如何构建绩效管理的评价体系

1、时代光华笔记,讲师杨小松通过学习本课程,你将能够：这是HR需要掌握的内容 了解绩效考核的方法与程序；掌握绩效评估中强制性分布的处理技巧； 了解绩效评估中考核分数的处理方式；学会操作运用考核结果.如何构建绩效治理的评估体系一、绩效考核的方法与程序1 .绩效考核的方法 定性与定量总体而言,绩效考核分为定性考核和定量考核两种定量考核是指企业通过运用数学、统计学、计量经济学等科学方法对经济现象做量化分析； 定性考核是指企业通过高度抽象的描述以揭示事物的本质.在现实操作中,定量考核存在着一定缺陷,所以考核时需要纳入大量的定性评估手段.k KPIKPI作为企业绩效考核的关键指标,具有导向性,对企业开展有着

2、举足轻重的作用,决定着 企业整个组织及个人的开展方向. 述职述职指企业要求治理人员对其一定时间内的工作进行总结与汇报.对企业来说,述职治理是一种很好的考核形式,既可以锻炼治理人员的总结水平、沟通水平和演讲水平,也是一种相互学 习的过程.通过述职,企业还可以实现方案质询与结果质询的目的.因此,目前很多企业都在推行“企 业中层治理人员尝试述职,高层治理人员必须述职的考核方法. 评估个人所谓评估,即上级对下级工作业绩、工作水平的大致评价.目前,大多数企业采用的评估方式是二级评估制,即经理考主管,企业副总再对经理的考核 成果进行确认.二级评估的目的是为了杜绝企业中“经理百分百的话语权,防止滋生腐败.然

3、而,在现实操作过程中,很多副总一般不会改变或挑战经理的考核结果,这就使得二级评估制往往流于形式而无法真正杜绝不公.为了弥补这一缺漏,企业又建立起一套投诉机制.如同法院宣判后会给原告、被告各自上诉的时机一样,企业也要有一套投诉的机制渠道以解决员工“上诉 问题. 民主评议民主评议的内容包含治理人员的战略思维、文化价值观、沟通治理等.对治理人员的民主评议是绩效考核中很重要的内容局部,可以每年进行一次.占每年绩效的10%20% 360度考核顾名思义,360度考核就是指企业让众多与被考核者有工作联系、接触的人从不同角度对被 考核者做出评价.值得注意的是,360度考核应该是一个评估工具任职、态度,而不是简

4、单的考核工具.根据这次360度评估的结果,如对那些水平缺乏进行培训2.考核的程序员工自评和主管评价是企业考核的两大主要程序,也是人力资源部门需要发挥专业性的两个方面.真正的考核程序应该是：第一步,员工自评；第二步,主管进行评价,主管通过员工的关键事项记录、治理台账指明员工问题的所在；第三步, 企业经过对员工自评、主管评价的 综合,最终给员工一个恰当的考核分值.二、绩效评估：强制性分布处理技巧1 .强制性分布的意义很多人把强制性分布简单地理解为强制性比例分布,经常僵化地在现实中执行“271理念.“271理论体系来自于 GE的一种治理思维与方法,主要宣传企业内部员工“ 20%是 优秀,70%是中等

5、,10%是差的“ 271的理论主张,特别强调企业应该经常淘汰 10%差的 员工.强制性分布与强制性比例分布是两个不同的概念.强制性分布的主要目的是制造差异、 制造鼓励,而不是为淘汰而淘汰.因此,强制性分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手 段,也是企业在进行绩效评估时普遍要遵循的根本规律.推行强制性分布, 是为了创造出压力, 其目的是能上能下.先考评部门,优秀的部门, 强制性分布,可以是20%B秀、80刈等2 .强制性分布的操作技巧职能人员较少时一一差额分数分布差额分数分布,也称强制性的差额分数分布,是强制性分布的一种方式,通常在部门人数较少时采用.差额分数分布应用的一个前提条件是对部门进行

6、考核.例如,企业的A部门有假设干名员工,A部门的绩效考核表现为优.这种情况下,企业可以根据差额分数分布原那么对A部门制定标准,如A部门所有员工的最低分数必须大于75分,两两之差必须大于 8;然后,对A部门的员工进行排序,为了使名次最前的员工的分数值不超过100,末尾员工的分数就可能是75分.这就是一种强制性的差额分数分布.在差额分数分布应用中, 人力资源部门主要有两个作用：一是确定分值,二是确定分值的分差.不同表现部门之间一一二次考核【案例】“78分95分"的秘密A B部门各有3名员工.A部门经理平时考核比拟严,年终时,手下 3名员工 的考核分数分别是 80分、79分、78分;B部门

