的机科股份有一批新购置的实验设备 以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置，这将对未来各所的实验/ /机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-3 -研究能力造成比较大的影响。6.6.多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门，如下表。表 2-22-2 :各二级所研发中心建立情况统计表建立 与否所名称现状描述已建立研发中心

9、郑州所今年刚成立研发中心，主要为产业服务沈铸所自身研发中心所的课题，与产业结合较差。军工领域科研 与产业的结合较为紧密，军工科研项目攻关后多能向产业 转化哈焊所研发与产业的结合一般，缺少近几年的研发，多是将以往 的研发结果进行转化、改良未建立研 发中心自动化所产业化强，产品开发能力强，但基础应用研究投入不够试验场主要业务是试验和认证服务，研发方面有一些横向课题机电所产业化强，产品开发能力强，但基础应用研究投入不够武 汉所: :没有研发中心机科股份没有专门的研究中心，把国家纵向项目投入作为技术储备一院没有研发中心生产力促进中心没有研发中心7.7. 集团整体的研发体系尚没有建立当前，机械院/ /集

10、团尚没有建立起一套完整的与院/ /集团体系相匹配的科研开发体系。8.8. 各所的微观运作模式仍然是课题承包制根据调查，各研究所的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段/ /模式。这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主 要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展 单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务 单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观 的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段一一所统一

11、管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的二级所均处于 第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看，大多数的二级所仍是课 题承包制。而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐渐显现出其弊端，主要表 现在规模难于扩机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-4 -大、既抓技术又抓市场、人才难于复制、过程难于监管和零散而缺乏全局观 五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会进一步对此进行分析和阐述。9.9.研发体系存在问题小结至此，我们对机械院研究开

12、发体系中存在的问题进行一次梳理和小结，我们看到研究开 发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/ /所科研体系构建、课题运作模式和人员激励，都可以最终归结到我们科研开发体系的定位模糊。因此，我们认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自身 的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的症结，而要解决研发 体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问题。第二章科研开发资金来源分析3.1. 科研开发体系资金来源现状机械院自身发展所需的研发资金投入主要来源于国家/ /政府资源，少量来自于院/ /所科技开发基金，前者是后者的十倍。在下面

13、的分析中，我们将分别就这两大类科研开发体系的资金来源进行趋势分析。3.2. 科研开发体系资金来源趋势分析国家投入国家对机械院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种投入首先将 受到我国国民收入总量变化的影响，然后依次是国家对科技工作的重视程度和科技投入力度， 科研院所在国家科技创新体系中的定位和地位，中央部门属科研院所在科研院所中的地位， 最终将受到机械院/ /集团与其他各个同级研究所之间相互竞争和博弈的影响。从宏观到微观， 从国民经济的整体发展状况，到机械院/ /集团科研开发体系与其他所之间的实力比较，亦即是机械院/ /集团自身的科研开发实力，都将影响到机械院/ /集团从国家得

14、到的研发资金支持总额。下面，我们就循此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，首先构建一个机械院/ /集团的政府科研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对 机械院/ /集团科研投入的趋势分析。1.1.机械院从国家/ /政府获取研发投入的计算模型R&D对机械院=GDPXGDPX科研院所R&DX中央部属R&DX对机械院R&D如果对上述公式进行分子分母的约分，则可以得到左方“对机械院R&DR&D 投入”等于右方“对机械院 R&DR&D 投入”，等式成立。那下面我们就按照既定的分析思路，机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-5 -2.

15、2. GDPGDPGDPGDP 总量的反映了一国国民经济的发展状况，是一个国家经济实力的重要体现。我国 GDPGDP 近几年呈高速增长趋势，预计未来中短期将仍保持高速增长，但中长期后，这种增长的 速度将放缓。3.3. R&DR&D 占 GDPGDP 总量的比例R&DR&D 占 GDPGDP 的比例反映了一个国家对于科技的重视程度。R&DR&D 占 GDPGDP 中的比例在近几年来一直呈上升趋势。从19961996 年的 0.6%0.6%，到 20002000 年第一次突破一个百分点，再到 20022002 年的 1.23%1.23% ,这种相对比例的高速提升充分反映了我国这几年来对于科技工作的

