传统的降低成本方案

1、传统的降低成本方案，比较强调在下列各项目：（1） 直接材料成本方面：1. 价值分析（VA 或 VE ）在产品设计之时，即运用脑力激荡术（Brainstorming）方法，检讨产品或零件之机能与成本，或运用各有关资料，创造良好的构想，一开始就从设计上、材质 上、或制程上降低成本。如在制程中，帽运用改善提案制度调查组成产品之各种零件 或材料的机能与价值，研究看看有无比较便宜的方法或材料、零件可以达到同样的机 能，称为价值分析。它是降低成本的利器，有很多公司设立小组专责研究，获得很大 的效果。以下是价值分析的要点：研究每一零件的机能为何，价钱若干？有无不需要的机能？ 是否可以使用标准品或现成品？ 其

2、他有无品质相同或更好的材料？ 是否可以其他方法，作成相同机能的零件？有无较便宜的方法?形状有无浪费的地方？ 可否放宽公差？ 有无品质相同，价钱较低的材料或零件？ 使用不同材料、零件会不会影响寿命与可靠度？ 有无廉价之采购之法？在使用价值分析以降低成本时，要确实记得一件事情，即降低成本绝不能牺牲必要的品质，不能影响产品的寿命或可靠度 否则就与偷工减料无异了。有一家公司为降低成本，使用价值分析，他们建立良好的 进料试验与评价方法，结果在不影响品质的情形下，降低了成本。但另一家公司，由 于零件材料的彻底建立，勉强为达到目的，冒然使用代用材料及零件，结果虽然成本 降低，但品质也大为降低。2. 降低购入

3、价格强化采购来源资料，寻求更低购入价格之供应厂商，必要时以政策性存量方 式获取折扣利益。3. 提高材料用量效率（2） 直接人工成本方面1. 安全库存管理确保资材准备量，使制造现场不至於停工待料，造成人工之损失。2. 工作方法改善运用科学化的程序，检讨现行作业方法，加以改善，以提高工作效率。必要时鼓励员工提案改善，春目标在於：（1 ）减少检验、搬运、迟延、储存等非生产性程序之浪费。（2） 使人一机配合，或多人复合作业更为有效，减少停开浪费。（3） 运用动作分析改善，减少对生产价值无助益之动作，使动作更直接效，更省力且少疲劳。至于改善细节部分如表（三）3. 生产计划与管制运用已订标准工时等基本资料

4、，平衡各制程产能负荷包，且配合以进度日程计划及稽催工作，使各制程更顺遂衔接，减少停工等待浪费。4. 降低半成品与成品不良品 在很多工厂，减少成品与半成品不良率，成为降低成本最佳的途径，也是推行品质管制可以降低成本的原因。因为减少不良吕可以节省下列费用：不良品之材料费或修理时之修换零件费。不良品之加工费或修理之人工费。制造不良品所使用的设备费。修理不良品后之再检查费。调查不良原因及防止再发生之处理费。所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每月都应该详细记录、统计、分析，用重点分析图、特性要因图找出重大的不良项目与形成原 因，采取对策加以改善。五、从管理事务改善降低成本事务作业长久以来都是管理改

5、善的死角，原因如下：其成本非显着可见。不易订出衡量标准，亦不易评价其业绩效率。大多由主管直接掌辖，不易自己打破藩篱。基於下列因素，企业应重视事务作业改善，以期能降低成本：由於企业规模扩大，部门增多，管理工作要求更繁复使事务量增大，使得间接人员增多，表单传票大幅增高，连络费等间接成本成几何级数式增长，即使企业附加价值不变，但已侵蚀利润。很多事务作业本身就是产销作业的先头指命，一旦指令错误或遗漏，则整个计划执行与控制循环均导入错乱;在现今生产形态下已经不起此种损失，故必须一开始事务指令作业就要预防不良之发生。从管理事务改善，以降低成本的途径有下列四项：（一）从组织职掌检讨开始，简化事务作业结构，废

6、止重复作业。彻底追求事务作业的目的何在，依零基预算的理念，先分析经营管理之需要要点，从而设定各部门事务作业范围与基本结构。1.确立各部门功能及职掌，凡非功能职掌内之管理作业一律删除。2.设定各级经营管理者所必要之资料，非绝对必要者予以检讨删除或简化：（ 1 ）经营者所必要之资料长期预测与决定公司方针所需要者。具体指示财务状况所需要者。具体指示生产、销售及人事变化状况者。（ 2）经理课长等中层管理主管所需之资料。产量进度、库存、及材料变化情况。品质及收率变化状况。非效率原因别状况。成本状况。效率状况变化。工作量及产能负荷平衡状况。改善活动进行状况及结果。改善活动进行状况及结果。（ 3）基层主管所

