工程项目管理方法概述

1、咨询方法与实务笔记（十一）第十一章工程项目管理方法第一节进度管理方法一、网络控制技术1、作用：网络计划技术是项目管理中进行复杂项目的计划和控制，获得有效利用资源的各 种方案，并获得具有指导作用的管理信息。网络图反映出各工作所需的时间、 人力、设备、资金等参数。 是项目管理中最重要的计划控 制文件和工作人员有效交流的工具。分：单代号网络图、双代号网络图双代号网络图计算的时间参数包括：工作最早开始时间（ES）、工作最迟开始时间（LS）、工作最早结束时间（EF）、工作最迟结束时间（LF）、工作总时差（TF）、工作自由时差（FF）。（ 1）最早开始时间和最早完成时间工作的最早开始时间是指在其所有紧前工

2、作全部完成后，本工作最早可能开始的时刻。 工作的最早完成时间则等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。（ 2）最迟完成时间和最迟开始时间工作的最迟完成时间是指在不影响整个任务按期完成的条件下，本工作最迟必须完成的时 刻。工作的最迟开始时间则等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。（ 3 ）总时差和自由时差工作的总时差是指在不影响工期的前提下， 本工作可以利用的机动时间。 自由时差是在不影 响紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。从总时差和自由时差的定义可知， 对同一项工作而言， 自由时差不会超过总时差。 工作的总 时差为零时，其自由时差必然为零。（ 4）相邻两项工作之间的时间

3、间隔相邻两项工作之间的时间间隔是指本工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时之间可 能存在的差值。ES|EF|TFLS|LF|FF最早时间： EF（ij ）=ES（ij ） +D（ij ）ES（jk ） =EF（ ij ）或 =max（EF（ij ）最早开始时间取紧前工作最早完成时间最大值最迟时间： LS（ij ）=LF（ij ） -D（ij ）LF（hi ）=LS（ ij ）或 min（LS（ij ）最迟完成时间取紧后工作最迟开始时间最小值总时差：在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的激动时间TF（ij ） =LS（ ij ） -ES（ ij ）或 =LF（ij ）-EF（ij ）自由时差

4、：在不影响紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的激动时间FF（ij ）=min（ES（jk ） EF（ij ）（ 1）计算工作的最早开始时间和最早完成时间，应从网络计划起点开始，沿箭线方向依次 向前推算。（ 2）计算工作的最迟开始时间和最迟结束时间，应从网络计划终点开始，沿箭线方向依次 向后推算。（ 3）工程网络终点工作中最早完成时间的最大值，即是网络计划的计算工期。（ 4）工作的总时差等于该工作的最迟开始（结束）时间与最早开始（结束）时间之差。（ 5）某项工作的自由时差等于该工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间最小值的 时间差。必须注意的是：一般情况某项的工作的自由时差小于等于

5、其总时差，自由时差为零时总时差不一定等于零， 而总时差为零时，自由时差一定为零。2、关键路径法 CPM是当计划的工作间逻辑关系肯定，且每项工作只估计一个肯定的持续 时间关键路线确定： 线路枚举法：对单、双代号网络均适用； 关键工作法：总时差 =0的工作； 关键节点法：最早时间均等于最迟时间的节点，两关键节点构成关键工作。3、 计划评审技术 PERT采用3种时间估计（最可能时间 m乐观时间 a悲观时间b），充 分注意项目建设中各种不确定因素， 并计算如期完成项目的概率。 适于管理只有明确目标、 不清 楚如何实现的项目。步骤：将整个项目分解为具体工作，对工作时间估计并确定逻辑关系，用单/ 双代号标

6、记法绘制网络。单/ 双代号标记法主要区别是对估计工作时间的要求不一样与CPM相似： 都用箭线节点网络图展示项目各工作的内在规律； 用相同方法计算关键线路、确定非关键工作和时差； 用相同 / 近程序处理复杂的网络； 分析问题和解决问题的指导思想大同小异。期望时间： 某一工作经常重复时得到的该工作的平均时间。算出为小数时， 在整数的基础上加 1.方差（T :信任度和变化度，是描述完成某工作所需时间的不确定性。标准差s : = （ b-a ） /6，对PERT时间估计概率分布曲线跨度的量度，在数值上等于时间变 化范围的 1/6方差和标准差主要用于对比， 表明时间估计的可靠程度。 实际中工作相互独立，

7、 方差的近似 性可不予考虑。绘制PERT网络时，把期望时间作为固定数值使用二、资源费用曲线1、绘制步骤： 确定工程项目进度计划，编制横道图； 计算单位时间的费用，在时标网络图上按编制费用支岀计划； 计算规定时间内计划累计完成的费用； 绘制 S 形曲线。2、应用：直观反映工程实际进展。比较获得信息（实际工程进展速度；进度超前或拖 后的时间；工程量完成的情况；后期工程进度预测）第二节项目组织与资源配置管理方法（了解）工程项目组织：工程项目中的相关人员位置结构。目的：按任务或职位制定一套合适的组织结构，使项目人员能为实现项目目标有效工作。一、组织类型1 、职能化项目组织：与常规组织联系最密切。把项目

