一村一大学生-实用管理基础作业答案

1、作业一：案例一：深深浅浅话海尔 参考 分析提示：1、不存在完美无缺的企业文化，只有较适合企业情况的文化。海尔的文化适应了海而发展的需要，得 以体现。 如须进行改进的话， 还须创造一个给员工更多发展空间的环境和机会， 激励员工为企业发展做更多的奉 献。2、企业文化是一种共同认同的价值观。海尔文化能够得以淋漓尽致的体现，表明它是企业员工的一种 共识。3、企业文化最关键的层次是精神文化，它体现了企业精神和大家认同的价值观，海尔文化也不例外。1. 海尔的企业文化不是完美无缺的。 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中創造的具有本仩业特色的精 神文化和物质文化。 虽然海尔的企业文化很有特色。 看起来

2、是完美无缺的， 共各个企业文化都不会是完美无缺的。2. 海尔的企业文化是全体海尔人共建的。 企业在生存和发展中， 社会支柱是至关重要的一个企业思想， 生存和发 展就必須得到社会全体的支持。 这样企业才会更好的发展。 海尔的企业文化是海尔全体人共同努力而得到了丙在 的成就。3. 在七个层次的海尔文化中里层海尔文化最关健，最重要，有缺陷的产品就是废品，这适合中国的国情，首先卖 信益，其次卖产品，用户永遠是对的和用户至上的理念。企业就是以顾客中长期需求为目标， 制造合格产品， 从生产流程上保证企业能以最小的成本高质量的产品和优质 的服务赢得顾客。这样企业才会得到长期利益的最大化，但这只是一个目标，并

3、不是目的，企业存在的目地是和 社会融为一体，推动社会进步。1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种 文化理念是随着企业的发展， 经济环境的变化而不断完善和充实， 在一定的时期可能是完美无缺的， 但企业发展 了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化 而调整和充实了，不能创造更新了2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的 ？答：企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。3海尔创建了一套完整的中国企业文化，

4、他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝 聚作用在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重 要的是“海尔文化内核”是企业精神， “敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合 到一体，推动社会进步.”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围 绕海尔文化内核而展开参考四：1. 海尔的企业文化是完美无缺的吗？ 答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。海尔成功的妙诀是“企业文化” 的建造和更新。 企业文化是随着经营环境的变化而不断地高

5、速和完善的，因此海尔企业文化并不是完善无缺的。2. 海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答： 海尔的企业文化是全体海尔人共建的。 企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化， 如。、浅层次海尔文化，如。 。、中层海尔文化， 如。、深层海尔文化， 如。、里层海尔文化， 如。、 内层海尔文化，如。 。、海尔文化内核，如。 。，无不体现全体海尔人集体参与。3. 海尔创建了一套完整的中国企业文化， 它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？，“海尔真答：关键的层次是海尔文化内

6、核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越” 诚到永远”。一、理论概括 企业文化的含义。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文 化。企业文化由三个部分组成 :（1） 企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰 等。 （2） 制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化 的行为准则。 （3） 物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服 饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。二、问题分析1 海尔的企业文化是完美无缺的。 2003 年，

7、海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。 2004 年 1 月 31 日，世界品 牌实验室编制的世界最具影响力的 100 个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第 95 位。 海尔的企业 文化推动海尔高速发展，走向世界，在企业员工中起了导向、激励和凝聚作用，它融合了企业自身发展的特点， 并进行了建造和创新，完成了理论到实践的的飞跃，海尔的发展主题是速度、创新，海尔的企业文化将继续随着 企业的发展而不断创造新的辉煌。2海尔文化是全体海尔人创造共建的。其大多数管理模式、理念是在长期的经营实践中逐步形成的，是全体海 尔人集体智慧的结晶， 三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的经营者。 海尔集团总裁张瑞敏对海

8、尔文化的形 成做出了重要贡献。3海尔的哲学和价值观是海尔文化中最重要的部分。海尔一贯倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神， “海尔 真诚到永远”都是海尔企业文化的核心，是呈现企业观念形态的价值观、理想和信仰的最关键、最重要的部分， 是超越物质的对理想的追求，它决定了企业制度文化和物质文化。案例二：拟订可考核的目标 参考 分析提示：1、我认为可以。 因为目标的层次是相对而言的。 如果集团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的， 那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。 当然， 这是分公司这一层级的目 标体系，根据目标管理的特点，突出目标制定过程的参与性，使所制定的目