7、需资料生产量达成情形。降低工时及降低成本达成情形。品质不良、效率、收率之实况分析。停闲时间原因别发生状况。3.由上更所需资料，演生为各项所需输入之原始凭证表单。（二 ）运用事务流程分析技巧，达到下列目的：1. 简化事务流程，减少转记作业及不必要的复核。2. 依 事 务 流 程 简 化 结 果 ， 检 讨 适 正 人 员 编 制 ， 此 为 一 般 通 称 之 ManagementbylndirectCost简称MIC ,以免间接部门之膨胀。3. 减少组织阶层及事务传派手续。4. 事务配置改善，例如业务量紧密度高之部门实施近接布置，以及频率少之业务转予他部门合并作业，共司利用。5. 运用原始凭证

8、统一综合分析编制，以大幅削减事务工作量。6. 使事务作业流程固定化及标准化，以免一方面表单犯滥，一方面却因遗漏不周而造成指令错误之损失。7. 表单设计及归档系统之标准化在我国企业，较上轨道都大多采用日本事务能率协会所倡导之NOMA 式事务流程分析法。六、降低库存成本的重要策略（一）库存的浪费与库存成本意识多余的不必要库存有下列三种浪费：购料所支付之资金所衍生之利息支出，保险费、机会损失。厂房建物棚架及托运器材所分摊之折旧费用及使用摊费（间接成本）。管理人员薪资及管理事务费用。以上这些浪费经常被经营者所忽视，加上会计科目上列为流动资产反而混淆了经营管理者的眼睛；兼且这些浪费及费和成本通常不在制造

9、成本表上显示，因此往往不被列入检讨改善的对象，堪称为管理死角，也称为不可见成本。在以往经济成长时期，呆料死料发生可能性较小，这些浪费也较承担得起，现在低成长或负成长时期则必须斤斤计较。而且我国企业成本结构中，物料成本向来高估70%左右，加上利率负担高，更应重视库存成本之浪费。库存太高之原因有四：1. 企业沿亵以往安全存量请购点管理方式，使库存在非真正必要时仍要普遍保持。2. 由于以往经验掌握资材入手不易，LeedTime 估计偏高，且未曾致力於协助力厂消灭LeedTime,故安全存量普遍偏高。3. 因产品开发策略及接受订货方式之情势关系，原材料及零件品目不够标准化，以致品目繁多，自然影响库存量

10、提高。4. 由于批量生产方式之缺点，以及生产管理制度之不备或不妥，使制程中在制品存量大幅增高。此为我国企业最大通病。使制程中在制品存量大幅增高。此为我国企业最大通病。消灭库存，以降低不可见成本之重要着手途径如下各种。（二）运用有效库存控制或MPP 计划，使不用库存接近於零或为零。1 .传统理论的打破以往库存管理的基础根植於ABC 分析，将库存材料划分为ABC 三种，性质及管理方式配合如下：A 级料品：品目虽不多，但库存总额高，单位购入价格亦高，采取定期订购法，补足安全存量中被耗用部分。B 级料品：品目较多，所占库存总额仍高，单价不很高。采取定量订购法，在低於请购点时自动警示依经济订购批量采购。

11、C级料品：单价低，入手易，扬弃逐笔记帐控制之繁锁方法，而改用复仓法 (TwoBinsSystem)以减少事务费用。无论如何，上列各种方式均先设有基本的安全存量，而此安全存量并不管尔后是否生 产所需要。除连续大量生产形态外，很易造成呆料或死料。如果数量控制不当，甚至 更无法应付真正生产所需，偏偏在多品少量订单变化颇大之生产形态下，两种现象一 起都会发生。解决之道，就是使生产计划与库存管理融为一炉，使非真正需用之存量为零。2 .有效数库存控制法基本理念即是使存量真正配合生产所需用。基本公式为：(订购量)+ (现有库存量)=生产需用量为设定控制指数，故改为下式：(订购量)+ (现有存量)-(生产需量)=有效数由于真正事务作业之确切控制方便，又改为下式：(订购未入库数)+ (现有库存)-(需用未领料数)=有效数控制帐卡格式演化如下用日凭单号码摘要订购库存需用有 效 数 (J)订量(A)入库(B)余数(C)入库(D)出库(E)结存(F)需用(G)领用(H)余数(I)有效数应为0,或极接近於0 低於0则警示采取采购行动高於0则警示检讨成为呆料死料之可能性记帐作业要点如下：(1)订购单发生：记入 A栏，使C及J栏增加。(2)订购品入库：记入 B及D栏，但C栏减少。(3)生产计划发生：记入 G栏，但I栏增加，J栏减少。(4)生产领用：记入E及H栏，F栏减少。但由于订购单之预定交期及需用(生产计划