管理学视角下海尔充满活力的企业文化案例分析报告

1、感谢你的观看管理学视角下海尔充满活力的企业文化案例分析报告1管理学视角下海尔企业文化案例分析报告管理学视角下重新审视海尔的吃休克鱼理论以及海尔的企业独特的文化引例 1海尔公司是一个从1984 年亏空 147 万元，年销售收入348 万元、员工不到 800 人的集体小厂起步发展起来的大型跨国集团公司，2003 年实现全球营业额 806 亿元，目前有96 大门类，15100 多个品种规格的产品，出口160 多个国家和地区。海尔品牌价值530 亿元，蝉联中国第一品牌。据欧洲透视公布，在白色家电领域，海尔已成为世界第二大白色家电品牌，销量排位全球第四。引例 2从上个世纪90 年代初开始的近10 年间，

2、海尔先后兼并了18 个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼

3、吃鲨鱼”的典型案例。海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。思考海尔怎样做到扭亏为盈成为全球极富竞争力的企业？什么是“休克鱼”，海尔又是靠什么吃(激活)“休克鱼”的呢？为什么海尔的文化建设为什么会如此成功？而海尔文化的活力又体现在哪些方面？带着这些问题我

4、们慢慢走近海尔企业文化，了解海尔充满活力的企业文化以及海尔独特的吃“休克鱼”理论。目录管理学视角下海尔企业文化案例分析报告(1)对于海尔从濒临倒闭到成为大型跨国公司的一些分析及思考(5)对海尔激活休克鱼的深层思考(6)1 . 海尔的理念与文化力(6)以创新为灵魂的能本管理理念(6)个人生涯计划与海尔事业规划统一(9)2 .海尔的管理模式(10)3 .海尔的品牌力、公信力(11)关于海尔成功的一些分析及思考(12)对于海尔文化的深入思考(14)海尔文化的层次(16)海尔模式能否推广于全球(22)对于海尔从濒临倒闭到成为大型跨国公司的一些分析及思考海尔企业能在二十多年间从一个亏空的小企业发展到现在

5、全球驰名的家电名牌企业，其中巨大的变化向人们展示出了一优良的企业文化的树立对企业发展至关重要的作用。海尔文化的活力让这个企业在不断地竞争中屡居高位并且推动着企业不断向前发展进步。海尔的文化活力首先体现在他的理念的不断与时俱进：海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：第一个十年：海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动第二个十年：海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动第三个十年：海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合一速决速胜对于人才，海尔有其独到的理解，他们提出“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天

6、是人才，明天就未必还是人才”等观念。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM ，即“全员增值管理”。海尔的管理理念是在日常的管理经验中不断积累创新而发展起来。最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC 管理法”、“斜坡球体论”“日事日毕，日清日高”、“ 6S”、“九个控制要素：5W3H1S”。在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准”“用户的抱怨是最好的礼物”“先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员 工 “创造 感 动”“ 紧 盯市场创美誉” “绝不对市 场说“不”。海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。他们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而