9、标既可以分解和执行，又具有操作的 依据。这样，员工当然会认可分公司的目标。2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向，结合自身的特点，使可行性目标更具操作性和务实性。3、这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否 可行不得而知。 如果我是这位分公司的总经理， 首先要做的一件事是市场调查与预测， 然后分析公司自身的状况， 有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最 后制订可行性目标。1. 能制订可考核的目标首先明确企

10、业的使命和宗旨， 并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标， 但制定的过程中要注意 一下几个问题。（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能夠实现。（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。（3）目标数量要适中，一般说目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。（4）目标期限要适中，在大多数情況下，目标设置可以与年度預算或主根项目的完成期限相一致。 而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标， 个人目标， 使企业所有员工都乐于接受企业的目标。 并且在完成 这一月标当中承担自己就承担的责任 .2. 对于分公司来说制定

11、企业目标，需要集团公司提供什么信息与帮助。？ 关于企业在市场地位方面的信息，技朮水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息 还应给序物资和财务资源方面的帮助， 集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系 更好的为制定企业目标给予支持。3. 这位总经理设置目标的方法不是最佳方法， 因为他在设置目标时只提出了利润率， 收益率， 和员工流动率方面 的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织 的努力方向。 企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发 展方向和奋斗

12、目标。 面对现在日趋变化的社会坏境， 企业应承担其在环保， 就业， 社会稳定等方面的相应的责任。 才能实现长期稳定和发展。1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会 得到下属的认可吗？答：1、（ 1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公 司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定 企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（ 2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。 现代管理学提倡参与制目标设订法。 企

13、业员工参与企业目标的设定， 有自上而下的目标 制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订， 即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理 提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（ 3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属， 让大家发表意见制订目标， 这个案例中制订的目标下属不会接 受。2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标

14、由企业性质决定，是贡献给顾 客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润 率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、 财务稳定性等指标。3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？ 答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让 下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想 法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自

15、见解相互 商讨，把目标制订出来。参考四：1 当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标 会得到下属的认可吗？ 答：可以。因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨， 并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 现代管理学提倡参与制目标设定法， 要求企业员工参与目 标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。2 对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务 3 这位分公司总经理设置目标的方

16、法是否是最佳方法？你会怎么做？ 答：不是。不能一人说了算。考五：一、理论概括目标管理用系统的方法， 使许多关键管理活动结合起来， 高效率地实现个人目标和企业目标。 现代管理学提倡参 与制目标设定法，企业员工参与企业目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。二、问题分析1 分公司总经理可以拟订考核目标。可以采用自下而上的方法，由下级部门或中层经理讨论，提出目标，抱 总公司批准后形成分公司目标。有下属参与制定的目标具有一定的民主性和客观性，是会得到支持和认可的。2 集团公司应提供的信息和帮助：总公司的经营宗旨，发展方向和目标；其他分公司的目标；集团公司内部 可利用的其他分公司

17、资源情况和协调；外部经营环境等。3分公司总经理设置目标的方法不恰当，体现在主观地拟订目标和分解目标上。目标设定应该在充分讨论的基础上，经多次修改才能确定，这样即保证了目标的科学性，又有利于激发职工参与决策、关心企业发展的热情。 作业二：（要求 1000 字左右）、企业目标理论的发展。从“追求最大利润”到“创造顾客”以及“承担社会责任”、目前某些短期行为的现象 三、分析短期行为现象 所谓私营企业的短期行为， 是指作为经济活动主体的私营企业获得近期的、 短暂的、 自身的利益为动机而进行的 经济行为， 但是这些经济行为只能在相对短的时间内获得利益， 对社会成员、 对企业长远发展和社会环境均有较 大的

18、危害和影响。在市场条件下，私营企业作为产品或服务生产者，其经营的目的就是为了获取更大利润，然而 私营企业为了短期的利益而损害长远发展和他人利益的行为是不可取的。 私营企业的短期行为对青年发展存在三个层面的危害。 第一是生存层面的； 第二是成长层面的； 第三是自我实现 层面的。私营企业短期行为与青年生存 从我国私营企业发展的总体情况来看，青年生存需求存在诸多问题。 1在经营模式上的功利主义，严重影响青年健康和发展 据统计，全国 60%的乡镇企业没有配备任何防护措施，而且一旦员工发病，企业立即作开除处理。我国职业病 防治法中规定： “新建企业在开工前必须先对可能产生职业病的有害因素进行预评价，并经

