人力资源部重要性和其他部门关系

1、人力资源部重要性和其他部门关系1.重要性阐述对企业而言最根本的资源是人力资源和资金资源,它们是企业生存和开展的两个必要条件,然而这两个条件,是否乂可以分生个高低呢很显然这两种资源对企业都非常重要,但是在不同开展阶段,企业对它们的趋向性会有所不同：在资本原 始积累阶段资金比人力重要,而在完成资本原始积累之后,人力就更加重要,相比 较而言,我们觉得作为第一 资源的人力对企业有更加重要的影响.案例：汉初,刘邦在刚得天下的时候,曾经与群臣讨论过他之所以成功,项羽之所以失败的原因,所得的结论就是,刘邦知人善任,诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华,而项羽只有一个范增,也没有给他发挥的时机. 结论：

2、类似的历史事实有许许多多,它们所说明的就是：凡能够重视人力资源的,虽弱而强,能够得到可持续开展,最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的,虽强而 弱,可能会 盛极一时,但终究必败.所以我们说,人力资源是一种可持续开展的资源,是影响全局的因素,与资金资源相比,具有更重要的作用. 名言： 如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走 ,我们的公司会垮掉.相 反,如 果你拿走我们的资金、厂房和品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建 一切. 宝洁前董事长 R i cha rdDeupree 作用： 企业比作一个机器,是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器.它肯定是有一定的水平限度的,它有一定

3、的效率、功率,这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的.现在我们为什么要提升执行力,就是把人、设备、政策、所有的治理系统能够有效地结合在一起,从而提升企业整体的运营水平是非常重要的一点.简单的一句话总结来讲：人才是核心,流程是根底,系统是保证. 人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人力资源治理系统,把企业各个层次的人力资源治理都纳入这个系统,并对系统进行日常的维护和持续的改良.同时为各部门在人力资源治理方面提供技术支持,协助各部门做好相应的人力资源治理匚作.说到底,就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持,通过部门间的合作,提升企业整体绩效. HR角色与定位：人力

4、资源治理者在企业的地位取决于CEO对人力资源部门的定位；其他部门经 理对其工作的配合程度；员工对其的认可度 当前企业里的人力资源治理者主要有四种：一、伙讣型人力资源治理者：多为人事行政类工作,比方统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的.这类人力资源治理者从不主动找老板谈工作,即便是找老板也是诉苦和反映问题,从不主动提由解决方案.由于老板让干什么他就干什么,跟跑堂的伙讣儿乎没有分别,所以顾名思义称其为伙计型人力资源治理者.原因：1?老板不重视.人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的,替代性很强的一个职位； 2?开展规模不到.业务简单、规模不大的企业,有任何人力资源问题,老

5、板根本上都可以亲自解决,二.技术专家型人力资源治理者人力资源治理是一门技术性很强的治理学科,学术界也把人力资源治理划分成六大模块人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效治理、员工关系治理、培训与开发.技术专家型人力资源治理者通常都精通各个模块的方法模型,可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作,提醒：1.过分强调模块化会导致各模块之间的关联性缺乏,容易顾此失彼一一这六个模块在现实中相互影响,不可能完全割裂.2.最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营,只会埋头做人力资源.人力资源治理是方法而非 L1的,人力资源治理专家应该是为了业务而效劳.由于老板不是真的需要专家,而是需要解决问题其

6、至是限制问题不发生的治理者.三、参谋型人力资源治理者 不仅要具备扎实的专业知识,还需要深入到企业的业务和运营治理过程中,以专业视角来审视企业的业务问题和治理问题,并通过人力资源方面的方案来解决.这就要求人力资源治理者必须深入到业务一线以了解运营,并定期与老板沟通,及时把握公司的战略11标和方向. 老板可以顾不上就不问,但人力资源治理者不能,由于老板聘请你担任人力资源治理者不是让你来做参谋的,而是为了解决问题.四、左膀右臂型人力资源治理者 能否成为老板的左膀右臂,不仅取决于人力资源治理者的知识、技能和经验,还取决于自身的角色定位.对任何一个企业而言,实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平,归根到

7、底都是源自人力资源这一源动力. 很多跨国公司进入中国的时候,一般都是未来的c E0通常都会带上两个人来 华,一个是财务治理人员,进行投融资、财务和税务环境分析,另一个就人力资源总监,负责人才获取和培养,可见高度重视人才的获取和培养. 左膀右臂型的人力资源治理者已经超越了一般人力资源治理者的局限,他们除了具备扎实的人力资源治理知识和丰富的经验之外,还会帮助老板算账、省钱,其至帮助老板换钱、帮助公司创立优秀的雇主品牌.例如众所周知的宝洁公司、旧M公司、华为公司、ABB公司、西门子公司等等,哪一个不是业界翘楚 哪一个 不是具有优秀雇主品牌的企 业左膀右臂型的人力资源治理者既像是一个大管家,向业务一线

