取舍_管理学的基础

1、取舍：管理学的基础每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多 少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界 500 强，哪一天走进世界企业 顶级论坛”这是管理者所渴望的，也是技资者所憧憬的。“成长是如此脆弱。”这是彼得德鲁克很著名的一个论断。早在上世纪 的 70 年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以 每年 10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速 增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管 理，它所造成的紧 、弱点以及隐藏问题， 一经风吹草动 ，就会酿成重大危机。 合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不

2、只是一个体积目标。企业的 经营战略，是一个辩证取舍的过程，有时候，你不得不在“快速的成长”与 “健康的成长”之中做出抉择，有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我 是否必须成长？这实在是很痛苦的过程。有人说杰克？韦尔奇在通用电气总 裁任最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说，不，我对公司 最大的贡献是拒绝了至少 1000 个看上去很值得技资的机会。如果说成长需 要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以 创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。因此，我们要说：创造 一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地 上，生根开花。市场风云变

3、换，到处充斥不可控因素。尽管高风险意味着高收益是一个 普遍得到验证和接受的公理，但是如何在风险和收益间寻找平衡和支点，并 没有一个定论。任何选择的结果都会带来放弃的机会成本。由此推演到战略高度：企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。取舍的管理学基础德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计 划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行 动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪 里做和何时做（行动的时空围）。更进一步，波特教授认为战略的本质是定 位、取舍和建立活动之间的一致性。战略定位意味着选择与竞争对手不同

4、的 活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任务，即创造一 个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。波特在竞争战略 中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看 来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分 企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的 形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以通过模 仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选择一系列经营 活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营 活动中进行选择，由于达到目标（定

5、位）具有路径依赖性，一旦选择了这种 经营活动，就必须减少其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍将使模仿 变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致；二是 模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的技资和经营 活动的组合，三是原有部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。波特教授 认为，现在很多的经理转向注意“核心”竞争力、“重要”的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为 一个整体。在他看来，战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼 装与组合而成。企业做出战略取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资 源一能力一流程的一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模

6、仿者排除在 外。GE的战略取舍杰克？韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定GE前途和命运的战略选择集中进行战略取舍的艺术。我们知道，通用电气公司（ GE是世 界上最大的多元化服务性公司。“如何使 GE这样成熟的综合性大公司像新 兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、 稳定的健康增长，这一直是杰克？韦尔奇任亟待解决的问题。杰克重新评估 了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任CEO勺头两年， 他出售了 71 项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等 GE 以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务 被很多人认为是向

7、日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略 性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性技资，通过兼并、合资以及 参股等形式完成交易 118 项。战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一 个理念成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界 围独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二， 没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路”GE在 20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最 优美的“不动点定理”所述的那样；在各种变化中，总可以找到一个不变之 量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一

8、数二战略”仿佛就是这个 数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。当然，GE的成功是被历史所后验的。但是并不意味着他的思想在当初就 为人们所接受，甚至到现在，韦尔奇的“数一数二战略”仍受到人们严厉挑 战一一“如果GE坚持数一数二的经营策略，是否意味着它将放弃许多 很好的商业机会？” GE 在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审 慎的理性抉择？取舍是否真正具有管理学意义和实践意义呢？GE战略取舍的启示：关注行业关键价值驱动因素上世纪是商界造神的时代！杰克？韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是 直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合。直觉体现了他的洞察力和判 断，理性体现了他的战略评价和取舍能

9、力。他总结自己最为成功的经验有三 点：战略评价，整合与非战略性资产的剥离，在关键的岗位上选择合适的人 才。在这里我们仅探讨他的战略评价和取舍艺术，以期它能给中国企业带来 什么启示。首先，保持前瞻性战略思维。杰克？韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个SBU（战略经营单元）的平衡和协同。这种模式的关键点在于实 现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定 的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定快速增 长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“产业”的金融部门利润率高但是风险大， G E的战略非常清楚，就是稳 住“长线产业”，

10、带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新 兴产业，保持产业的持续发展态势。其次，科学的战略评价。杰克？韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没 有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争 环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者 就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找 业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用GE与麦肯锡公司联合开发的行业吸引力一业务实力评价矩阵。评价的效度在于企业外部指标的确 定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。这里涉及必 须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争

11、力量有哪些，力量强 度多大，处于强势（或弱势）竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁， 从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大；行业中下一 个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动 力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略 评价的关键。无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引 致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖一苹果电脑因为拒绝兼容而失去了 个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅，IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域

12、的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了 “美国历史的遗憾”杰克韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产 生的效果的管理。战略取舍与企曲的命运业有种说法，说中国的企业像螃蟹：一红就死。形象地说明了中国很多 企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩冲动，往往无法保持创业时的清 醒和冷静。缺乏战略规划的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使很多当年 风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、池猝死，我们不得不 深刻反思企业的发展之道。以池集团为例，池作为一家名不见经传的地方酒 厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告 段位第一名（后称“标王”） 。池的横空出

13、世，一战功成：夺标当年销售额 一举飘升 10 倍，逾 10 亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“池速 度”。品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之一，池竞标央视广告标王 的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨大品牌效应，并创造了巨大的 市场需求。但是在下一步该如何发展问题上，无疑池做出了致命的错误取 舍。广告可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，同时 广告是一把双刃剑，过度的广告技人会使消费者对产品产主巨过高的期望， 而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘 的阴影。池通过与春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原 酒，池进行勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营 规律。但是由于酒是一种嗜好品，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动 因素，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西 （包括产地、历史、 工艺、 文化涵等）。消费者一旦发现池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。同 时，实现产业的整合与规模经济是保证池战略实施的关键因素，池在第一次 中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业 经营环境发生变化，这些企业都成了池