供应链管理的逻辑-战略管理

1、供应链管理的逻辑-战略管理目地 了解整个供应链的运作 增加对本职工作的了解 增加其他部门工作的理解 能够更系统地看问题 了解一些基本的概念、工具内容 战略管理 CPIM CSCP时间安排 12/19 战略管理 12/20 生产计划管理 01/04 供应和库存管理战略管理的过程构建战略愿景设定目标制定战略执行战略监督、控制和调整根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正战略和供应链管理的关系公司战略业务战略产品供应链战略供应管理市场分销和配送管理仓库管理库存管理生产计划管理供应链管理的逻辑自制或外购自制 何时多少 什么怎样 Buy 从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时

2、 什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理战略管理的过程构建战略愿景设定目标制定战略执行战略监督、控制和调整根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正使命与战略远景 使命主要阐述目前的业务活动 公司目前的业公司目前满足的客户需求 战略远景关注的是企业长远的业务发展道路 公司想成为什么样的企业满足顾客的潜在需求勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向 使命和远景描述英特尔英特尔英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英

3、特尔的使命是成为全球支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。范围内杰出的计算机积木供应商。微软微软微软公司的使命，是为能够强化和丰富人们工作、学习和生活的个人计算机编制软件。微软公司的早期目标使每张办公桌上和每个家庭中都有一台计算机，现在增添了新的内容, 即努力开发使个人计算机功能更强和使用更便利的与Internet 相关的技术。讨论一 微软的使命和愿景的描述对其企业的发展起到了什么样的作用？ 英特尔目前面临的经营困境和其使命远景有什么关系吗？讨论二 诺基亚没做错过一件事，所有该做的都做了，为什么也不能避免被收购的命运呢？讨论三贝格公司的

4、使命和愿景是什么？我希望贝格集团成为行业标准的制定者-充分利用我们卓越的客户关系，确保领先的创新优势，培育企业文化，这种文化应当坚持不懈地追求为客户、贝格集团和环境提供最佳的解决方案 Jenny Lindn UrnesOwner and Chairman Lindngruppen AB我们的目标是在我们战略性选择的行业和地区内，成为行业内无可争议的领导者。我们希望我们的奉献精神和专业性能得到我们客户的高度认同，并成为知名的最可持续发展的涂料公司。贝格集团应当成为一个具有重视绩效的企业文化的企业，成为最佳雇主。Dr. Boris GorellaCEO Beckers Group 设立目标 建立目

5、标把远景转化为具体的绩效目标 确立执行标准 目标的类型战略目标战略目标 和如下指标相关 收入增长 盈利能力 投资回报 领先指标财务目标财务目标 和如下指标相关 市场能力 竞争地位 滞后指标$战略和财务目标 通用电器通用电器通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的年收回企业投资的10%并完成企业赢利并完成企业赢利16%的目标。的目标。3M 公司公司每股收益年平均增长在每股收益年平均增长在10%或以上；或以上； 普通股收益普通股收益20-25% ；资金回报率在资金回报率在

6、27%以上；以上； 确保过去确保过去4年引进的产品年引进的产品30%的销售收入；的销售收入； 战略和财务目标 问题 贝格公司的长期目标是什么？ 10/10/10 广州工厂2014年的财务目标是什么？ 你所在部门2014年的主要目标是什么？第19页企业外部环境的组成企业外部环境的组成宏观环境宏观环境法律和规则法律和规则社会价值和生活社会价值和生活模式模式人口因素人口因素技术环境技术环境经济环境经济环境企业企业供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在潜在竞争者竞争者竞争竞争企业企业直接的行业和竞争环境直接的行业和竞争环境总体总体环境环境 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的包括那些在广

7、阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素（各种因素（PEST）。）。法律政策（法律政策（Political / Legal）经济（经济（Economic）社会文化（社会文化（Social / Cultural）技术（技术（Technological）人口方面（人口方面（Demographic）全球环境（全球环境（Global）讨论 请对中国3C涂料的总体环境进行分析行业环境分析的七个问题行业的显性经济特征是什么? 产业显著经济特征竞争压力有多强？ 五力分析模型什么压力在使产业状况发生变化? 驱动压力的主要类型公司处于怎样的竞争地位? 战略团体蓝图竞争成功的主要因素是什么? KSF需要采取的