8、源源不断的供给优秀人才并且保证人才的获取和使用本钱保持在一个合理的范用内；左膀右臂型的人力资源管理者乂像是一个魔术师,把普通员工批量培养成业务高手,实现了人力资本的持续增值,进而实现公司业绩的持续提升.人力资源部角色1、 对上：战略伙伴1?做好领导的治理参谋；根据企业开展战略做好自身的人力资源开发和规划,企业的经营 U标是否能够实现,是山企业人力资源状况决定的.做好人力资源的配置、储藏和开发,首先保证主业人才队伍的稳定和提升,不断加大其他相关专业人才的培养、储藏和开发.2、 问题发现者及指导者主导是指：人资部门的策略、制度应该山人资部来主导完成.其他部门执行制度.始终保持自身的专业化与先进性,

9、要始终关注内外环境的变化,做好领导的治理参谋和各部门的合作伙伴.另一方面乂要为公司的有效运营提供制度标准和监督监察！人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色,特别是在运营管理、流程治理方面,要充分运用自身的专业知识、职业的敬感和部门职能的特殊性,及时发现和蔼于发现现存的和潜在的问题,向决策者和直线经理们提醒有可能导致的严重后果,并向他们提由职业建议和解决方案.3、 效劳者首先,了解你的客户.人力资源部门与其他部门关系也可以看作一种内部客户关系.人力资源经理要走由去,走到企业高层领导关心的地方,走到企业经营一线,走到直线经理身边去.只有这此才能更好地理解经营和业务需求,把握治理要点,效劳

10、好内外部客户.人力资源经理必须了解每个部门的运营情况、特征,理解各职位的工作,掌握职位的特征,才能有真实的岗位描述；这样你才能做到心中有数,才能有的放矢.作为效劳者,就是真心实意地从公司的战略由发,从各个部门的实际需要出发,从员工的心理需求由发,利用自己的专业知识 和组织职能,不但做好知心参谋,切实帮助各 个部门解决现实问题,更要履行好人事治理的职能,解决员工的后顾之忧.效劳兼监察的部门,另一方面乂要为公司的有效运营提供制度标准和监督监察！4、 员工带头人关系学家,当做一个品牌来经营,以身作那么,树立 HR的良好 形象, 增强沟通,以取得各部门的支持.人力资源部更应该做好企业和员工沟通的桥梁,

11、平衡组织和员工的利益,帮助员工实现自身价值,营造和谐的组织氛圉和融洽的劳动关系.处理好与上司、部下、同事、内外关系,以及全局与局部、治理与效劳、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系.这就要求HR做事之前要先做人.人力资源经理的职位责任,可以用“两个一种来概括,即：创造一种环境,使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍,为企业经营提供最优的人力资源保证.所谓创造一种环境,就是要通过规章制度、鼓励机制、团队气氛、员工 关系、企业文化等手段,创造一 种能让员工自觉、高效地完成工作LI标的气氛. 塑一支队伍,是要根据企业经营战略的要求,塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍,它是具

12、有特别战斗力的高效精兵队伍. 五、变革的推动者企业要想持续地保持核心竞争力,变革越来越成为一种常态.但如何发现问题并推动变革,有一定的困难.作为专业的部门,人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任,利用自己的专业知识,积极、合理、有方案、有步骤地推动组织进行持续变革,减少变革阻力,以应对不断变化的市场环境,促使企业强健体魄,永立于不败之地. 如何解决与别的部门的关系1 ?做好定位效劳；问题发现及指导者角度2 .人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和治理平台的维护者这两个主要的角色,同时又必须保证人事治理职能的优质效劳 3建立亲密合作伙伴关系hr经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待.一

13、些hr得不到部门经 理的支持,很多时候恰恰是hr自己造成的.比方一些hr经理在处理问题时不是 从怎样解决问题由发, 而是从制度、标准生发,给其他部门造成“h部门是专门给其 他部门制造障碍的错觉,对hr部门避之犹恐不及,当然就谈不上支持了.而如果h r部门在处理问题时,能够从寻找解决问题的方法的角度由发,分清事情的轻重缓急,给业务部门提供支持,那么业务部门自然也会投桃报李.另外有一些 M却相反,他们熟悉到,如果没有业务部门的支持,自己的工作肯定开展不起来,因而处处都看着业务部门的眼色小心行事,仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的,老是跟在业务部门后面,求着人家帮助.这些 h r往往把自 己工作