16、重视。用于指导我国20002000 年到 20202020 年国家科技投入的国家中长期科学技术发展纲领，也明确指出了 要提高科技投资强度”，保证国家财政拨款稳步增长 ”。进一步将这一比例放置于全球科技环境中进行一个比较，我国与R&D/GDPR&D/GDP 大于 2%2%的瑞典、美国、日本等全球科技强国之间尚存在很大的差距。然而，尽管我国的这一比例仍低 于多数的工业化国家，但相比其他发展中国家而言已经处于最高的位置。这表明，一方面在 短期内我国科技研发投入占 GDPGDP 的比例还有着继续上升的空间，而另一方面这一比例在中长期中的上升空间将不断缩小，上升速度放慢。4.4.科研院所 R&DR&D

17、投入占全体 R&DR&D 投入的比例一般而言，一个国家科研开发的主体主要四种类型：除科研院所以外，还有企业、高等 院校和其他一些诸如私立的科技研发实体。 他们在一国科技创新体系中分别承担着不同的角 色。 因此“科研院所 R&DR&D 投入占全体 R&R&D D投入的比例”是一个国家各研发主体之间能力比 较和国家总体政策引导两个因素综合作用的结果。我国科研院所自 19901990 年以来的研发总投入折线图，除20002000 年外，整体保持上升的趋势。但总量的增加并不能反映各科技创新主体之间的相对变化，让我们进一步对科研院所在 我国科技创新主体之中的相对位置进行分析。从图中可以明显地看到，我国科

18、研院所在全国 R&DR&D 总投入中的所占的比例随着1981985 5年国家科技体制改革不断深入逐年下降，其在我国 R&DR&D投入中所占的主导地位在 19981998 年被企业所代。而在 19991999 年后，国家更进一步明确了企业在 国家科技创新体系中的主体地位。19991999 年 8 8 月 2020 日中共中央国务院关于加强技术创新发机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-6 -展高科技实现产业化的决定中明确指出要“促进企业成为技术创新的主体 ”“国家支持和鼓励大型企业集团提取一定数量的资金，集中用于共性、关键性和前沿性重大科技问题的 研究开发和产业

19、化投入”。我们将这一比例放在世界范围内进行一个横向比较可以发现，与欧美工业化强国相比， 我国科研院所的科研投入所占比例仍然明显高于除俄罗斯以外的其他工业发达国家。相比法 国、德国这样的欧洲国家，我国的科研院所在R&DR&D 投入中所占比例是他们的两倍；相比英、美、日这样的国家，我们是他们的三倍。如果说我国的科技体制改革在某种程度上是参照了 发达国家的先进经验的话，那这样的改革显然还将进一步向纵深推进。因此，我们认为，未来无论是中短期还是中长期，我国的科研院所在国家R&DR&D 投入中的比例还将进一步呈下降趋势。5.5.中央部属科研院所 R&DR&D 投入占全体科研院所 R&DR&D 投入的比例

20、一个国家科技创新体系中的主体可以按照功能定位的不同分为四大类，同样，科研院所 亦可以按照一定的标准进行进一步的划分。下面，我们将根据隶属关系的不同进一步对我国 不同类型的科研院所进行分析和研究。按照隶属关系的不同，我们可以将科研院所分为中科院、中央部门属、省级部门属、地 方部门属、地市级部门属和计划单列市部门属六大类，机械院属于其中的中央部门属科研院 所从图 3-93-9 中我们可以看到，中央部门属和中科院的R&DR&D 投入均保持着快速的增长。图 3-93-9 :政府在六大类科研院所中R&DR&D 投入经费情况160140120单位：亿元10080604020政府投入自然科学和技术领域的资金

21、 按科研院所隶属关系分类情况199819992000 200120022003地方部门属省级部门属计划单列市部门属一一地市级部门属一中央部门属r 中国科学院1997但从相对比例上看，9797 年后，中央部门属科研院所在R&DR&D 投入中所占的比例基本上维机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-7 -机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-8 -持在一个水平上，而相反，中科院在其中的比例却大幅上升，从 19971997 年的 11.1%11.1%上升到 20032003年的 22.6%22.6%，如图 3-103-10 所示。这反

