3预算管理制度

1、管理公司预算管理制度第一章总则第一条 为全面加强公司管理、提高公司内部控制水平，实现资 源优化配置，不断完善公司的全面预算管理体系， 促进公司各项预算 管理工作的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。第二条 公司的预算管理制度是指导公司各项预算管理工作的基本制度，适用于公司总部所属各部门和所有子公司。第三条 公司的预算年度与会计年度一致。第四条 公司各预算适用部门的负责人对本部门预算工作的质 量和预算目标的实现承担责任。第二章 预算管理的原则第五条全面预算原则公司的预算包括业务指标预算、投融资预算和财务预算。业务指 标预算是指公司各项业务在预算期内计划完成的目标； 投融资预算是 指公司在预算期

2、内开展投资活动以及为确保公司业务发展所做出的 融资需求计划；财务预算是指公司在预算期内有关经营成果、财务状 况和现金收支的预算，包括利润预算、费用预算和现金流量预算。第六条零基预算原则在预算编制过程中，各预算责任部门应根据零基预算原则进行编 制，以各责任部门的业务范围和预算年度的工作计划为依据编制，以往的实际历史数据仅作参考。第七条以经营目标为导向原则公司预算应以预算年度经营目标为基本导向，进行资源合理配 置，同时考虑量入为出和资源综合平衡，确保经营管理效率的提升。第八条 集中控制，分级实施原则公司统一确定预算制定原则，统一审批和下达各项预算；各项预 算责任部门认真编报本级预算，并对预算执行过

3、程实施严格控制，对 预算执行结果负责。第九条刚性原则预算一经批准下达，即具有严肃性，必须遵循且不得随意变更和 调整，应避免预算编制和执行的随意性。第十条谨慎性原则对收入类项目预算实行收付实现制，对于费用类预算实行权责发 生制，对于收到隶属于当年且没有权属争议的收入方可列入预算并予 以考核，应收及预收款项均不在预算及考核之列； 在当年列支的费用 支出列入当年预算及考核。第十一条收支两条线原则收入和支出应分别进行预算，收支两条线，不得以支出抵减收入，按差额编制预算。第三章预算管理的组织体系与职责分工第十二条公司预算管理的组织体系包括：董事会、预算管理委 员会、各项预算责任部门。第十三条 董事会，是

4、公司内部预算工作的领导、决策和考评机 构，其职能包括：（一）按照公司战略目标、中长期规划，拟定公司年度经营目标， 并提交公司董事会批准；（二）根据公司年度经营目标，确定各预算责任部门预算，拟定 公司总体预算，并提交公司董事会批准；（三）对各预算责任部门的预算执行绩效进行考核， 并确定考核第十四条预算管理委员会是公司预算的组织和协调机构，负责 公司的预算编制、预算方案平衡、预算下达、预算执行、预算监控、 预算调整、预算考评。预算管理委员会由董事长、总经理、总部财务管理中心负责人、 子公司负责人、子公司财务负责人组成。董事长任委员会主任，总经 理任副主任，其他为委员。公司预算管理委员会下设预算管理

5、常设机 构和预算编制审核小组。预算管理委员会职能包括：（一）根据公司年度经营目标，拟定各预算责任部门的具体预算目标、预算政策和预算程序，并报董事会审批;（二）审查、平衡各预算责任部门的初步预算，协调、处理内部机构的预算矛盾和分歧；（三）拟定公司预算，上报董事会，履行相应批准程序；（四）分解、下达各预算责任部门的年度预算，并根据重大情势 变化作适当调整、修订；（五）研究分析各预算责任部门的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。第十五条预算管理委员会下设预算管理常设机构，该机构为总 部财务管理中心，其职责包括：（一）负责制定年度预算编制内容、要求及格式；（二）负责协助预算管理委员会编制、汇总公司年度预

6、算，并按 公司预算责任部门划分情况，制定公司预算分解方案；（三）负责根据董事会的决定，向各预算责任部门下达年度预算 指标；（四）负责预算管理的资金监控；（五）定期向预算管理委员会反馈预算执行情况，分析预算差异 原因，形成初步的预算业绩考评报告；（六）遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向预算管理委员 会及时报告，并提出调整预案；（七）负责各项预算责任部门预算管理的指导、 监督和服务工作；（八）负责根据董事会执行委员会的决定， 草拟上报公司董事会 的年度预算报告及上年度预算执行情况报告。第十六条 预算管理委员会下设预算编制审核小组，该小组由 总部财务管理中心牵头，由总部行政事务中心、子公司职能部