14、不力归咎于业务部 门的不配合.应该放下自己的架子,用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通,急业务部门之所急,想业务部门之所想,用行动让业务部门的人用上你提供的效劳就再也离不开,这才是 hr的最大本领.共同致力于实现人岗的最正确 匹配,提升组织绩效.方法一：走由去必须走由人力资源部门,深入到公司的业务中去,成为公司的业务专家.人力资源体系不全是被动适应的,而是主动、能动影响企业的战略实现.企业在制定战略时,最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源治理体系能否有效的支持战略.不了解公司的业务,很难对组织、组织中的人提由一些实质的建议,只能是“跟随业务部门的想法,更

15、谈不上独立作重要的决定. 一个合格的人力资源治理者必须熟悉企业经营运作的每一环节,深刻理解公司业务的运行方式和流程,知道哪些地方是公司业务的关键点,知道哪些地方可能存在问题,最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的.对公司整个业务流程有比拟深入的了解,才能更好地配合其他部门的工作,并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用.例如随时根据市场、开展不同需求而改变我们的招人用人策略 方法二、请进来要取得业务部门的支持,最重要地是要了解彼此,建立相互信任的伙伴关系.事实上,人力资源治理是整个企业治理层的共同的工作,每位部门经理都必须直面人员的治理问题,可以说,任何一个成功的职业经理,首先都必须是成功

16、的h r经理. 多数人力资源活动比方员工招聘与录用、绩效治理、培训与开展、薪酬治理、企业文化和员工关系等的实施,都需要山部门经理与hr部门共同完成,其至是 hr委托或授权给部门经理独立完成.事实上,hr部门是无法了解到每一个员工的详细情况的,只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉.hr部门要 做的,是制定hr治理的方案、流程以及策略即设计制造hr治理产品、并提供顾 问咨询和效劳平台,通过培训一线中层经理熟 悉并善于在日常治理中贯彻这些方案、流程与策略.hr部门在了解其他部门的业务的基础上,也需要引导部门经 理了解hr.企业的各个部门都是忙忙碌碌的,都有着自己的压 力,往往会使他们无视

17、人力资源的治理,再加上他们很可能并没有接受过人力资源治理方 面的练习,人力资源部需要担当一个培训专家的角色,为部门经理提供人力资源治理的培 训I,帮助部门经理制定和实施下属技能开展讣划,在部门经理治理下属由现具体问题时给予指导.有一种叫做“非人力资源经理的人力资源治理,主要是针对各 个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源治理培训,增强他们的人力资源 意识,对员工的领导和治理方面,显然是直线经理的责任为重,人力资源治理人员的角色是辅导性的.技巧之二：做事之前先做人 在很多企业里,人力资源部门相对独立于其他部门,但实际 上人力资源部门所管 的事情都是面向所有员工的,影响到生产、销售、效劳以及整

18、个公 司,因此开展 人力资源工作,必须得到各部门的支持,HR经理首先是个关系学家,把你个人当 做一个品牌来经营,以身作那么,树立HR的良好形象,增强沟通,以取得各部门的支持.山于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用,决定了人力资源经理在日常工作中要处理好各方面的工作关系：处理好与上司、部下、同事、内外关系,以及全 局与局部、治理与 效劳、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系.这就要 求HR做事之前要先做人. 人力资源经理的职位责任,可以用“两个一种来概括,即：创造一种环境,使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍,为企业经营提供最优的人力资源保障.所谓创造一种环境,就是要通过规章

19、制度、鼓励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段,创造一种能让员工自觉、高效地完成工作U标的氛 圉.塑一支队伍,是要根据企业经营战略的要求,塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍,它是具有特别战斗力的高效精兵队伍.人力资源经理需要清醒地面对这个事实：工作对人而言,已越来越成为一种重要的生活方式,而不再是单纯意义上的谋生手段；工作也不再与个人生活相别离,所有人员都一样,工作不快乐,生活也不会很幸福.现在,人力资源工作的核心价值之一,是调发动工的积极主动性：而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境他们拥有多元化的价值观.可以想象,如果

20、人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象一一员工,不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么,不了解他们看重或关注什么、关心或担忧什么,人力资源制度就必定“有眼 无珠S “无的放矢J所以必须走群众路线. 技巧之五：要入行 人力资源经理必须要熟悉行业根本情况、公司的整体运作,熟悉各项业务流程,了解隐型组织情况,了解各系统负责人的个性,了解企业的开展阶段和开展战略,总之,对公司的情况应做到如数家珍,只有这样你才知道H R工作应如何开展.很多人力资源经理在熟悉上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作,对公司的经营和业务自然是“外行 S只要掌握好人力资源的专业技术,就能做好人力资源工