19、卫生部门审核、验 收；对有毒、有害工作场所要设置报警装置，配置现场急救用品、冲洗设备和应急撤离通道；定期对从事有毒、 有害工种的工人进行体检；对已患职业病病人，要进行治疗、康复，并妥善安置，不得解除劳动合同，工资待遇 不变。”2私营企业在生产模式上掠夺式的死拼硬干，严重损害青年身心健康 生产行为中的短期行为主要是指企业在一定时期内，为了达到预定产额或为了降低成本，而延长企业生产时间， 对企业设备等资产进行透支式、掠夺式利用，而不注意维护和保养，设备超负荷运转。该添加的不添加，该维修 的不维修，该报废的不报废；职工也是加班加点，星期日和节假日也得不到休息。在某些私营企业里，员工成为 现代版的“包

20、身工” 。劳动法第三十六条规定： “国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小 时的工时制度。 ”第三十八条规定： “用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。 ”不能把把肉身的工人当作铁 制的机器，以工人的生命与精神为代价来获取厂方的经济利益。 某些外资企业、私营企业（当然也不能排除国有企业） ，常常因为厂子是独立经营，自负盈亏，很有可能不引起 劳动部门的特别注意，成为劳动市场管理的薄弱区、空白点；加上工人又没有法律保护的自觉意识，厂方为了一 己私利，会无视劳动法与工人的合法权益，或轻或重地侵犯工人的合法权益；有的厂家不让工人出门，实行“封 闭式管理”，切断工人与劳

21、动部门的正常联系。私营企业当中相当多的工人是青年农民工，相对于工厂来说，他们是弱者。由于远在他乡，本来就为钱而来，能 求一个工作就不容易了， 常常为了保住一份工作就忍受着工厂的各种不合法的规定； 有的因为文化程度不高， 没 有法律意识，不知道如何保护自己；有的满足于收入比自己家乡的高出许多，以为付出更多的时间是应当的，增 加劳动强度也是工厂为自己“着想” ，想不到要通过法律保护自己；虽然有的也知道保护，但由于自己是个没有 组织的“个体” ，迫于厂方的特殊管理模式，不知如何保护自己，甚至没有机会来申诉，等等。这些也为工厂侵 犯工人的合法权益奠定了一定的条件。3相当部分私营企业恶劣的生活环境和低下

22、的收入，对青年发展带来较大危害南京 100 多万外来务工青年中， 30 岁以下的占了 82.2%，他们中初中以上文化程度的达55.7%，未婚青年占了61.5%， 60%的人每月收入在 500 元以下。 37%的人到过 3 个以上城市打工，只有不到 20%的人是通过职介所介绍 找到工作的，大部分是通过亲朋好友来到南京打工的。外来务工青年每天工作时间超过 8 小时的达 75%，其中 8%的人工作时间超过 12 小时。但他们中却有 76%的人每 月用在教育、文化、娱乐等方面的开支低于 50 元以下，来外地找工作期间身上带够一个月花费的仅占12.9%，一旦找不到工作，他们的生活就将陷于极困难的境地。一

23、旦有了工作，他们还要将收入的一大部分用来支持家 里。4私营企业的员工大都没有福利保障措施 私营企业为务工青年缴纳失业保险金和工伤医疗保险的寥寥无几；一旦发生意外，就会被驱除出门。 调查显示，绝大多数务工青年通常与用工单位或老板口头协商工资待遇，只有不到44%的人与用工单位签订了用工合同。用工单位为他们缴纳失业保险金和工伤医疗保险的寥寥无几。当他们的合法权益受到侵害时，有 33.2% 的人感到孤立无助，只有 13.3%的人想到去找工、青、妇组织。在南京安德门民工市场，有很多外来务工青年被 私营业主看中，双方口头谈一下工资、食宿条件就算找好工作了，根本没有任何书面合同。由于缺钱，务工青年6成以上是

24、通过这种面对面的方式找到工作的，通过正规职介找工作的少之又少。南京某纺织私营企业在 37C高温条件下依然没有基本的防暑设施， 经常有职工中暑晕倒在车间， 这些职工中大多数是外来人员和下岗女工。 在务工青年工作的单位中很少有提供条件尚可的宿舍的，南京雨润食品有限公司对1000 多名外来务工青年建了宿舍楼，对他们实行公寓式管理。但，像这样的公司目前只有极少数。大部分务工青年是跟同伴五六个甚至十多 个租住在城市接近郊区的边缘处。 外来务工青年的子女上学也成了大问题， 由于工作不稳定， 他们的孩子入学不 得不“打游击” ，很多务工青年子女就读的外来务工子弟学校，既无法跟城市学校相比，又无法跟他们家乡的

