企业人才培养的有效模型

1、企业人才培养的有效模型过去，培养一个人才要花2-3年的时间，培养一个中层骨干更 是需要3-5年的历练。然而，现实却是：如今的员工普遍在工作了 3年 左右，就进入了一轮离职高峰期。这意味着，除了要会“留 人”之外，企业必须让人才培养周期变短，才能更多地利用自己培 养和创造的人才资源。那么，如何让人才快速成长起来，有效缩短 人才培养周期，就成了重要命题。近日有专家分享了加速人才培养的EASE 模型即：评估(Eva I uat i on )、觉察(Awareness) v 支持(Supports )和经历(Exper iences )。而这个“人才培养加速 器”经过几年的运用' 实践，得到了

2、不断的丰富和发展。那么，人 才培养可以加速吗？会不会出现“拔苗助长”的后果？1人才培养可以加速吗？试想，我们可以期望一个22岁的人领导 和管理1万人吗？实际上，在新中国的历史上，十大元帅里就有一 位在22岁担任了师长，当时一个师就是1万人！那个年代的红军将 领们，很多年龄很小就成为了优秀的军事指挥员。在著名商业作家 格拉德威尔的著作中，给出了一个人要成长为顶尖高手所需要的时间 也就是著名的“1万小时定律”。这不仅仅指象棋大师这样的专 业人才，也包括比尔盖茨和乔布斯这类商业奇才。如果我们重温格 拉德威尔的书，会发现机遇和环境对人才的成长非常的重要。每一 个天才人物的成长，无不是一定环境因素优化组

3、合之后的结果。所 以，一定存在更有效的方式方法帮助人才加速成长，只是需要我们对人才 成长的环境进行良性的干预和设计。人才培养加速器“ EASE模型”是什么？我们应该干预哪些方 面？又该如何去干预？通过研究国内外人才培养的科学成果和实 践，智鼎总结出了 EASE模型既然1万小时能够成就一个杰出 人才，那么具体应该怎么做？刻意练习这本书提出：要让能力快速提升，必须要进行有目 的的练习，还要有一个导师给予持续的反馈，而且一定要走出自己 的舒适区，这是“刻意练习”最重要的三个原则。那么，如何让练 习更有目的性？通过EASE模型的四个要素，可以加速人才能力的 培养。第一个要素是评估(Evaluation

4、 ),指的是人才培养必须要有一个标准，并持续地依据这个标准衡量培养对象行动的效果；第二个 要素是觉察(Awareness),也就是学员在接受评估以及实践的过程 中，处在一种清晰的自我知觉状态；第三个要素是支持(Support兀 比如：要给学员提供导师，还包括其他支持性环境等；第四个要素是历练(Experiences ),是指经历各种挑战性的事件，也就是要走出舒适区，在实践中学习和成长。那么,EASE模型有什么用？先，我们发现企业的后备人才成5长，大体处于三种状态：第一种是在自然成长状态下的野蛮成长，人才靠自己在摸爬滚打中锻炼成长,所谓树大自直；第二种是常规成长，企业做了人才后备库的选拔以后，对

5、人才成长虽然也进行了一 些干预，包括开设了一些培训课程，但后备人才基本还是处在“师傅领进门，修行在个人”的状态；而第三种状态就是“加速成长状 态”，一些优秀的企业在追求这种境界。而EASE模型的作用， 就是通过对人才的成长环境进行优化组合设计，使人才从野蛮成长 或常规成长状态，走向加速成长状态。那么，EASE模型的四个因 素在人才“加速”培养中如何应用？3评估：反馈是“加速成长”的基础评估是人才加速培养项目中 的第一个要素。为了提高培养对象行为的目的性和自觉性，要持续 地对他的能力现状和改变程度进行测评，这能够使培养对象更加专注和投入。前段时间，有人推荐我用一个英语口语学习App0我发现 这个

6、App的所有设计，都完美地贯彻了 EASE原则：在操作界面下方有两个按钮，左边按键是听正确读音，右边按键是给用户录音。如果用户发音与标准音近似，就会响起“叮”的一声，出现一个Nice ,并加上一分。因此，我每次练习都在接受评估，如果听不到用T' 的一声，就会根据标准音调整自己的发音并重新录音，直到获得认 可。在人才加速培养项目中，我们也是设法达到类似的效果。曾有 一个客户企业的运营主管被选入后备培养对象，她的业务能力很 强，工作 也非常敬业，但经过测评发现她在沟通协调方面的胜任力存在不足。师主要让她导师定期跟的改变非常于是，在人才加速培养项目中，我们就给她配了导师，导 改两条：一是让她