8、放到常规组织的一个职能部门，使项 目组织成为常规组织一部分。2、项目化项目组织：纯项目组织，与上级组织的其他部分分离，成为一个独立单位，有自 己的技术人员，独立管理，通过定期成果进展报告和工作监督保持与上级组织的微弱联系。3 、矩阵化项目组织：包括强、弱矩阵组织。4、混合组织系统：通常将一些大的、长期良好的项目分离一些附属项目或独立的活动。职 能部门先培育未定型小项目。二、责任矩阵： 将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示岀他们在组织工作中的关系、责任和地位。可使用在工作分解结构WBS的任何层次。矩阵图以组织单元为行，工作元素为列。三、资源计划的优化（一）优化原理：1、通过定义

9、优先级确定各种资源的重要性；考虑因素：资源的数量和价值量、资源增减的可能性、获得程度、可替代性、供应问题对项 目的影响。2、根据资源的优化级对资源化优化和平衡；资源计划编制中，选用适当的定额是确定资源 投入量的关键方法：通过对非关键线路活动开始和结束时间在时差范围内合理调整，达到资源平衡； 如未能或希望资源使用更均衡， 可考虑减少非关键线路活动的资源投入强度， 在时差允许 范围内相应延长持续时间。（二）步骤： 根据网络图提供的信息，按最早开工时间绘制横道图； 如资源不受限制，按最早开工时间安排进度； 如资源不都能满足， 推迟具有时差工作的开工日期， 直到满足； 因资源限制必须调整进 度，顺序：

10、非关键T准关键T关键工作； 如某工作推迟太多， 超出时差限度， 可：增加该工作资源配额； 只要资源允许， 立即开工； 如不能增加资源，又推迟，分析对后续工作影响；必须使已调整的工作开、完工时间保持不变。第三节费用管理方法（非常重点） 一、赢值法：挣值法，是费用偏差分析方法。通过实际完成工作与原计划比较，确定工程进 度是否符合计划要求，从而确定工程费用是否与原计划存在偏差。例 11-5 重要。按施工进度计划编制资金使用计划， 写出步骤： 将各工作计划工程量与单价相乘后， 除以该 工作持续时间， 得到各工作每月拟完工程计划费用额， 再将时标网络计划中各工作分别按月纵向 汇总得到每月拟完工程计划费用

11、额，然后逐月累加得到各月累计拟完工程计划费用额。费用偏差 2=已完工程实际费用 ACWP 已完工程计划费用 BCWP进度偏差=已完工程实际时间-已完工程计划时间=拟完工程计划费用 BCWS已完工程计划费 用 BCWP第四节质量管理方法一、ABC分析法：主次因素图、帕累托图、排列图，是按次序排列引起缺陷的各种原因的条 形图。按次序是为了指导纠正行动首先采取行动纠正引起缺陷数目最多的问题。左纵坐标表示频数不合格品件数；右纵坐标为频率不合格品累计%；横坐标表示影响质量的各种因素，按各因素影响程度（造成不合格品数）排列。A类为主要因素，0 80% 一般认为有1 3个；B类为次要因素，80 90%; C

12、类为一般因 素， 90100%.1 、确定调查对象、范围、内容2、通过实测实量收集数据，并根据内容原因分类3、按频数大小重新排列项目，计算频数总值，算出各项目的频率和累计百分比，制表。4、绘制直方图，画出累计百分比曲线5、对排列图进行分析，主要、次要、一般因素6 、纵坐标可是影响质量频数，也可是经济损失二、鱼刺图分析法（因果分析）：在质量分析中，采用从大到小、从粗到细、顺藤摸瓜、追 根到底方法。影响工程质量原因：材料、机械设备、施工方法、检测仪器、工人本身、施工环境。人 材机法环1 、散差分解型因果分析鱼刺图：对全面了解和掌握各工作间关系十分有利，适研究较大 工程质量问题2、工作分类型因果分析

13、： 根据分部 / 项工程和各公众的施工顺序， 依次寻找影响质量的因素。 优点：作图简便，易理解；缺点：相同影响因素会出现多次。三、控制图法： 管理图， 利用生产过程处于稳定状态下的产品质量特性值分布服从正态分布 的统计规律识别生产过程的异常因素， 控制生产过程由于系统性原因造成的质量波动， 保证工作 处于控制状态。生产正常： 1、点没有跳出控制界限；2、点排列没有缺陷。国民经济评价：土地机会成本还本付息表（等额还本付息方式） 年初本金 年利率 本年应计利息 1 X2 本年还本付息 A（A/P， i ， n）=i （1+i）n/ （1+i ）n-1 本年应还本金 4 3 年末本金 1 5还本付息

14、表（等额还本利息照付方式）年初本金年利率 本年应计利息 1 X2 本年应还本金 1/n 本年还本付息 3+4 年末本金 1-4项目总成本费用表经营成本 +折旧费 +摊销费 +长期借款利息 =总成本费用偿债备付率 / 利息备付率的计算1 产量2 销售价格（不含营业税）3 销售收入4 单位经济成本5 年经营成本6EBITDA=3-57 年折旧费8 年摊销费9 息税前利润 EBIT=6-7-810 年应付利息11 税前利润 =10-912 年所得税 =11*33%13 税后利润14 年还本15 还本付息总额 =14+1016 还本付息资金来源 =7+8+10+1317利息备付率=9EBIT+ 10年应付利息>218偿债备付率=16+ 15>1序号项目合计建设期生产期（运营期）（ 0 年）（ 1.2 年）（ 310 年）生产负荷1 现金流入 1=2+3+42 销售收