25、学 校相比。（材料来自共青团江苏省委近日公布的一项调查“南京百万外来务工者活得好辛苦” ）5部分私营企业拖欠青年民工工资现象严重 72.5%的受访民工表示，他们的工资不同程度地遭到拖欠。23 名受访民工表示，从未按时拿到过工资，这个数字占受访对象的28.8%。此外， 9 人表示经常被拖欠工资， 26人表示偶有工资被拖欠。与此形成鲜明反差的是，仅 13 人表示每次都能按时拿到工资，占受访对象的 16.3%。这 13 人多来自装修行业， 做完一家就与老板结一次账。另有9 人表示，他们可以在年底一并得到工资。受访的 80 人中， 43 人表示自己是家庭的惟一的收入来源。有 26 位受访对象表示，自己

26、家里有两人在外打工。 外出打工的民工几乎都是家里的青壮年。血汗钱被侵吞、拖欠，民工怎么办？ 48 位民工表示采取反复寻找老板、直至把老板找烦的方式来讨要钱款； 23 人选择了找政府解决的方式，不少民工表示应找劳动局。有10%的受访民工表示，只能用吓唬等手段对老板形成压力。值得注意的是，只有一名民工选择通过法律途径解决工资拖欠问题。另有12 位民工含着辛酸表示：要不到钱就认命了，老板就是欺负农村人。私营企业短期行为与青年成长1私营企业过分忽视青年业余文化生活 私营企业当中的务工青年缺乏自己的文化和教育活动阵地，工余时间只能打牌聊天， 尤其是城市中外来务工青年的精神生活跟同龄的城市青年相比有较大的

27、差距， 他们缺乏务工青年自己的文化和教育活动阵地。 务工青年一般 把大部分时间用在工作上，其余的一般就是聚在一起聊天、打牌、看电视，他们一般不关心时事新闻。虽然很多 人都想去看些文学、技能介绍等方面的书，但苦于没钱或没时间，只得去买些地摊上的书，或者干脆趁休息时间 跑到书店看免费的书。 江苏省团委的调查反映，大多数（ 67.1%）进城务工青年认为业余文化生活枯燥无味， 同时没有人关心他们，他们感觉像四处漂泊的浮萍。2发展模式上重短期产出轻长期投入对开发新产品，只抓短线的不抓长线的，尤其是不愿意花钱到智力投资上，不愿意在提高企业职工的教育素质，认为无水不解近渴。这对青年的发展十分不利。企业人才缺

28、乏、素质不 高：我国企业最缺乏的是企业家人才。很多企业经营者的素质不高，不能站在企业长远利益的角度看问题。企业 的科技人员和研究开发人员占企业的比重很小， 企业员工的素质偏低。 在人才战略上只用人不培养人， 企业教育 培训机构大量裁减、合并甚至撤消。甚至出现了“只试用，不聘用”的现象，不讲信用。分配上，企业税后利润 分配向企业主倾斜， 把青年员工看作廉价再廉价的劳动力。 尽管务工青年总体法制意识不强， 但大部分人都懂得 培训和学习一门技术的重要，笔者在义乌劳务市场曾询问过一些务工青年，他们反映，找工作时，没有技术只能 出卖劳力。一般用工单位很少会对他们进行培训，都要有现成的技术才会录用他们。3

29、企业自身缺乏企业文化建设 企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行 为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。企业文化包括 企业环境、价值观念、模范人物、仪式、文化网五个要素。企业环境是形成企业文化的外界条件，它包括一个国 家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策以及资源、运输、竞争等环境因素。价值观念是指企业职工共同的 行为准则和基本信念， 是企业文化的核心和灵魂。 仪式是指为树立和强化共同价值观， 有计划进行的各种例行活动。如各种纪念、庆祝活动等。文化网，则是传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。总

30、之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中， 逐渐形成的共同价值标准和基本信念。 这些标准和信念是通 过模范人物塑和体现， 通过正式和非正式组织加以树立， 强化和传播的。 由于企业文体体现了集体责任感和集体 荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”作 用。企业文化一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，不易改变。但是目前我国的私营企业大都忽视自身企业的 文化建设，对青年人的文化素养、团结力、凝聚力影响较大。企业长寿的永恒追求企业长寿是成功管理的直观标志， 正是企业的永恒追求， 面对日趋变化的社会环境， 我也始终认为创造顾客是企 业在无休止的