7、注意管理情绪，二是学会先倾听别人。她谈这两个问题，并做出反馈。经过一段时间，这位主管 大。其实，导师成了她日常行为的评估人，起到了持续矫 企业人才培养的有效模型正行为的作用。在人才培养项目的评估中，既可以使用正式的测 评，比如：评 价中心技术、360度评估、心理测验，也可以进行日常 非正式的评估。比如：导师、上级、学员的评价，同伴的反馈等。在 人才培养项目中要设计出这样的环节，使被培养对象经常有机会获 得自己行为的反馈。当然，评估很重要的前提是要有标准。所以， 任何培养项目开始之前，都需要形成明确的目标人才的胜任力模型和 行为化的标准。因为人的改变，根本上来说是行为模式的改变。只 有行为标准化

8、了，才更容易去评估和反馈。4觉察：没有自我觉察，就没有评估的内化 在培养活动中，持续 的评估，与持续的觉察不可分。觉察是培养对象对自己当前的状态、 心智模式' 行为方式的一种清晰的觉察。只有自我觉察，才能够唤 起培养对象自我改变的愿望，从而采取积极改变自己的行动。通常， 我们在一个培养项目中对人才做了评估，但不一定使培养对象产生了 触动，也就是没有引起他心智模式的改变。为什么在相似的工作经 历中，不同人获得的成长差异会很大。一个重要的原因是：他是否善 于觉察和反省。柳传志非常重视干部的总结能力，他认为：哪个干 部最善于总结，他就成长得快。后来，这种总结反思演化成了联想的“复盘方法论”。

9、促使人觉察的方式概括起来有三种：反省、反馈和 测评。反省，就是古人讲的“吾日三省吾身”，反思自己。在培养项 目中，我们会频繁地复盘，这是一套成体系的自我反省方式。除了 自我反省，他人反馈也是必不可少的手段。因为每个人都有自我认知的盲区，而他人的反馈能够起到镜子的作用。因此，在人才培养项 目中一定要有一对一的反馈环节。除此之外，还有学员之间的内部 经验分享' 标杆走访和标杆学习等，这些都可以唤起培养对象的自 我觉察。5支持：用“学习性团体”创造环境 学习科学的大量研究表明， 成人学习的最佳方式并不是独自练习，而是在情境中学习。在学习 和成长过程中，难免遇到挫折，自己也会有惰性，这时获得他

10、人的支 持就非常重要。我们访谈过很多优秀管理者，他们的成长经历中往 往都有自己的贵人。很多人一开始都是雄心勃勃，想干出一番事业的，最后为什么热情熄灭了？很重要的原因是缺少支持系统。对被培养对象给予支持，既包括人的支持（上级' 同事' 教练、导师 等），也包括组织的支持（文化、制度、资源' 流程等）。这些支 持性环境的营造，是人才加速培养项目中重要的一环。比如：要进 行导师的选拔和匹配，明确导师进行正式辅导的周期和要求。再比 如：跟被培养对象的上级沟通，获得他的支持，让上级在培养项目 过程中明确期望 和目标、督促和检查进度' 提供资源' 评估结果等。 当然

11、，还包括学员之间的支持。这样的“学习性团体”的建立，对 学习效果很有帮助。可以使成员彼此之间形成情感支持，有集体的感 觉。被培养者在心理层面有支持，就能支撑着度过困难，把关注点 从问题转向解决方案。在“学习性团体”内部，不仅能够交流经验， 还能促进更深入的自我觉察。6历练：在挑战中跳过“龙门”最后，是EASE模型的第四个要素历练。人才的成长最终是在实践中完成的，前面的评估、觉察 和支持三个要素都为了使实践活动有更好的基础，而实践才是人才培 养活动的核心。所谓的历练是让培养对象去经历那些以培养为目的的、与工作实践紧密结合的一系列具有挑战性的活动。我们经常让培养对象回答这样一个问题：“你过去成长最快的一段经历是什么？ ”通常都是他很有压力的那段工作经历，这逼着每个人不得不 把事情想得更细，想多方面，同时既要注意沟通的方式方法，又要有 做事的原贝I。这些挑战虽然难，事后反而让培养对象觉得收获非常 大。所以，要对培养对象的实践活动进行选择和设计，要建立具体 行动' 实践的计划，并且定期、定频率地跟进，让培养对象经历实 践的历练。那么，在进行人才加速培养项目设计时，EASE四要素 是否有先后之分？通常一个人才加