21、作.恰恰相反,不了解公司经营和业务的人力资源经理,不可能做好人力资源工作.对人力资源经理而言,专业技术根本不是主要的.人力资源经理要走由去,走到企业高层领导关心的地方,走到企业经营一线,走到直线经理身边去.只有这此才能更好地理解经营和业务需求,把握治理要点,效劳好内外部客户. 技巧之六：要内方外圆 思方行圆,规章制度要不折不扣的执行,但不等于没有灵活性,在制定规章制度时就应该考虑灵活性,古人说得好：“水至清那么无鱼冷治理的最高境界不是完美,而是有残缺的,如何做到既不违反制度乂把事情圆满做好,这需要技巧,也是一门艺术.海尔大厦4根柱子、】2层、36 5面窗,外形四方的,而在大楼内部却是圆 的,四

22、方代表 原那么性,圆型代表了灵活性,表示海尔人的做事风格思方行圆.我觉得这一点在任何企业都一样,对人力资源经理来说更要懂得思方行圆.郑板桥说得好：“难得糊涂！技巧之七：定好方向不治理企业开展到什么阶段, 必须制定公司人力资源战略规划, 理清工作思路,正 所谓“思 路决定由路,如果思路不清楚,不可能做好 H R工作,同时还必须做好年 度、月度人力 资源工作方案,实行-PDCA"循环,不断调整方案,扎实做好每项 工作.我国民营企业在制定开展战略时,往往无视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业开展的战略,人力资源与企业开展战略不匹配.许多民营企

23、业在人力资源成为企业开展的瓶颈时,才进行人才招牌、员工培训等.同时,我国许多民营企业存在功利主义,把人看作是本钱而不是资源,对人才只使用不培训,缺乏开发人才、培训人才、合理使用人 才、有效治理人才的观念.缺乏人力资源战略 规划,严重阻碍了企业开展战略的实现,陈旧的人才观念使企业的人才开发水平只停留在现有水平上,不能挖掘人 的潜能,不能调发动工的积极性和创造性,对企业开展极为不利.技巧之八：打好根底 现在人力资源治理荐在一个通病,就是根底不扎实,就草率引入各种模块,肯定要失败,例如培训调查分析没做好,还不知道公司究竟需要什么培训,就马上进行大量的培训,就好似病人胃病医生开的却是头痛药给病人,既没

24、有把病人医好,反把病人医坏,肯定是吃力不讨好.所以要把各项人力资源根底工作做好,把工作分析做好.技巧之九：有的放天 治理本身就是复杂的系统工程 ,任何治理工作都要根据企业的开展阶段的特定需求,人力资源工作也一样,选择适宜的时间、适宜的地点、适宜的人和适宜的方式,做适宜的事情,切不可好高莺远、拨苗助长.很多 HR经理每到一个新公司就搬 了一整套人力资源治理制度去复制,不管需要与否,注定要失败.技巧之十：要务实HR沸沸扬扬儿年后,不管是务实的经营者还是人力资源专家,乂似乎怀旧了,主张一切得从根本开始！近段时间,珠三角一家知名人才机构也在开展一场“人力资源回归起点的大讨论,结果也是众多的资深 HR及

25、经营者异口同声地认为,要 做好HR工作,还得 有一颗脚踏实地的心,只有从实际由发,人力资源治理才能实现其应有作用与价值,同时也印证那句耳熟能详的名言 :实践是检验真理的唯一 标准！ 把一些业绩做由来,老板自然支持你. 技巧之十一：做该做的事 要搞清楚人力资源部门的定位问题,一定要弄清楚哪些事情应该做,哪些不应该做,特别要与行政事务划清业务,不能陷入行政事务,搞不好HR经理只能变成 办事员,不能眉头胡子一起抓,注意事情的轻重绥急,有的事情做多了反而吃力不讨好,一定要做你应该做的事情. 许多时候,做一件正确的事悄,要比正确地做十件事情重要得多.在短暂的人生面前,做正确的事情是“延长生命的最好方法.

26、 正确的时间,由现在正确的地方,面对正确的对象,做正确的事悄,是一切成功的根本. 记住该记住的,忘记该忘记的.做应该做的,不做不应该做的. 技巧之十二：要界定权限 这个很重要,哪些事情你可以拍板,哪些事情应该请示,一定要明确,而且要以制度的形式固定下来,要得到充分的授权,不然大事小事都请示,你工作没法开展,而且效率很低,例如在招聘的问题上、在新进人员的薪水问题上都要有明确的权限.要使企业的经营环节顺畅无阻,除了精兵简政外,那就是赋予员工应尽责任,人力资源也一样,使HR知道自己该做什么、不该做什么,自己该做的事怎么去做,什么时候完成,促进人力资源在时空上的优化组合,以最正确的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的时间、最简单的运作来完成最大的工作量.因此,责权关系要正确处理好.这样做一方面可防止老板事必躬亲,便于集中精力进行经营决策；另一方面,有利于增强 HR的主人翁责任感,调动起其独立性、主动性,发挥聪明才智,提升工作效率.技巧之十三：要树立威