31、大风浪中永立于不败之地的至胜法宝。一个企业若想成功， 定将迎来无数内外部因素间限制和阻碍， 就像一个家庭根想在众多人海中体现它的 完美幸福。它需要协调家庭成员之间的关系，相处融洽和睦，互相关爱，一致的生活目标就是为了整个家着想， 给外部所有人的感觉是一般力量， 朝一个方向使劲， 而面对外部则需要处理好各个人和部门的关系赢得大家一致 的好评，无论是一个企业还是一个单位都喜欢把自身比喻为一个大家庭，这也不是不无道理的。在我认为传统企业在当今来看， 离一个家庭的目标还相差一般距离， 其认为企业是经济组织， 就应以追 求利润的最大化为企业的定位目标， 这种观念就像是一辆跟不上时代的老牛车， 要想与现代

32、化高速发展的要求相 匹配是极其的不相称的，也许会伴随这个时代如此苛刻的要求。新时代会孕育新思想，新观念的婴儿， “创造顾客”这一企业观念的环境，条件，在中间的市场和企业 是一新面孔， 大多企业还保持在传统企业的模式的套路， 为了今天的利益而危害了企业的明天。 可能大量生产容 易推销的产品而看轻了明天有销路的产品， 在产品研究工作， 职工培训等长期投资方面舍不得花钱， 这样企业就 有可能在不久的将来走到危险的境地， 如此激烈的竞争， 企业稳定长期的发展还要靠顾客， 沒有顾客的支持和监 督，企业的生存是天方夜谭，如此天人捧场的明星。在街上出现了越来越多的专卖店， 店中的服务大多面向固定的人群， 固

33、定的人群其实是一个不小的市场， 整体个市区的人如若需要都会直奔目地的。 这样一个方式可以做为一个企业特殊的项目来搞， 就像海尔会专门为 一些左撇子设计一种冰箱，投入市场销量一定不会小，海尔正是考虑到了顾客，为顾客提供了人性化的服务，同 时也创造了顾客， 为自己的稳定发展幵创了多元化的道路， 就拿一个酒厂来说， 要长期的生存下来不能只靠一种 酒来幵拓市场，要舍得花钱培训员工，幵拓研究，一个好的领导者，一个好的企业只有懂得花钱才会赚钱，研究 出黑加仑酒，红花酒，面对不同的人群，不同的口味，来量身定做才会得到顾客的捧场。在一个酒吧， 一个调酒师可以根据今天不同客人的心情调出不同的鸡尾酒， 蓝色心情失

34、恋等， 虽是一个 小酒吧却人满为患，人们高兴了可以来，失恋了也可以来，不同的人得到了不同的服务和享受，他们的需求达到 了，满意而归的结果，就是带上新的顾客再来光顾。 作业三： 案例一：保罗的领导方式一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心， 指派他到纽约的郊区开办了一个事务所， 他鼓 励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构 成： 1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务 的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，

35、又受规章制度的制约，是领导者开展领导活 动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取 得。二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么？ 答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有 高度的判断力和自我控制力， 并采用鼓励下属参与决策制定， 下属工作起来心中有数， 保罗的领导风格和自身素 质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了， 环境变了，

36、他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。三、没有在达拉斯取得 成功？影响因素？答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能 同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多 了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人， 到任后几乎全部更换 25名专业人员，员工有 20多人增加到 40 多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟， 熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，

37、决策高度集中， 不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。2、环境变了，不是原纽约郊区。3、用人没 计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。答： 1保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。 2此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功， 在达拉斯却失败了。3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、

38、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。1保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、 人事权、 奖惩权， 保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人， 拥有这方面的权力； 自身影响力包括： 品德、学识、能力、情感。2这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为的效果，不仅取决于领导者本人的 素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。保罗在纽约主要业务是审计，要 求工作人员具有较强的判断力和自我控制力， 他主张工作人员间要以名字直接称呼， 并鼓励下属人员参与决策制 定，说明他采用的是均权型

39、领导方式。审计工作本身相对较为单一，其他外部环境影响因素较少，只要职责权限 划分明确，有一定的自主权，就可以更好地调动工作人员积极性和提高工作效率，所以他在纽约取得了成功。3达拉斯办事处的主要业务不一定是审计，工作人员素质、外部环境等也发生了变化，用同一种富有进取心的管理方式并不适合新环境；加上对公司的业务发展预测不准确，频繁的更换和裁减人员等因素导致了他的失败。 管理是诸多因素起作用并且相互影响的过程，一切要以时间、地点、条件为转移，应针对不同的被领导者、不同 的环境而采取相应的领导方式。参考四：1. 保罗作为一位领导者他的权利来源于法定权力， 法定权利是组织给予领导人的岗位权力， 它以服从为前提。 另 一种就是来自保罗自身的权利，保罗以自身的威信影响改变心理和行为的力量。2. 这个案例说明了领导的权变理论。因为保罗是因工作环境的不