8、战略活动是什么？ 竞争对手分析行业是否有吸引力?行业的显性经济特征市场大小和成长率；竞争的范围；竞争者的多少和他们的比较大小；进入或退出障碍；技术进步的速度；供给和需求状况产品和顾客的特征；经济规模和经验曲线影响；生能利用率和资源需求；产业赢利；五力竞争类型SubstituteProducts(of firms inother industries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key InputsBuyers产品替代产品替代(其他产业的公司其他产业的公司)销售商之间的竞争销售商之间的竞争新进入公司的潜

9、力新进入公司的潜力主要投入的主要投入的供应商供应商购买者购买者成长前景成长前景规模经济规模经济学习或经验曲线学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本品牌忠诚或转换成本资本要求资本要求分销渠道或关键投入品分销渠道或关键投入品政府政策政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者预期报复竞争者数量与规模竞争者数量与规模增长速度增长速度变化变化产品差别化程度产品差别化程度企业多样性企业多样性生产能力利用生产能力利用固定成本比例固定成本比例退出障碍退出障碍受其他四种力的影响受其他四种力的影响波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力行业环境分析买方相对集中买方相

10、对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息买方拥有全面的信息供应商相对集中供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体供应商形成可信的前向一体化威胁化威胁供应商产品有差别或已建立供应商产品有差别或已建立了转换成本了转换成本替代品的价格替代品的价格替代品的性能替代品的性能转换成本转换成本波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力行业环境分析讨论 请五力模型分析3C涂料行业的竞争程度

11、驱动压力驱动力-促使行业和竞争条件发生改变的主要内在原因驱动力分析的三个步骤识别驱动力了解驱动力的作用确定应对措施驱动压力的类型行业增长率率的变化；全球化的加速互联网新性能和新应用的出现购买产品的消费者及其使用产品方式的变化 产品创新；技术变化/过程创新营销创新主要企业的进入和退出技术知识的广泛传播成本和效率的改变标准和差异化产品的市场变换 新的政策法规/或政府法律社会关注, 态度 , 生活方式的变化讨论 诺基亚的因为忽视了哪些行业驱动力的影响而导致了失败？战略集团用于比较行业竞争对手的市场地位或市场定位用竞争方式特点来区分不同战略集团价格品质分销渠道产品特质地理覆盖范围 同一个战略集团内成员

12、竞争途径和市场定位相似构建战略集团 确定可描述行业竞争方式的特点 将行业成员的战略途径在二维坐标图上标记出来 把图上占据相同位置的行业成员归为一个战略集团 为每个管略集团画个圆圈，圆圈的大小与该公司占行业销售收入的份额成正比 注意事项 纵横轴两个变量不可高度相关 变量必须能反映产品对客户的关键价值以及竞争者和他人不同的差异化市场定位零售业的战略集团图价格价格 / 质量质量 /形象形象高高低低中等中等经营地域范围经营地域范围小超市小超市连锁超市连锁超市百货商店百货商店大型大型超市超市 7-11 沃尔玛街边小店街边小店爱爱马仕专马仕专卖店卖店 欧尚，麦德龙 永旺 正佳天河城太古汇美宜家讨论 请根据

13、你所了解的情况，构建3C涂料行业的战略集团图识别产业主要成功因素KSFs 是对市场未来成功具有极大影响竞争因素，包括产品属性竞争力无形资产确定KSF的三个关键问题顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？企业想获得竞争优势需要做什么 需要什么资源和竞争能力？有哪些缺陷会使公司处于明显的竞争劣势？KSF通常只有五到六个讨论 你认为CDF的KSF是什么？竞争对手分析一个公司最终采取的行动受以下影响：竞争者当前的战略；竞争者将要采取的战略活动；成功的战略家化大量精力研究竞争对手： 充分学习理解他们的战略；观察他们的动向；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；大胆猜想

14、他们的下一个竞争活动。预测活动包括以下几个方面：分析他们当前的竞争地位；研究他们的为未来成功所做的申明；通过各种途径收集他们当前活动和未来变化的有关信息；研究过去活动和领导力；研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。讨论 请用以上学到的工具，对3C涂料行业的外部环境进行分析，并得出该行业是否有吸引力的结论。外部分析：外部分析： 企业确定可以会选择做什么 （What they might choose to do）内部分析：内部分析： 企业确定能做什么 （What they can do）公司内部环境分析的5个问题1. 公司的现有战略的运转情况如何?2. 公司的资源优势、弱势及其外部

