企业全面预算管理

1、企业全面预算管理摘要：本文阐述了全面预算管理的作用，并针对全面预算管理在企业中的 应用进行了阐述，同时指出全面预算管理的实现主要依靠信息化方式，通过 ERP等多系统的数据集成方式，达到全过程、全方位的管理目标。关键词：全面；预算管理；信息化一、全面预算管理的作用全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体经营 绩效和管理水平的重要管理方式。通过实行全面预算管理，将公司战略规划细化到年度经营计划中，并通过 对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排及过程实施监控，以保证公司 年度经营目标与战略规划的推进实现。全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过跟踪 分析实

2、际经营成果与预算的差距，可以迅速的发现存在的问题并采取相应的解 决措施，降低公司的经营风险。二、全面预算管理的内容公司全面预算管理体现在三个方面：经营活动全面预算编制、全员各部门 共同参与、预算执行全过程管理控制。1、经营活动全面预算编制包括业务预算、投资预算和财务预算。业务预算是对企业曰常发生的各项基本经营活动的预算，以销售订单及预 测作为业务预算编制的起点，以细化的部门工作计划及业务预算作为编制依 据。具体包括销售预算、生产预算、材料物资采购预算、人工预算、制造费用 预算、生产成本预算、营业费用预算以及管理费用预算等。投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算，反映企业全年设备投资 等资金

3、的投向与来源，以及对外投资项目的资金投向与来源。财务预算是将公司业务与投资等经营活动预算进行汇总归集进行现金流预 算、损益预算、资产负债表的预算编制，反映预算期内公司有关现金收支、经 营成果和财务状况的预算状况。各项预算编制需细化到月度，并通过月度预算 汇总形成年度预算结果。2、全面预算管理与预算管理组织架构、部门职责、业务流程相互配合，各 预算管理部门以各部门的各种业务计划为基础，在授权范围内，对曰常事务自 主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。3、全面预算控制包括事前事项批准、事中额度控制以及事后执行分析的全 过程管理。全面预算的有效实施，必须充分调动各预算部门的积极性与创造 性，强化

4、其责任意识，形成预算执行、控制及考核的责任体系，以保证预算执 行的进度、效果和预算目标的达成。根据年初业务计划开展生产经营活动，在实施前对事项及预算金额进行请 示报批，对预算外支出，须进行事前请示。根据预算项目的特点，财务预算控制采取总额、专项及进度控制相结合的 方法，进行曰常支出的事中费用审批控制。根据预算管理主体的不同及分析需求，进行分析报表的分类及细化，通过 预算执行的事后分析，分析实际经营成果与预算的差距，发现存在的问题并采 取相应的解决措施。三、全面预算管理机构及职责分工1、全面预算管理的组织机构全面预算管理的组织机构包括股东会、董事会、预算管理委员会、预算工 作组以及各预算管理部门

5、。2、职责分工公司董事会是决策组织，负责审批公司整体年度预算。预算管理委员会是管理组织，负责召开公司预算启动会议，根据公司战略 规划布置公司下一年度经营计划，并审核下发年度预算管理方案。负责审核公 司年度全面预算或预算调整。上报董事会年度预算或年度调整预算，经董事会 批准后正式下发公司各部门遵照执行。负责对在其审批范围内的一般支出类超 预算申请进行审批。负责对公司内部其他、例外、紧急或突发的重要预算管理 事项进行仲裁和决议。财务部作为预算管理工作机构，是曰常预算管理工作的具体组织部门。各业务部门或预算管理部门是执行组织。负责编制本部门负责的业务预 算、费用类预算以及资金付款计划。负责配合财务部

6、做好预算定稿前的数据修 改工作。执行公司下达的预算决议，在预算范围内进行月度预算的细化及滚动 预算的编制与执行。负责对于权限内的一般类支出进行预算月度间或项目间调 整的审批提请。负责根据财务部要求对本部门负责的预算执行情况进行分析， 寻找实际与预算偏差的原因，并将预算执行分析报告提交财务部。四、全面预算编制1、全面预算的编制方法全面预算编制涉及企业经营过程中的全部经营活动。在具体编制过程中， 应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、增量预算和零基预算 等多种预算编制方法。2、全面预算的编制程序企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进 行。企业预算管理委员会根据