7、门、子 公司财务部门等部门组成，成员由上述职能部门的负责人组成， 总部 财务管理中心负责人任组长，其职责包括：（一）根据预算管理委员会确定的年度预算政策， 对各预算责任 部门上报的预算进行审核、反馈、拟定；（二）遇涉及预算调整的重大情势变化时， 根据预算管理委员会预算调整政策，对相应的预算责任部门提出的调整预算进行审核、反馈、拟定；（三）根据各职能部门职责，对相关预算进行审核，总部行政事务中心对各预算责任部门上报的办公类支出进行数量及价值审核。总部行政事务中心人力资源部门对各预算责任部门上报的员工人数和 人力成本支出进行审核。总部财务管理中心根据公司拟定的经营目标、预算政策以及各职能部门的审核

8、意见， 拟定各预算责任部门预算 和全公司预算。第十七条 各预算责任部门是预算管理工作中的执行部门，其 职责包括：（一）根据部门业务和管理任务目标，拟定年度业务和管理工作 计划，包括业务指标、管理指标等；（二）根据年度业务和管理工作计划，拟定部门相应业务收入、 业务和管理支出等预算，经公司主管领导审批后，编制上报部门全面 预算；（三）根据公司批准的预算，部门应努力完成收入预算、业务指 标、管理指标等，各项支出须在经批准的预算范围内分别执行和控制， 部门负责人对本部门的预算执行情况负有控制责任。（四）遇到涉及预算调整的重大情势变化时，负责提出调整预算 草案，经批准后方可实施。第四章预算编制的依据和

9、内容第十八条 公司预算的编制应遵循目标一致、 科学合理、适度灵 活、平稳增长的总体原则。（一）目标一致：各级预算均应符合公司的发展战略和经营目 标。（二）科学合理：各项预算指标的确定均应建立在科学预测和 合理决策的基础之上，应综合考虑业务开拓和经营管理的各项需求。（三）适度灵活：对于与公司经营环境和经营成果关联度较高 的部分费用预算，采用“固定预算”和“浮动预算”相结合的编制方 法。（四）平稳增长：在外部环境和公司经营方针未发生重大变化 的前提下，预算编制应体现业务指标和经营成果的平稳增长。第十九条公司预算的编制依据：（一）国家和行业的有关政策法规；（二）公司的发展战略、经营范围和经营目标；（

10、三）公司各项预算的历史经验数据；（四）各级部门预算年度的经营管理和业务发展计划；（五）公司及各部门上一年度实际经营情况；（六）公司现行的会计准则、会计政策和会计估计；（七）国家规定的社会统筹基准和比例、 公司的现行薪酬福利制 度规定。第二十条 公司预算的编制内容：（一）业务指标预算指公司各项业务在预算期内计划完成的目标，主要包括但不限 于：1 1、经营业务指标：与经营业务相关的销售收入结构、成本构成、市 场占有率等2 2、投融资指标：固定资产投资、股权投资、银行贷款等；3 3、非主营业务指标：营业外收支等；（二）投资融预算由投资预算和融资预算组成：1 1、投资预算是指公司在预算期内开展投资活动

11、的预算，包括经营性 投资预算和长期性投资预算两类。（1 1） 经营性投资预算是指公司在预算期内进行短期性资金投放的预 算。（2 2） 长期性投资预算包括固定资产投资预算和股权投资预算两类。 固定资产投资预算指公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资 产的各类预算，股权投资预算指公司在预算期内为获得其他企业的股 权及相关权益而进行资本投资的预算，股权持有期一般在一年以上。2 2、融资预算是指公司在预算期内，为维持正常经营，确保业务指标 预算、投资预算和财务预算的实施，做出统筹安排的预算。预算内容 包括各类融资渠道的融资规模、融资期限、融资成本和融资储备等。（三）财务预算指公司在预算期内有关经营

12、成果、现金收支和财务状况的预算， 包括利润预算、费用预算和现金流量预算等。1 1、利润预算：是指公司以业务指标预算、费用预算等为基础编 制的，反映预算期内公司营业收支和经营绩效的预算。2 2、费用预算：是指公司根据经营管理和业务开拓需要编制的， 反映公司预算期内各项费用开支的预算。3 3、现金流量预算：是指公司以预算期初自有资金余额、业务指 标预算、营业费用预算、利润预算等为基础编制的，反映预算期内公 司自有资金收支状况及其结果的预算。第五章预算编制方法和程序第二十一条 公司预算编制采用零基预算法，并辅之以固定预算 法。第二十二条 公司按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级 编制、逐级汇总”