15、的机会和危机是什么？3. 公司的价格和成本是否具有竞争力?4. 公司的竞争地位和对手比较有多大的优势?5. 哪些战略问题必须通过管理层来解决?问题 1: 公司战略的运转情况两个基本指标是否实现财务及战略目标绩效是否处于行业平均水平之上其他指标市场分配趋势；边际利润趋势；净利润趋势, 投资回报, 和 EVA销售额的增长 趋势；信用等级；股票价格和股东收益趋势；顾客形象和信誉；领先地位 技术、质量等；竞争优势和劣势；问题 2: 企业的优势、弱势、机会和挑战 S trengths优势W eaknesses弱势O pportunities机会T hreats挑战SWOT分析及价值评估公司的总体情况使得

16、资源和机会匹配SWOT培养竞争优势资源有形资源无形资源核心竞争力发现核心竞争力能力战略竞争力竞争优势核心竞争力的标准价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的 资源：企业生产过程中投入的部分 有形资源 财物资源 组织资源 实物资源 技术资源 无形资源-不容易被模仿 人力资源 创新能力 声誉资源能力 是指企业分配资源的效率 通过有形资产和无形资产的不断融合而产生 通常在某些功能性领域得到发展核心竞争力 能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的能力 反应了企业的特性 成功的企业具备3-4中核心竞争力核心竞争力的四个标准 有价值的 帮助企业减少威胁及利用机会 稀缺的 极少数现有或潜在的竞争对手拥有 难

17、于模仿的 在特定历史条件下发展起来的 模糊性因素 社会复杂性 不可替代的核心竞争力举例 麦当劳的核心竞争力 房地产 餐馆管理 市场营销 遍布全球的各种设施 我们公司核心竞争力？资源、能力和核心竞争力资源企业生产过程的投入能力一些资源的组合能力一组非战略资源的整合核心竞争力一种战略能力来源是否满足四个标准？是否战略管理第51页产品生命周期模型产品生命周期模型开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户用户/买方/买方竞争竞争条件条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择

18、的分销为保持份额斗争获得/争夺份额困难强调效率/低价购买的选择增加图2.8 生命周期模型战略管理第52页1.1.2.2.3.3.4.4.业务组合分析关键在于各部分业务组合的有机匹配关键在于各部分业务组合的有机匹配与长、与长、短期短期盈利性的盈利性的平衡平衡 明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛行业销售增长率行业销售增长率高高 +20%+20%中中 0 0低低 -20%-20%在行业中相对市场份额地位在行业中相对市场份额地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.0BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架战略管理第53页BCG模型的优缺点 优点 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最

19、优配置； 有利企业业务组合的平衡； 缺点 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；讨论 请按产品类别尝试用BCG矩阵对公司的产品进行分析SWOT 分析 寻求什么？潜在资源优势潜在资源优势潜在的资源劣势潜在的资源劣势潜在的公司机会潜在的公司机会潜在的外部威胁潜在的外部威胁 强大的战略；强大的战略； 良好的财务状况；良好的财务状况； 强大的品牌形象和声强大的品牌形象和声誉；誉； 公认的市场领导地位；公认的市场领导地位； 独有的技术；独有的技术； 成本优势；成本优势；强大的广告作用；强大的广告作用； 产品创新能力；产品创新能力；

20、良好的顾客服务；良好的顾客服务； 优质的产品质量；优质的产品质量；联合或合作；联合或合作； 不清楚的战略方向；不清楚的战略方向； 陈旧的设备；陈旧的设备； 糟滥的财务状况；糟滥的财务状况； 比对手高的成本；比对手高的成本； 主要技能和竞争手段主要技能和竞争手段的缺乏；的缺乏； 超低的利润超低的利润 . . . 内部运作问题内部运作问题 . . . 研究与发展的滞后研究与发展的滞后 太短的生产线；太短的生产线； 乏力的市场营销；乏力的市场营销； 潜在的顾客群；潜在的顾客群； 地域的拓展；地域的拓展； 扩大的生产线；扩大的生产线；引进新产品的能力；引进新产品的能力； 垂直统一管理；垂直统一管理；

21、和对手的联合；和对手的联合； 从对手那里获得好处；从对手那里获得好处； 联合或合并以扩大规联合或合并以扩大规模；模； 开发新技术；开发新技术； 提高的品牌知名度；提高的品牌知名度； 实力强大的竞争者的实力强大的竞争者的加入；加入； 大量替代品的出现；大量替代品的出现； 降低的市场成长；降低的市场成长； 不利的交易和贸易政不利的交易和贸易政策；策； 新的规则出现；新的规则出现； 商业周期的破坏；商业周期的破坏； 顾客和供应商的杠杆顾客和供应商的杠杆作用；作用； 购买需求的变化；购买需求的变化； 人口的变化；人口的变化；讨论 请对CDF在中国的业务进行SWOT分析问题3: 公司的价格和成本是否具有