22、映了国家政策向中科院等这样的从事基础研究的科研院所的倾斜。 这在国家的相关科技战略中也得到了充分的印证：用于指导我国20002000 年到 20202020年国家科技投入的国家中长期科学技术发展纲领在第二点的“战略与方针”中的第8 8 条中明确指出：“基础和应用基础研究要保持一支精干的高水平队伍，国家应稳定地给予支持。要充分发挥中国科学院和高等院校的作用，加强两者的协调与合作，以利于培养人才，保持 活力”图 3-103-10 :政府在六大类科研院所中R&DR&D 投入比例情况囲此我们風为，中尽管在中短期方国家还会基本保持中央计部署科研院所在研发投入中啲相 对比例，但随着政策的进一步倾斜和科研院

23、所改制的不断推进，这一比例将在中长期中下降。6.6.对机械院 R&DR&D 投入占中央部属科研院所R&DR&D 投入的比例机械院 R&DR&D 投入占中央部属科研院所中 R&DR&D 的比例，在一定程度上反映了机械学科在 众多学科之中的发展地位，同时也反映了机械院相比其他中央部属科研院所在获取国家R&DR&D投入的相对竞争优势。从总量上看，自 20002000 年后，国家对我们机械院的R&DR&D 投入除 20012001 年外，基本上呈上升趋势。而从相对量上看，国家对机械院的 R&DR&D 投入占其对中央部属科研院所 R&DR&D 投入的比例 基本上维持在 0.5%0.5%的水平上，这一比例

24、，我们认为在未来几年内，随着我国从“制造大国” 向“制造强国”的转变而对相应研发的需求，将不会出现下降。100%80%60%40%20%0%政府投入自然科学和技术领域的资金 按科研院所隶属关系分类比例情况1997199819992000200120022003机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-9 -7 7小结我们将前面分析的各个因素列入下图3-133-13，可以得到未来 3-53-5 年国家对机械院/ /集团 R&DR&D投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，机械院从国家/ /政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。图 3-133-1

25、3 :机械院 R&DR&D 投入趋势对机械院R&Dv科研院所R&Dv中央部属R&Dv对机械院R&DR&D投入=GDPXGDP只R&D只科研院所R&D只中央部属R&D根据因素分解后的分析，我们认为中长期中国家/ /政府对于机械院的投入变化将呈现出“先升后降”的变化。33 科研开发体系资金来源趋势分析自身投入在国家对机械院科研投入将逐渐萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自身的产业。 下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化趋势。1.1.研发投入的保证是企业尤其是科技型企业寻求可持续性发展的必然选择我们选择了全球 4747 家装备制造业企业进行了分析，分析的结果主要有两个：第一

26、，人均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正相关关系，即人均研发投入越多，人均的收入就越多。第二，全球 4747 家机械装备供应商的平均研发投入资金约为其销售收入总额的3.3%3.3%。总量/比例?勺10万亿g?上升趋势中短期趋势t中长期趋势1?上升减缓T?约为1%?约为27%?上升趋势t?下降趋势1?上升减缓?下降趋势t1?约为35%?约为0.5%?保持稳定?保持稳定?下降趋势?保持稳定1机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-10 -2.2.来自于产业的研发投入将成为机械院未来研发投入的生力军而对比 20032003 年机械院的院/ /所科技开发基金投入，仅

27、仅占到了当年总收入的0.74%0.74%，如图 3-173-17所示。相比之下，政府投入科研经费虽然占到了7.5%7.5%，但由于政府课题与自身产业发展存在着一定程度上的非相关性，使得这一部分科研投入与产业发展的协同度并不高（具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐渐减少，机械院如果想在未来3-53-5 年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自我科技开发基金的投入就必须相应的逐渐增加。机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-11 -3.3.小结未来院/ /所科技开发基金的投入将呈稳步增长的趋势。机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析

28、报告新华信管理咨询第三章科研开发体系战略目标与定位4.1. 科研开发体系战略目标结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/ /集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图 4-14-1 所示。机械院/ /集团未来的总体目标是“成为中国机械装备制造业技 术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”。4.2. 科研开发体系战略定位1.1.科研开发体系定位首先，随着机械院/ /集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。机

29、械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-12 -同时，将随着未来研发资金来源的变化，机械院/ /集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主。2.2.科研开发体系研发深度定位根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类 型。如表 4-14-1 所示。表 4-14-1 :科研研究国际通用分类分类内容基础研究是指为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不 考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响应用研究是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的

30、 技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志产品开发又称发展研九，匕是应用基础研九和应用研九的知识和成果，寻找明确具体的 技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设 备、新材料等在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图4-44-4 所示，在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院和高等 学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支持。图 4-44-4 :中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图经过 19851985 年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基

