工程进度管理作业指引

1、工程进度管理作业指引（修订版）编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人1 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。2 适用范围适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。3 术语与定义无。4 职责4.1 集团工程管理部4.1.1 编制及调整【项目总控计划】的模板。4.1.2 集团工程管理部部对工程进度控制工作进行监督和指导。4.2 一线公司工程管理部4.2.1 负责编制【项目总控计划】 。4.2.2 监督【项目总控计划】的实施。5 关键活动描述5.1 建立进度控制体系5.1.1 一线公司工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分

2、管领导和工程管理人员职责， 并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。5.2 进度计划的确定5.2.1 一线公司根据集团所批准的三年计划要求，在启动项目开发初编写【项目经营计划书】，依集团权责审批后的【项目经营计划书】中的【项目总控计划】进行实施, 并要求在【项目总控计划】的基础上编制当年项目开发的【年度计划】 ，报集团相关部门进行审核，首席运营官批准。 在编制 【项目总控计划】 时， 要求按照 【集团标准工期计算规则】 编写 （见附件工具 1 ） 。其中，从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期：别墅项目原则上不超过 1 年半，高层原则上不得超过 2 年：5.2.

3、1.1 基础垫层砼施工至出正负零5.2.1.2 主体施工5.2.1.3 主体结构工程达到预售条件5.2.1.4 主体结构封顶至外装饰工程完工外脚手架落完时间5.2.1.5 毛坯房落完外架至完成交付备案时间5.2.1.6 精装修开始施工至完成交付备案时间5.2.1.7 从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期5.2.2 【集团标准工期计算规则】的具体计算方法5.2.2.1 华南区域1) 别墅（含洋房）和裙房结构施工每层为 12 天。多层结构施工每层为 8 天 , 小高层、高层和超高层标准层结构施工每层6 天。平屋面按10 天考虑，如为斜屋面需增加12 天。2) 主体结构转换层按25 天考虑，每增加

4、一层地下室，需增加工期 20 天。3) 建筑体形系数复杂建筑需在总工期基础上增加5-10%。4) 施工期间考虑雨季(含台风)影响增加15 天。5)深圳区域按80+3N (层数)计算主体结构封顶至落完外架时间。6) 跨春节需增加25 天。7) 地形地貌酌情考虑增加工期的 10-15%。8) 毛胚房从落完架到交付备案完成按照 150 天考虑。9) 装修房施工介入点原则： 10 层以下建筑外架落完， 而 11 层以上建筑按外架落完前30 天考虑。另外对于有赠送面积的装修房，其施工介入点从房屋建筑面积核查完成计。10) 装修房从施工开始到完成交付备案时间： 10 层以下需 5 个月、 11-35 层需

5、 6 个月、 36 层以 上需 7 个月。11) 桩基础、基坑土方及支护工程因为受地质情况影响较大，不做硬性规定，各项目可根据工程具体情况在30-120 天内合理设置。5.2.2.2 华东区域1) 别墅(含洋房)和裙房结构施工每层为 12 天。多层结构施工每层为 10 天 , 小高层、高层和超高层标准层结构施工每层6 天。平屋面按10 天考虑，如为斜屋面需增加12 天。2) 主体结构转换层按25 天考虑，每增加一层地下室，需增加工期 20 天。3) 建筑体形系数复杂建筑需在总工期基础上增加5-10%。4) 雨季和跨春节需增加50 天。5)华东区域按80+4NI (层数)计算主体结构封顶至落完外

6、架时间。6) 地形地貌酌情考虑增加工期的 10-15%。7) 毛胚房从落完架到交付备案完成按照 150 天考虑。8) 装修房施工介入点原则： 10 层以下建筑外架落完， 而 11 层以上建筑按外架落完前30 天考虑。另外对于有赠送面积的装修房，其施工介入点从房屋建筑面积核查完成计。9) 装修房从施工开始到完成交付备案时间： 10 层以下需 6 个月、 11-35 层需 7 个月、 36 层以 上需 8 个月。10) 桩基础、基坑土方及支护工程因为受地质情况影响较大，不做硬性规定，各项目可根据工程具体情况在30-120 天内合理设置。5.2.2.3 华北区域1) 别墅(含洋房)和裙房结构施工每层

7、为 12 天。多层结构施工每层为 10 天 , 小高层、高层和超高层标准层结构施工每层6 天。平屋面按10 天考虑，如为斜屋面需增加12 天。2) 主体结构转换层按25 天考虑，每增加一层地下室，需增加工期 20 天。3) 季节施工影响(含冬施、雨季、跨春节) ：天津 60 天。4) 建筑体形系数复杂建筑需在总工期基础上增加5-10%。5)北京区域按80+4NI (层数)计算主体结构封顶至落完外架时间。6) 地形地貌酌情考虑增加工期的 10-15%。7) 毛胚房从落完架到交付备案完成按照 150 天考虑。8) 装修房施工介入点原则： 10 层以下建筑外架落完， 而 11 层以上建筑按外架落完前