22、竞争力?评估公司成本是否具有竞争力是公司分析的关键主要分析工具：价值链分析标杆管理价值链 公司经营过程都包括设计、生产、市场营销、运输和产品支持及服务等活动 这些活动分成两个部分 主要业务 辅助业务 显示了从原材料到最终客户的整个过程典型公司的价值链物流的输出物流的输出 运营运营物流的输入物流的输入 市场及销售市场及销售服务服务采购采购人力资源管理人力资源管理主要业务辅助业务技术开发技术开发公司基础公司基础-行政，财务，法律等行政，财务，法律等利润利润价值链成本分析 分析价值链活动 用作业成本法（ABC）确定价值链活动的成本 建立作业成本标杆(Benchmark)价值链系统初级阶段价值链初级阶

23、段价值链公司自己的价值链公司自己的价值链后期价值链后期价值链活动、成本活动、成本前进中的联合前进中的联合边际边际战略伙伴战略伙伴内部运作活动内部运作活动、成本和边际成本和边际活动、成本和活动、成本和边际供应边际供应购买者或购买者或消费者价值链消费者价值链价值链系统 评估企业成本优势应该放在整个产业价值链中进行比较供应商的价值链也必须考虑，因为：供应商提供的产品的成本、质量和绩效直接影响了企业本身的成本和绩效；分销商价值链也必须考虑，因为分销商的成本和边际是最终产品价格的一部分；活动绩效影响消费者对产品的满意度； 问题 4: 公司的竞争地位有多强大? 与竞争对手相比，在决定成功的关键因素上公司处

24、于怎样的位置 与竞争对手相比，考虑到所有的因素，公司总体上是处于竞争优势地位还是劣势地位 分析工具 竞争态势矩阵 竞争竞争态势矩阵（态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）用于确）用于确认企业的主要竞争者及相对认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱主要竞争者的特定优势与弱点。点。竞争态势矩阵关键因素关键因素权重权重雅芳雅芳AVon欧莱雅欧莱雅Loreal宝洁宝洁Procter&Gamble评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数广告广告.201.204.803.6

25、0产品质量产品质量.104.404.403.30价格竞争力价格竞争力.103.303.304.40管理管理.104.403.453.30财务状况财务状况.154.603.403.45用户忠诚度用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张全球扩张.204.802.402.40市场份额市场份额.051.054.203.15总计总计1.003.153.252.80注注：（：（1）评分的含义如下：）评分的含义如下：4=强，强，3=次强，次强，2=弱，弱，1=次弱。（次弱。（2）总加权分）总加权分数数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。表明，竞争者宝洁公司是最弱的。竞争态势矩阵举例问题5: 哪些战略

26、问题必须通过管理层来解决？ 列出管理层担心的问题的清单制定战略规划的日程表 公司战略公司战略 公司高层管理公司高层管理 业务业务战略战略 SBUSBU高层管理高层管理 职能职能战略战略 职能管理职能管理公司总部公司总部SBU1SBU2生产生产发展与研究发展与研究金融金融市场市场人事人事分配分配SBU3企业战略的层次战略管理第68页企业战略的层次 公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配 竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场 职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略 上一层次战略决定和制约下一层次的战略战略管理第69页战略

27、层次第一层：公司层（Corporate level）第二层：竞争战略或企业战略（Competitive or business strategy）第三层：经营战略（operational strategies）组织的目标q整个组织的经营范围q组织的结构形式q组织的财务控制q组织的资源分配q组织的发展规划如何在市场中竞争q开发哪些产品和服务q提供给哪些市场q顾客的满意程度如何q远期盈利能力q市场增长速度、占有率q效率如何企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务q营销q融资q研发q制造q战略管理第70页战略层次公司层战略成长战略竞争战略职能战略生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先

28、战略差异化战略集中战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟公司层战略密集性成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约性成长战略一体化成长战略：一体化不是企业之间的简单联合实现战略的途径：内部开发、收购合并、战略联盟72业务（竞争）战略集中差异化集中差异化成本成本领领先先集中成本集中成本领领先先差异化差异化最最优优成本提供成本提供者者低成本 差异化竞竞争争优势优势目目标标市市场场的范的范围围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略 努力在全行业范围内保持成本最低 与削价战略有本质的区别 削价牺牲企业利益为代价 成本领先通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 成本领先战略的例子 沃尔玛 春秋航空 亚洲航空成本领先战略的优势战略管理第74页利用规模经济效益充分利用生产能力产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化降低输入成本 接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略供应链设计获得低成本地位 西方跨国