TOC经典理论和案例

1、TOC经典理论和案例 两个个案例， 体会“链条”上瓶颈的厉害！P PQ Q售价每件￥售价每件￥9090市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件￥售价每件￥100100市场需求每周市场需求每周5050件件D D每件每件1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分分外来零件外来零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件￥2020可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作

2、5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000P产品销售产品销售: 100个个Q产品销售产品销售: 50个个总收入总收入=100个个*$90+ 50个个*$100=$14000原料成本原料成本=100个个*$45+ 50个个*$40=$6500总运营费用总运营费用=$6000利润利润=总收入总收入-原料成本合计原料成本合计-运营费用运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500P PQ Q售价每件售价每件￥9090市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件￥100100市场需求每周市场需求每周5050件件D D每件每件

3、1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分分外来零件外来零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件￥2020可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周

4、营运费用每周￥6000 分析产能资源分析产能资源市场需求市场需求 A B C D BP 1001500 1500 1500 1500（100*15）Q 505001500 250 250 （ 50*30 ）需求产能需求产能 2000 3000 1750 1750可用产能可用产能 2400 2400 2400 2400发现了什么问题？资源发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间的时间不够，没有足够时间生产全部的生产全部的P与与Q 怎么办？怎么办？怎么办？怎么办？如何充分利用系统的产能如何充分利用系统的产能假如我们无法满足市场需求假如我们无法满足市场需求我们需要做决策！我们需要做决策！一、接

5、下再说，大不了延迟交货；一、接下再说，大不了延迟交货；二、加班加点；二、加班加点；三、只接一个订单；三、只接一个订单；四、两个都少接一点；四、两个都少接一点； 先分析：那一个产品较赚钱先分析：那一个产品较赚钱? P 或或 Q? PQ售价售价90100原料原料45 40边际贡献边际贡献 45 60标准工时标准工时 60 分分钟钟 50 分钟分钟决定如何充分利用系统的产能决定如何充分利用系统的产能 大家认为大家认为Q 更赚钱更赚钱 P Q售价售价90100原料原料45 40边际贡献边际贡献45 60标准工时标准工时 60 分分 50 分分生产销售所有的生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售产品，

6、剩余产能生产与销售P产品。产品。大家都同意么？有人提出相反意见么大家都同意么？有人提出相反意见么?结论结论:可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000PQ售价每件售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料

7、3每件每件￥20 这是何道理？ 是否太出乎意料了？ 为什么？ 那又当怎么办？ 是否换个产品顺序看看？可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000PQ售价每件售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料3每件每

8、件￥20可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20为什么？为什么？ 为什么？ 奥秘何在？分析：如何真正有效利用系统的瓶颈分

9、析：如何真正有效利用系统的瓶颈售价售价原料原料制约制约(B)时间投资时间投资PQ$90$100$45$4015 分分30 分分结论：在有瓶颈时，结论：在有瓶颈时， P P 产品的每一制约分钟的贡献产品的每一制约分钟的贡献 T T 大于大于Q Q产品。产品。 这就是奥妙所在！这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时！前提是：有瓶颈时！瓶颈瓶颈 每分钟的有每分钟的有效产出效产出$90 - $4515分分$100 - $4030 分分$3/每一制约分钟每一制约分钟$2/每一制约分钟每一制约分钟可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟

10、分钟营运费用每周营运费用每周￥6000PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每

11、件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥209137可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零

12、件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20913对P、Q产品案例的分析1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的；2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益；3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失；4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。TOC理论的系统观 一企业是一个由多部门组成的系统；系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈；传统管理理论、实践

13、及考核指标，引导的结果是各部门强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价；系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率；瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否讨论一下？）；TOC理论的系统观 二非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率；强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论；企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制

14、与习惯； TOC理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它；瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统；系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现；相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。 TOC的基本概念

15、、内容TOC理论基本概念全新的管理概念 有效产出 T =销售收入材料成本 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 营运费用OE 直接工资、制造费、 管理费分析：以下公式中，哪个参数更重要？ T=（销售价格-材料成本） 单位时间内的销售数量 有效产出世界的新理念 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的；的； 最大限度降低库存次之；最大限度降低库存次之； 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 因此因此 第一，千方百计提升有效产出第一，千方百计提升有效产出 T T； 第二，努力设法降低库存第二，努力设法降低

16、库存 I I； 第三，在保证前两项的前提下，努力降低第三，在保证前两项的前提下，努力降低 运营费用运营费用 OEOE TOCTOC理论的基础工具之一理论的基础工具之一聚集五步骤聚集五步骤 步骤一步骤一: 找出系统制约找出系统制约 步骤二步骤二: 决定如何充分利用系统制约决定如何充分利用系统制约 步骤三步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四步骤四: 打破系统制约打破系统制约 步骤五步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一步骤一。 警告警告: 不要让惰性成为制约不要让惰性成为制约第一步：识别约束（找出瓶颈） 约束（瓶颈

17、）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策第二步：开发约束（挖尽瓶颈）使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人) 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示 减少进入约束条件的不合格产品 只生产当前必需的产品 改正错误的

18、措施和方针 生产利润空间最大的产品 18条提高瓶颈能力的参考方法瓶颈前留足够库存瓶颈前质量控制与检验瓶颈前提高加工深度瓶颈前预处理降低瓶颈加工难度降低瓶颈加工标准增加轮班利用零碎时间 选用优秀工人 增加工人 缩短工人作业时间 缩短作业时间单元 改进工夹具 改进模具 改进设备 改进工艺 分担瓶颈压力 为瓶颈处配辅助工人阻止阻止MurphyMurphy对生产过程的影响对生产过程的影响! !利用缓冲管理保证瓶颈的利用率利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性利用装配和发货缓冲保证交货的及时性. 95708060807550120时间缓冲原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50个个装配缓冲发运缓冲第三步：服从（迁就瓶颈） 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、