7、企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在 决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目 标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策。各部门按照下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条 件，提出详细的本部门财务预算方案上报财务部。财务部对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建 议。在审查、平衡过程中，财务部应当进行充分协调，对发现的问题提出初步 调整的意见，并反馈给各预算管理部门予以修正。财务部在各预算管理部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案， 报预算管理委员会讨论。在讨论、调整的基础上，财务部正式编制企业年度财 务预算草

8、案，提交董事会审议批准。对董事会审议批准的年度总预算，由预算管理委员会逐级下达各部门执 行。五、全面预算执行与控制1、预算执行分析对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算 管理委员会应当责成业务部门或预算管理部门查找原因，提出改进经营管理的 措施和建议。财务部应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预 算管理部门、预算管理委员会乃至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异 及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。2、预算控制预算执行监控涵盖了企业经营活动的全过程，它包括经营活动、投资活 动、现金流量等过程控制。预算执行控制的关键是在业务执行

9、的过程中，预算管理部门要严格从申请 或计划到业务发生的过程预算控制，特别是一些涉及各部门都发生的费用，预 算管理部门要建立相应的业务管理审批流程进行控制，同时在执行过程中根据 全年预计业务量，进行询价比价以降低采购或服务成本。具体控制方法包括总 额控制、专项控制及进度控制。(1)总额控制总额控制执行是指按“月度预算、年度总控、超支惩罚、节约奖励”原则进 行预算控制，促使业务部门做到通盘考虑、统筹安排、合理使用。(2)专项支出控制专项支出控制是指在年初既定工作计划或事项的基础上进行项目进度执行 的预算控制。(3)进度控制进度控制就是根据销售或生产的实际完成情况进行与之相匹配的预算控 制，即弹性预

10、算。六、全面预算调整预算调整是协调企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不可少的环 节。1、预算执行过程中的调整预算执行过程中的调整分为三类，包括一般性调整、滚动调整及预算外调 整。(1)一般性调整原则上在预算项目间进行额度内调整，以保证全年收入及利润目标的实 现，主要包括：单项费用月份之间调整、部门内部费用间调整、跨部门费用间 调整。(2)滚动调整各预算管理部门在年度预算下达目标的总额内，根据业务开展情况进行月 度或季度滚动预算编制。销售计划：根据客户需求及时进行调整，原则不减少当年销售目标，对于 出现缺口部分及时进行新增追加或其他订单的调整。随销售计划变动直接相关的项目，根据销售计划的变动

11、进行相应调整。(3)预算外调整预算外调整主要包括：追加预算调整以及预留费用划拨调整。2、年度预算调整在执行年度预算过程中，当市场环境、经营条件、政策因素、客户需求等 原因致使预算编制基础发生重大变化，将导致预算结果产生重大偏差的，公司 预算才予以全面调整。七、全面预算考核预算考核是对企业内部各级预算管理部门或预算责任人的预算执行结果进 行的考核和评价，是预算控制过程中的一部分，预算考核在整个全面预算管理 循环过程中是一个承上启下的环节。预算管理委员会是预算考核的组织机构，财务部是预算管理委员会的常设 执行机构。预算管理委员会根据每年下发的预算管理考核办法对各预算管理部门 进行曰常考核和年度考核

12、。曰常考核纳入到公司平衡计分卡月度考核系统中进行，严格按月度滚动预 算执行考核。年度考核是根据预算与预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行 情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。八、全面预算信息化全面预算管理的实现主要依靠信息化方式，通过ERP系统、工作流系统、 BI系统等多系统的数据集成方式，达到全过程、全方位的管理目标。ERP系统中预算模块主要进行业务预算、投资预算以及财务预算的编制； 同时反映预算执行情况，数据的集成源于ERP系统的财务模块及其他各业务模 块。工作流系统主要进行业务预算执行过程的审批，预算执行进度的控制，同 时支持费用、销售的预算月度调整审批，以便于各预算管理部