13、的流程编制预算，具体包括以下步骤：（一）确定预算原则：每年 1212 月上旬，预算管理委员会召开第 一次会议，根据研究所提供上下年度市场情况判断及公司发展战略， 拟定下年度各预算责任部门预算目标、 预算政策及程序，报董事会审批。（二）预算申报：1212 月中旬，各预算责任部门根据对相应市场情况判断、公司初步拟定的预算目标和业务规划编制下年度预算并申 报。预算申报表的格式、内容和具体要求由公司统一下达。（三）审核平衡：1212 中旬预算编制审核小组对各项预算责任部门上报的预算进行初步审核，总部财务管理中心根据初步审核结果， 进行初步预算试算平衡，形成预算草案，提交预算管理委员会，预算 管理委员会

14、召开第二次会议，提出预算草案修订意见。（四）反馈修正：1212 月下旬各预算责任部门根据预算管理委员会的修订意见，修正本部门预算并重新申报（五）审批下达：1212 月下旬预算编制审核小组对各预算责任部门上报的修正预算进行审核，总部财务管理中心根据审核结果，进行 修正预算平衡，形成预算方案，提交公司预算管理委员会审批。下年 度一月份总部财务管理中心根据公司的审批意见分解下达年度预算。第二十三条 公司当年费用预算下达前，各部门按上一年度预算额度的 15%15%以内使用；资本性投资指标下达前，各部门原则上不得 突破上一年度投资规模，特殊情况经预算管理委员会主任批准。第二十四条公司年度预算须上报公司董

15、事会，如公司董事会最终批准的预算与公司内部下达的预算有重大差异时，由董事会决定是否修改并下达调整预算。第六章预算的执行和控制第二十五条 预算一经批准下达，各预算责任部门必须认真组织 实施，将预算层层分解落实到各下级部门、各职能岗位，形成全员、 全过程、全要素的预算执行体系，努力完成公司下达的经营和管理目 标。第二十六条 各部门应在预算范围内开展经营管理活动， 严格执 行费用预算和投资预算，各预算部门负责人为预算执行控制人， 负责 本部门的预算执行控制。第二十七条 各部门必须如实入账，严禁截留、转移和挪用，严 禁虚列支出。原则上，未经批准，预算各科目间不得相互调剂使用。第二十八条 总部财务管理中

16、心应做好预算执行的日常监督工 作，总部财务管理中心应按季度全面汇总预算使用情况，形成季度预算执行情况报告，上报预算管理委员会和董事会。第七章预算的调整第二十九条公司年度预算下达后如果出现以下一种或多种情 况时，可提请公司董事会进行年中预算调整：（一）公司外部环境发生重大变化，导致公司实际经营情况与预 算目标出校较大偏差，如国家政治经济生活中发生不可预知事件、 大 型自然灾害的影响、国家宏观政策调整、行业政策调整、市场竞争格 局发生重大变化等。（二）公司内部经营管理发生变化，如公司调整新设机构、发生 并购重组事项、开展新业务等。第三十条 每年 8 8 月，总部财务管理中心在对公司内外部环境变化以

17、及各项预算指标上半年执行情况进行综合分析的基础上，结合对下半年市场运行情况的预测可向预算管理委员会提出预算调整建议， 原则上在不突破年初公司董事会批准的预算范围内调整， 预算调整最 终须经董事会审批。第三十一条 根据董事会审批意见，总部财务管理中心对调整后 的预算指标进行分解并经公司批准后下达。第三十二条如预算调整突破公司董事会批准的预算范围，须公 司董事会审准。第三十三条在年度预算执行过程中，由于经营管理的需要，发 生除第二十九条情形以外的预算调整需求， 须由预算责任部门向总部 财务管理中心提出申请，逐级上报，经预算管理委员会批准后方可执 行。第八章预算的分析与可考核第三十四条公司各部门应根据职责分工分别建立全面预算分 析制度，全面掌握各项预算执行的具体情况，发现问题，找出原因，为公司经营发展提供建议，为全面预算的调整和考核提供依据。第三十五条总部财务管理中心负责向预算管理委员会和董事 会提供季度和年度预算执行情况分析报告。 报告应具体说明