31、础研究 方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而 对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研国宀爲政府资金支持力度机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-13 -究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条 上的脱节，如图 4-54-5 所示。图 4-54-5 :中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图因此，我们认为，在未来机械院/ /集团科研体系的定位上， 应按照不同的服务对象进行不 同的定位。图 4-64-6 :未来集团科研体系整体定位基础研究厂

32、应用研究、产品开发_._._国家/政府集团总体未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/ /政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目， 如图 4-74-7 所示。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，国宀M政府资金支持力度产业发展体系行业服务体系机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-14 -避免与自身产业相冲突。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用

33、研究和产品开发。目 前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门 的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来机械院/ /集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：1.1. 科研体系未来 3-53-5 年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服2.2. 形成结构清晰的集团科研开发构架；3.3. 针对现有科研体系中存在的问题；4.4. 符合未来科研经费的变化趋势。同时，未来机械院/ /集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方

34、面。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具 体研发项目的运作方式。5.1.宏观运作模式我们认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院 在内的三级研发运作模式，如图5-25-2 所示。图 5-25-2 :机械院科研体系宏观运作模式科研开发体系运作模式设机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-15 -宏观的三级研发运作模式5.1.2.机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计1.1.成立形式中央研究院的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。三种不同 形式的优劣势比较如下图 5

35、-35-3 所示。通过比较，我们可以看到，分公司的形式尽管不具备企业 法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于 未来中央研究院将孵化成功的项目在集团内技术中心中央研究院技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术中心机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-16 -部进行划拨。机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-17 -图 5-35-3 :各种形式的中央研究院优缺点比较2.2.隶属关系未来的中央研究院可以直接设立在机械院下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机

36、科 股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央研究院设立在机科股份下面，尽 管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。 而直接隶属于机械院可以很好地面向全院进行服务。因此，建议将中央研究院下挂在机械院 集团，如图 5-45-4 所示。图 5-45-4 :中央研究院隶属关系厂、分公司？独立核算，便于|管理及进行集团内部资产的划拨子公司?有独立的法人资格，集团承担有 限责任?不能独立对外进行合作，集团承 担所有风险?TCL集团部门？便于对其进行直？没有独立核算,V接管理不能独立对外进?N/A行合作，集团承担全部风险?不具企业法人资格，集团承担全 部风

37、险?上广电（集团）IIII机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-18 -3.3.选址未来中央研究院的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企 业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中 央研究院设在京外是一种可选的方案，但中央研究院作为未来集团的成本中心，评价其成功 与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图5-55-5 所示。图 5-55-5 :中央研究院选址另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研 发资源的获取比较难。而北京作为我国科技、教育的中心

38、，有着丰富的研发资源。单从每年 的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入 的四成，是我们京外几省研发总投入的2.52.5 倍，如图 5-65-6 所示。机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-19 -图 5-65-6 :按地区统计的 R&DR&D 经费投入情况资料来源：20002000 年中国科技统计年鉴4.4.科研体系层级选择前面的实证研究表明，中央研究院牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同 层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，我们认为三层级 的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，

39、适合机械院/ /集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来机械院/ /集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式， 如图 5-75-7 所示。按地区统计的 R&经费投入情况200000-11IN .fllni.lt ,m1袖M個JW1仙盼初,*|佝的ief2.52.5 倍天河山吉浙云甘湖江山黑重福新广内贵海青宁I 京川西海苏宁北南东徽津北东林江南肃南西西龙庆建疆西蒙州南海夏 江古辽湖河1 1998 1999 年| 2000 年12000001000000800000600000单位：万元机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-20 -5.5

40、.科研体系各层级定位与分工未来机械院/ /集团三级科研开发体系包含了机械院/ /集团一级的中央研究院，各所的技术中心和所级下面产业部门/ /中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图5-85-8 所示。图 5-85-8 :机械院/ /集团三级科研开发体系各层次的定位与分工图 5-75-7 :各层级科研运作模式比较一层级?层级相对简单，便于管理，同时有一定的分工三层级I?层级较为清晰，三级分工明确有序?不太适合于业务獗想集团群之间业务相关 性不大的集团公 司I?不能独立对外进？上广电、上药集行合作，集团承团担所有风险四层级?分工更为明细?层级太多，管理？海尔集团难度大组织层级研发组织功能定位?

