巧妙运用绩效管理打通新途径

1、巧妙运用绩效管理打通新途径营销执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业竞争力的重要组成部分。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理 提高 营销执行力的途径。从案例看绩效管理的作用案例一：红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解 决 问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可 谓独 树一帜。红药业便是通过一套严密而科学的绩效考核机制，保证了企业 执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。其绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根 据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标 管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确

2、的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的 实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工 作 任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金 挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行 全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。案例二：近年以来，南江省移动推行整合战略绩效、经营绩效和员 工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细 管理 和持续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公 司 可持续发展和完成年度计

3、划目标之间的关系，通过创新发展课题管理， 做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化； 经营绩效，衔接集团公司和母公司，依据发展课题，以项目化 预算管理 为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效， 主要是在员工个体层面，按照“动态的目标+静态的职责”原则，将战略 绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将 长期的战略转化为近期的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织 的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调 发展，确保战略的有效落地和执行。从案例可以看出，绩效管理对于营

4、销执行力的提高至关重要。同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。首 先， 共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形 成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA和关 键业绩指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分 解），在 每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公 司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执 行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导 型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式.，实现从部门 条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经 营

5、绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标 之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实 现，并 加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化 平台和绩 效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效 率。巧妙地运用绩效管理策略首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销 人 员的工作积极性。在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资 源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科 学系 统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个 企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示 和

6、提升， 能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追 求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪 二现金收入+ 各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是 依靠这些制 度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永 续的活力与动 力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置 不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有 所调整，比如，在入 市初期，建议“高底薪+低提成"，缓解业务员的经济压力，一心投入 市场拓展工作；产品进入成长一成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激 发业务员挑战高峰的信心。其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营

7、销人员的违规事件。建立奖惩制度是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖 励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理 屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋 私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以奖惩制度 为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况： 一 是考核A,奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真 正考 核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善 于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的 人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖

8、励就这样被窃取。二是只 奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果， 不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而 让失败者更加气馁。第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途 径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常 用的激励方式。听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定 要说出来视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司部杂志和光荣榜上贴出 来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实 就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励 呢?引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞

9、争又不同于斗争，这 样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指 出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但 在 授权时应把授权容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防 止越 权。第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考 核 过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标， 并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展 考核工 作：（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建 立，绩效考 核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要 设计一套关键绩效指标（KPI） 0 （ 2）营销绩效考核体系营造一种机会 公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的 回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作 性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。（3）在营销绩效 考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成 的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之 间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力 量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核 中，要做到部门绩效的提高可使 本部门员工受益，个人有突出贡献者能 够得到区别