8、60 天考虑。另外对于有赠送面积的装修房，其施工介入点从房屋建筑面积核查完成计。9) 装修房从施工开始到完成交付备案时间： 10 层以下需 6 个月、 11-35 层需 7 个月、 36 层以 上需 8 个月。10) 桩基础、基坑土方及支护工程因为受地质情况影响较大，不做硬性规定，各项目可根据工程具体情况在30-120 天内合理设置。1.1.3 一线公司工程管理部根据经批准的【项目总控计划】 ，确定整个工程开发的进度安排，包括开工前准备工作的进度、设计控制进度、供方考察与选择的进度、 施工进度、 物资采购 的进度等，后根据【项目总控计划】要求，对总包单位的招标文件中予以明确工期要求。1.1.4

9、 施工合同中约定总工期目标及重要节点工期目标，并制定相应的奖罚措施。1.1.5 签订施工合同后，一线公司工程部分管领导应督促施工总包单位根据约定的工期和实际情况，调整、细化【施工总进度计划】 ，并及时申报。1.1.6 【施工总进度计划】 经监理公司确认后， 由一线公司工程管理部负责审核， 工程分管领导审批，审批结果填入【施工进度计划审批表】 。审批时应关注总工期是否合理，各工序安排是否合理，是否与材料、劳动力、施工场地等资源的供应相适宜。1.1.7 经批准的 【施工总进度计划】 将成为控制施工进度和处理工期索赔的直接依据， 对施工总 包单位、分包单位、监理单位和一线公司的工作均有约束力。5.3

10、 【施工总进度计划】开展配合和协调工作5.3.1 做好施工场地的准备，确保按时开工。5.3.2 加强设计进度控制，确保能按时提供满足施工要求的设计图纸。5.3.3 确保及时审核、审批施工单位提交的各项文件及工程变更文件。5.3.4 及时进行分项、分部工程验收、隐蔽工程验收，避免因验收影响工程进度。5.3.5 及时按合同约定支付工程款。5.3.6 确保甲供材料设备按时进场。5.3.7 协调好单独分包单位与总包单位的配合关系， 要求分包单位的进度安排纳入总包管理， 明确总包单位对分包单位施工进度计划的审核权。5.4 进度计划的动态管理5.4.1 一线公司工程分管领导应督促施工单位每月初编制【月度施

11、工进度计划】，经监理认可后上报工程 / 项目管理部。月度计划应符合【施工总进度计划】的安排，并总结上月计划完成情况，对此前发生的进度滞后情况制订有效的补救措施。5.4.2 工程 / 项目管理部负责人审批【月度施工进度计划】时，应以【施工进度计划审批表】的形式提出实质性意见，及时反馈给施工单位，并关注意见的落实情况。5.5 进度计划的检查与分析5.5.1 一线公司工程部分管领导应及时检查施工单位的计划完成情况，检查应重点关注网络计划中关键线路的工程。 检查中发现的问题及进度偏差， 应在监理例会上通报， 并要求施工单位采取改进措施。5.5.2 一线公司工程部分管领导应会同监理单位协助施工单位分析产

12、生偏差的原因， 确定改进措施，必要时，应组织监理单位与各施工单位召开专题会议。分析时应重点关注：1) 总包单位与分包单位施工顺序安排的合理性；2) 施工组织和流水施工安排的科学性；3) 关键线路工程机械和劳动力配置的充分性；4) 各部分施工进度的均衡性。5.5.3 一线公司工程/ 项目管理部应在【监理月报回复单】中对监理单位在进度控制方面存在的问题提出改进要求。5.6 进度偏差的处理5.6.1 当进度轻度滞后，不至影响总工期时， 应要求施工采取措施， 调整施工组织及施工进度或调整后续施工进度计划，确保按期完工，必要时请监理单位下达赶工令。5.6.2 当进度 中度 滞后， 难以按合同工期完工时，

13、 必须组织项目工程分管领导、 监理单位、 施工单位高层领导举行专题会议， 对进度滞后的原因进行分析、 确定对策， 并要求施工单位做出承诺， 形成专题会议纪要后发各参与单位， 并应要求施工单位重新编制施工总计划， 重新办理审批手续。5.6.3 当进度严重滞后，可能影响开盘或交付时，需要调整【项目总控计划】及【项目年度经营计划】 ，并报集团相关部门重新办理审批手续。5.7 工期索赔的处理5.7.1 日常管理工作中，应认真记录特殊天气、停水、停电等影响工程进度的因素，收集处理工期索赔的证据。5.7.2 应充分发挥监理单位的作用，做好证据调查工作和初步核算工作。5.7.3 应及时回应承包商的索赔要求，

14、并严格按合同规定划分双方责任。5.7.4 应依据经批准的工程网络计划分析各项工作延误对今后工作和总工期的影响。5.8 竣工后的进度管理5.8.1 一线公司工程/项目管理部应协助成本管理部 /人员在竣工结算时兑现进度奖罚措施。5.8.2 工程竣工后，一线公司工程管理部应对进度控制成果、经验、教训进行总结，写入【工程总结报告】 。5.9 进度控制信息的沟通5.9.1 一线公司工程/项目管理部每月应向工程分管领导和一线公司总经理书面汇报当月进度计划执行情况和次月的进度计划。5.9.2 一线公司每月通过 【月度报告】 以及与各职能部门的数据接口向集团工程管理部汇报工程进度。5.9.3 当进度重度滞后或严重滞后时，一线公司应编制专题报告，向集