如何进行有效的绩效管理

1、如何进行有效的绩效管理一、树立绩效管理新观念1 、绩效管理是什么？绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者。绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节。绩效管理绝对不是上级对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一个持续的沟通过程，是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，它是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。绩效管理是上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高

2、的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。2、绩效管理的目标每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。3、绩效管理的意义（ 1 ） 对企业的意义在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去。约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高公司的战略目标分解为部门目标' 个人责任与目标中层管理者： 面对部门目标 和客户压力基层员T二

3、 面对任务目标 和业绩压力公司级目标部门级目标分解并推勘高层管理者： 面对公司目标 和市场压力个人收益决定公司业绩1决定个人收2一个人业统(2)对员工的意义(上、下级)明确企业对自身的期望，明确自身的岗位职责及工作目标。清楚地了解如何提高实现目标所需的技能。获得绩效辅导与反馈的机会，改善工作，提高工作绩效。 取得合理回报和发展提高的机会，实现个人职业发展。组织目标I I网位职责计划沟通目标设定n任务分解沟通确认绩效管理循环计划实施计划执行任务指导 任务变更考核绩效评估绩效面谈 绩效审核二、考核基本流程结果应用年度 奖惩、培训、薪酬 职务调整等(1 计划沟通阶段一一考核者和被考核者共同明确考核期

4、内的工作 任务、需要达到的目标要求和保证措施。目标设定：结合公司年度工作目标和岗位工作职责设定年度工作计 划，年度工作计划的制定应选取关键工作，工作计划要有延续性，要 求系统全面。A.任务分解：各部门根据“公司年度工作计划书”分解制定本部门年度工作计划，并将部门年度工作计划层层分解到个人。中层以 上管理人员根据部门年度工作计划制定月度工作目标；普通员工 根据部门年度工作计划结合个人岗位职责选取关键工作制定个人 年度工作计划。沟通确认：通过面谈共同确定被考核人在考核期内的关键工作任务与 目标要求，中层以上人员填写月度工作目标表， 普通员工填写年度绩 效考核评估表。本阶段要点：目标要求的确定应遵循

5、SMART原则，即具体的(SPECIFIC)、可衡 量的(MEASURABLE )、可达成的(ACHIEVABLE )、现实的 (REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND )。尽可能建立定量化的任务衡量标准；对于难以建立定量化衡量标准的任务， 可描述为能 够被观察到的行为或行为结果。(2)计划实施阶段一一在考核期内，被考核者按照本考核期的工作计 划开展工作，达成工作目标；考核者根据工作计划，指导、监督、协 调下属的工作进程，并记录重要的工作表现。任务执行监控与指导任务变更关于任务变更:被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，力争 达到工作目标口考核人根据确认的工作计划，指导、监督

6、、协调下 属的工作进程。任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案.实际操作中，可以根据情况作相应处理.年度工作计划一经确认和制定，不得随意变更。凡因客观条件所限需要调整计划时，必须书面提报计划调整意见，经公司生产调度会或专题会讨论通过后：局部调整以会议纪要的形式下达；重大事项需全面调整年度计划的，以正式文件下达。在工作计划执行过程中，如果某项工作任务有较大变更，在考核展开前五个工作日内，考核者和被考核者在共同沟通确认后可将变更后的任务及其权重填写在考核评估表任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容加以评分，原“计划工作”栏中相应被变更工作则不再评分。若无任务变更，则任务变更栏

7、留白。若某项工作因故取消，则在“实际完成情况”中加以说明，经沟通确认此项工作可不参加评分。（ 3）考核阶段被考核者总结自评、绩效面谈、审核修正、结果反馈。A、绩效评估包括被考核人的总结自评和考核人对被考核人的评估两方面， 在评估过程中应采用目标管理法和关键事件法客观公正地进行评价。目标管理是指由下属与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的 “关键性”事实，作为事后评价的依据。B、绩效面谈1） 绩效面谈前的准备：上级的准备：是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成

8、情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？下属的准备：回顾自己的主要岗位职责；回顾自己制定的绩效目标；回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动；根据目标完成情况，客观地总结自评；总结取得的成绩和需要进一步提高的领域；2）沟通的技巧：表现出真诚的关心或者欣赏；多就事论事，少主观判断；充分讨论，给予辅导：为什么要改变或者不变；与对方确认下一步行动计划。3）有效的辅导技能：善于倾听 能问好问题 注意自己的口头和身体语言 能看到并肯定员工优点 引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展4）良好的沟通关键在于如何提问，换一种提问方式如何？N你试过所有其它方法了吗 ？Y你已经试过了什么办法？N你是否对对这件事控制得很好？ Y情况进展得怎么样？N先确认信息难道不是更好吗 ？ Y你将如何利用这些信反