7、经理平时考核标准比拟宽松,年终 时,手下3名员工的考核分数分别是 98分、96分、95分.如果仅以此考核分数作为员工的绩效分数,对员工肯定不公平.因此,公司采取了一种方法：人力资源部门先对A、B两部门进行团队考核,并依据考核结果制定相应的强制性分布.根据考核结果 ,人力资源部门认定 A部门为优、B部门为差, 因此把A部门的强制性分布比例制定为“210",即3个人中有两个“优、一个“中;B部门的强制性分布比例制定为“111,即3个人中一个“优、一个“中、一个“差.也就是说,通过排序, A部门考核分数为78分的员工进入中序列,而 B部门考核分数为95分的员工进入差序列,即 78分高于95

8、分.案例中,部门经理考核标准不同导致出现系统性误差,为了修正这一误差,企业采取了先对职能部门进行考核评估,再对员工进行强制性分布的方法,使企业到达了相对平衡的考核状态.这种方法就是二次考核.所谓二次考核,即企业首先对职能部门进行考核评估,然后依据考核结果再对员工个人进行强制性分布的考核方法.二次考核的思路是企业要在相同的治理层面对员工进行考核,即二次考核的对象应该是同级别的员工；二次考核的分配依据是绩效系数乘以岗位价值,岗位价值通常由岗位工资来表达.二次考核也是实行差额分数分布的最好方法.公司层面上一一二次分配【案例】500万奖金的分配某企业年终时要将 500万的年终奖金分给 A、B、C三个部

9、门.根据企业绩效管 理规定,奖金是与考核成绩挂钩的.根据强制性分布原那么,人力资源部对三个部门 的绩效考核结果是：A部门为优,B部门为良,C部门为中.考核结果出来以后,三个部门的人瞬间舆论大哗,有暗自快乐的,有公然抱怨不公的于是,公司高层开始找人面谈,听取员工建议.抱怨奖金分配不公的人反映： “如果完全根据部门的考核系数分配, 这是不公 平的.由于影响奖金分配的除了与业绩相关的绩效分数,还有人数.而现在A、BC这三个部门内部员工人数并不相同,根据公司实行的强制性分布绩效治理原那么,人数多的部门肯定就吃亏了 .听取了员工意见后,公司高层决定改变考核形式,在公司考核系数分配的根底上,将各部门权重分

10、配因素也考虑进去.具体做法是：A部门的工资总额是 3万元,B部门的工资总额是 4万元,C部门的工资总额是 6万元.那么,A部门的分配权重是部门系数1.2乘以部门工资3即3.6; B部门的分配权重是 1X4,即4; C部门 的分配权重是0.8 X 6,即4.8.因此,三部门的分配权重之和为 3.6+4+4.8,即12.4.有了部门的分配权重计算结果后 ,公司把500万分配到部门,用 500万除以三部门的权重系数之和, 再乘以每部门的分配权重得出的结果,即A部门的奖金数额为145.16万元,B部门的奖金数额为161.29万元,C部门的奖金数额为193.55 万元.各部门根据部门的实际人数进行第二次

11、分配.上述案例中,这家公司第一次分配奖金时只依据人力资源部门的考核系数,难免出现不公；当实行二次分配的原那么,即先把奖金分配到部门,然后再由部门分配到个人后,就根本 平息了争议.由此可知,企业在做强制性分布时,除了平时评估考核系数之外,还要考虑岗位责任之间权重分配的划分,应严格根据二次考核、分配的逻辑关系.影响奖金分布的因素：1、业绩；2、岗位价值岗位工资.三、绩效评估：考核分数的处理方式1.百分比法目前,很多企业对考核分数的处理方式是百分比法,其表现形式为90分等于0.9、85分等于0.85、70分等于0.7等等.2.等级划分法与百分比法不同,等级划分法是指企业不再根据分数值对员工进行考核,

12、而是通过划分A、B、C D等层级来进行绩效考核.目前,国外很多企业都采用这种方法对员工进行绩效 考核.3 .部门绩效与个人绩效之间的关系处理部门绩效与个人绩效之间的关系,其本质就是二次考核.这种考核方式可以躲避不同部门主管其考核标准尺度不一带来的问题.四、如何进行绩效面谈面谈是操作性很强的工作,也是一个化解员工与治理者之间矛盾的重要平台.同开会要做会前准备、会中限制、 会后跟踪检查一样, 面谈也要先了解面谈前要准备什么、 面谈中要 说什么、面谈后要做什么等关键事项 .1.面谈考前须知防止调薪、升级一起谈很多企业治理者在面谈时习惯报喜不报忧,爱说些“表现不错,明年可以给你涨工资这样的面子话.实际

13、上,这种做法是错误的.绩效面谈讨论的应该是绩效而不是工资 ,涨工资 的事宜由人力资源部门决定 ,而不是由业务部门的主管决定.因此,绩效面谈时,一定要避 免把升级同调薪放在一起谈.防止横向比照绩效面谈核心的理念是让员工自己跟自己比, 把员工的期望与现实进行比照, 而不是进 行横向比照.也就是说,正确的做法是把对员工的期望态度与现实状态进行比照,而不是把A员工和B员工放在一起进行比照.很多企业治理者在做绩效面谈时爱在员工之间进行比拟,经常会对面谈的员工说些“你怎么不如人家某某员工之类的话,这种做法一定要杜绝2.面谈的程序与流程 发出邀约一般来讲,企业应提前一周发出面谈邀约,告诉对方在什么时间、什么