41、研发资源统一由集团管理?难于协调，缺乏？普天集团实际控制，往往爭:二层级机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-21 -产品事业部/所基层企业/生产部门产业集团/院中央研究院?做所不能做前瞻性， 竞争前技术的研发及孵化实 体?做所未来1-3年 主要负 责对已有产品更新换代的研 发?做未来1年市场要我们做一 主要负责客户订单式的产 品开发和对现有产品质量、 工艺的完善机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-22 -6.6.中央研究院功能定位未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我 们认为未来的中央

42、研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另 一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研 发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示意图见图5-95-9。图 5-95-9 :中央研究院的输入输出示意图机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-23 -中央研究院所发挥的功能?负责研发?配合研发同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色，如图 5-105-10所示。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。图 5-105-10 :中央研究院结果输出的两种不同

43、角色院/所科技基金投入国家/政府投入机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-24对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他 各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责， 模式示意图见图 5-115-11。图 5-115-11 :中央研究院分工7.7.中央研究院未来的组织架构根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构设计如图5-125-12所示。总体上，中央研究院隶属于机械院/ /集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能

44、而建立起来的三大模块：负责技术 输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块， 和负责成果转化与产业协同的孵化模块。技术中心职能分工_? ?按学科领域分工技术中心技术中心? ? 各所均不涉及的新领域? ?综合大型项目的申请、分工和管 理中央研究院机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-25 -图 5-125-12 :机械院集团中央研究院未来的组织结构8.8. 中央研究院成立时机的选择中央研究院成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表5-15-1 所示。表 5-15-1 :中央研究院成立时机选择考虑因素建议时机集团整体的业务收

45、入水平4040 6060 亿规模时成立中央研究院集团自身管控体系的建设情况集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院集团进行资本运作的需要在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求9.9. 集团研发体系的内涵和外延以上主要阐述的是未来机械院 / /集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延。在机械院/ /集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高 校/ /院所研发等资源*孵化企业-2-2技术输出基础管理成果转化与产业协同机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报

46、告新华信管理咨询-26 -之间架起一座资源互动的桥梁。5.1.3. 机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤1.1.“三步走”完成集团整体科研开发体系的构建建议采用三步走”的形式完成机械院/ /集团中央研究院的建立，各阶段的描述如下表5-25-2所示。表 5-25-2 :三步走”的中央研究院建立形式虚拟运作阶段发展做实阶段体系成熟阶段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述提出少量集团前瞻性的 项目对集团已有的技术成果 进行清理、汇总和分析开发孵化现有技术资源 开发与自身产业发展战 略相匹配的竞争前技术开发与自身产业发展相 匹配的竞争前技术 开发孵化技术资源研发战略导向以政府资源为导向

47、以政府资源为导向 兼顾市场导向以市场为导向 兼顾政府资源导向5.1.4. 机械院/集团科研体系宏观运作模式小结分三步在京内建立分公司形式，隶属于机械院的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。5.2.微观运作模式在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的 运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模 式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没 有真正“丰满”的集团科研“机体”。在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，具体示意图如5-2

48、35-23。图 5-235-23 :项目运作为主的研发项目运作方式机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-27 -5.2.1.弓 I 入项目运作制1.1.项目运作制下的分工如何解决当前课题承包制中一包到底”勺问题？我们认为，应该适时地引入项目运作制,形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图5-265-26。图 5-265-26 :微观的项目运作制；?项目运作部 负责申请、项目管理并组织验审；?科研课题/项目组负责研发项目的具体运作成果孵化产业化科研体系科研与产业的转换体系产业体系微观的项目运作模式成果转化现行课题承包制?技术孵化部门负责

49、技术？产业部门负责产品成果的转化与孵化或技术的市场推广；机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-28 -各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果 的转换率，详细分工见图5-275-27。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综 合性项目的运作，就是由机械院 / /集团总部的科技经营部负责；而中央研究院内部的竞争前技 术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。机械院集团战略规划之四：集团科研开发体系战略定位分析报告新华信管理咨询-29 -图 5-275-27 :项目制运作下的专业分工2.2.在中央研究院引入项目运作制然而，鉴于科研人员长期以来打下的课题承包制”烙印，在如下情况时 不宜用项目运作制取代课题承包制：a.a. 产业化效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是机械院/ /集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制；b.b. 在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作制。鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央研