14、地点进行绩效面谈.收到面谈邀约之后,员工要准备个人的自评报告.同时 ,主管要准备评价报告,查阅管 理台账找出相关事实与数据,作为评估依据.面谈铺垫面谈开始前,治理者可以先谈一些铺垫的话语,例如“今天天气不错“你买了新房子价格怎么样之类的话语,以缓和气氛,消除对方抗拒的心态.淡化对方的抗拒心态之后,治理者就可以进入正题,将企业的期望与对方的实际完成情 况进行比照、分析,指出对方存在的进步或缺乏等. 提出未来期望将企业的期望与对方的实际完成情况进行比照之后,面谈进入制定目标与期望阶段：未来员工的开展方向、 有哪些缺点、有哪些可改良的、 针对未来的开展方向准备怎么去做面谈：60%是面对未来,30曲面

15、对过去,10%是沟通交流.五、如何运用绩效考核的结果绩效考核的结果用于分配环节,主要用于晋升与调配、 培训治理、工资治理、奖金分配；用于治理环节,那么主要用于决定不同人才的不同使用方向；用于淘汰环节,那么主要用于鼓励员工.1.用于分配环节 工资治理目前,很多企业主要把绩效考核的结果用于工资治理和奖金分配方面.在工资治理方面,绩效考核的结果主要以绩效工资的形式表达. 奖金调配奖金调配方面,企业通过绩效考核结果对员工进行工资以外的金钱奖励.不同考核结果的员工,所获奖金的数额也不相同.晋升与调配目前,很多企业的薪酬治理主要分为职级与薪级或称薪等这两种形式,纵向叫职级或者薪级,横向是薪等.薪级的调整通

16、常是根据任职资格、 水平等方面来实现；而薪等的 调整,那么主要通过绩效考核来实现.绩效考核用于企业对员工的晋升与调配时,要始终坚持一个根本原那么, 即“横向看绩效,纵向看任职.横向看绩效,是指员工表现优异可以在薪等上调整,例如从第五级第一薪等 调到第五级第二薪等；纵向看任职,是指从下一级主管到上一级的升职调整,主要通过任职资格来实现,依靠的不是绩效治理而是治理者的水平及专业程度培训治理依据绩效治理理念,每个岗位都有标准的任职资格或者是企业期望的状态.然而在现实中,很多人往往达不到期望的状态, 于是企业就需要选择培训来弥补标准与现实之间的差异.培训课程的产生,来自于理想与现状之间的差距,更多是要

17、从水平培养体系的角度去思 考,而不是简单地从销售业绩或者目标完成的百分比思考.很多企业实行绩效治理的原因是奖金不好发,为了公平地分配奖金.这种做法就是对绩效治理简单化.绩效治理的出发点与归宿是战略目标的实现,与奖金分配无关.企业进行培 训治理的目的是为了提升员工的水平,进而促成企业战略目标的实现,而不是为了单纯追求某种结果.2.用于治理环节绩效评估的结果,可用如下矩阵来决定不同人员未来的使用方向水平潜力可管单地描述为口有水平晋升一*可明确地包括诸如领导水平、价 值观等特有品质中保任中高经常使用强制分布, 以使每个分类都到达一定的百分比超级明星 10754 中坚力量 25-30% 表现尚可者25

18、-4居 业绩不佳者15-25li 失败者 57第业技基于业绩评估打分,A/B/G或五分制 '强调结果,成就图1绩效评估结果矩阵图如图1所示,将绩效考核的结果用于治理环节,可以决定不同人才的使用方向,采取不同的治理模式：顶尖人才顶尖人才,也就是图1中的“超级明星",这类人才潜力高、业绩高、水平高,企业要绝 对授权.业绩不佳者这类人往往是企业的创业元老.由于公司成立时没有太大的资本挑选人才 ,所以就降低 标准招聘了一批人,他们工作勤勤恳恳但业绩往往不高. 针对这局部人,企业应给予警告,同 时为之提供有针对性的开展支持.表现尚可者一般而言,这局部人没有太大的成长潜力,即使企业加压也不起作用.因此,对于这部分人,企业可以保存其原位.中坚力量这局部人往往是企业新招聘过来的高学历人才,虽然具有高成长潜力,但短时期内还处于低业绩状态.对于这局部人,企业的治理方式应该是对其施压,使其发挥出最大潜力.此外,在图1所示的矩阵图的根底上, 企业还可以将表格再进行拓展, 将横竖坐标分别 设定为业绩表现水平、公司文化价值观, 从而成为适用于治理人员