益言普道咨询康佳集团—平板事业部林副总0531

1、A: 研发中心不仅只是研发工作 ,它的工作很重 ,还包括产品的市场定位以及成本的问题.在做之前其它部门也不知道这个成本是多少的,研发部门因为有这个基础的概念 ,就要的这个成本的概念 .产品做之前的工作要做 ,产品卖出去以后出现问题也要研发部门来处理,因为我们是技术部门 ,当产品有技术问题是其它问题不知道是什么回事的,就要我们来处理 ,所以很大一部分的售后工作是研发部门来做的.就是研发部门的工作不仅仅是前端的,而且是包括采购销售等产品的整个生命期 .Q:康佳彩电业有个分叉，这个分叉后在你这个职位有什么挑战A：首先是研发方面的挑战，主要有几个方面一是技术提升带来的挑战我们必须有新的技术 有新的产品

2、推出 ，.另一个就是市场带来的挑战 ，市场是高速增长的 ，我们必须把握好这个节奏 推出产品 .三是这个行业高速增长带来的挑战 .目前最大的问题是人员流失的问题 ，对手的高 速增长就会不惜代价地来挖人 .主要大的就是这三个方面 .还有就是公司的环境 ，外面的环境 能不能对这个高速增长的市场有个支撑作用， 包括是不是对成本， 人工有个比较放松的政策， 质量系统是不是对质量要求放松一点，要不然就出不来等等。Q你上一个职位是什么A :是新型显示视频所所长。当时我管理的和现在的也不是差别很大，原来也有管平板方面 的工作。Q做了多长时间A ：两年半，从 02 年 10 月到 05 年 4 月Q你在这两个职

3、位做的工作都很成功，你能不能说一下两三件事的大概，然后我再来问具 体一点 。A :第一件就是这个所的成立过程。二是我做所长时什么样对产品加紧开发。三是我在这个 技术生产的标准化， 这个平台的规划方面做的工作， 这个工作我一直都在做， 以后也还会做。 Q先说第一件，就是这个研究所的成立背景是什么A 当时 02 年中做一个调整就是看到了这个平板业务的前景，所以就成立的这个新型显示 业务，当时也成立了其它的一些专业所，包括背投所，卧式所等。Q 你是怎样具体介入这件事的，A 近十年康佳所有新型的显示产品都是我有参与研发的。当时公司看我一直都在接触这个 东西， 对新东西比较敏感， 所以这个所长就要我来当

4、了。 当时康佳虽然也做了这个平板的业 务，但是从研发力量和业务上一直都没有什么发展。 成立这个所初期包括我才五个人， 其中 两个人是 01 年毕业的学生，就是我们几乎是从零做起的。Q你当时是怎么想的A :我一直在做这个最新的产品的工作，我就觉得做这个工作在待遇方面有点吃亏，因为我 们做这个东西是批量化的，做一台机出来一下子就出几百万台，当然奖金也有，表彰也有。 当时我就想这是一个机会， 我要把这个业务做大不像以前就追求新的东西， 我要扎实的把这 个事做大，我有兴趣，这个可能是我未来的发展方向。接下来就是招人，02 年公司有招人，但给我的人不多，我们自己招人在年底的时候就有了一个二十多人的团队。

5、Q这个研究所成立过程中有没有一些你觉得印象深的事A 这过程就是招人和业务开发，印象深的就是我们在只有五六个人情况下，我用几个月时 间做出这个产品的市场Q 这是第二件事产品的开发。当时人又少你是怎么有这个想法的A 这是由领导下达的，不是由下面提出的。因为领导就看到了这个业务的前景，国内其它 同行的发展也不快。 回过头看， 当年就是由于这两个产品的推出产了康佳液晶这么一个品牌 形象， 03， 04 年高的时候市场占有率是达到了四成。Q 接到这个任务是你是怎么想的A ：我也没怎么想，因为我喜欢这种挑战性的工作。之前我也做过一件事，就是 98 年国内 推纯平的也是我研发的， 虽然那时还是做助手， 便那

6、项目主要还是我促成的， 所以我是比较 喜欢有挑战的工作的。Q接下来做了什么事A ：接下来任务就很坚巨，因为这个产品要在五一前出来，才半年时间可能不够。定下任之 后就是选方案， 选方案时我们必须给他算这个费用。 有时候就是一个品牌花了三四十天都没 有下文， 结果我就发邮件给老总， 讲明这个情况。 到春节前后老总就觉得这个事情不能再拖 了，就亲自开会明确这个任务。这个任务很重因为要在三个多月的时间里做出三百多万来。 我就提前要他们去备料， 去生产，又取得芯片公司的技术资源的支持， 就是很多工作。 是我 以前对这个采购和研发等整个环节都有过接触和熟悉， 还有就是领导的重视才能把这个事做 好。现在我也

7、不知道当时我怎么有这么好的状态把这个事做好了。Q你说要给芯片研发部门费用这个事拖得比较长，这个事是怎样的A ：当时是在 11 月份的时候，公司要有一个流程审批，那基本上就是强制要付这个费用， 但一直到一 12 月这个钱还没有汇过去，当时我就急了。因为这个公司的合同审批流程也比 较长，有一个环节做不好就不行Q拖付给芯片公司费用这个事有什么影响呢A 比如说这个合同是英文的，有部分对英文就不理解，说要译成中文的，这样就要耽误一 点时间。 有客户就说这样要求太苛刻， 因为对手厂家都一样的东西。 可能不同的业务有不同 的要求吧。 第三个就是领导的出差。 这样每个环节耽误两三天，一个月一下子就过去了。虽

8、然不是什么大问题，但确是对这个项目影响很大。Q 这样一个情况下你当时是怎么想的A 当时想的就是这样下去五一前我怎么做得出来，所以我不能再拖了，应该有更高层的领 导来重视这个事A 费用批下来后要在三个月里设计出两百万套还是很难的，你当时是怎么想的A 当时想法很简单，就是我要把它做出来，再一个就是要把它做出来我要克服几个问题， 比如采购问题， 那我就先去打个报告，让各层领导批。然后软件的问题，因为软件我可以随 时升级， 在产品生产后期我还可以更改软件， 只要硬件是没问题这个生产就是没问题了。 所 以这个思想上做好准备，软件可以跑得慢一点。就是硬件必须先考虑，软件可以后面去改。Q 后面的基本上完成了

9、的环节有没有对你印象比较深的A ;每一个环节都是很重要的。一个就是我们的领导开了个会，务必安排做这个事情，这个 事情除了刚才说的内部生产工作还有就是品质部拿这个上市的认征。 这是比较重要的， 公司 还派了人专门去北京搞这个事。 当时我们每天做到七八点， 可能吃饭后继续加班， 当时还是 非典时期，有些同事就是加班到十二点这样的。Q 品质部去拿这个认证，这过程中要开一些会，那这些是公司要求的还是你提出来的A 有的是我提出来的。下面的就是不同项目到了不同阶段碰到的问题可能不一样，沟通手 段也不一样，做为高层领导来说不可能亲自来定这个项目，只有当下面有需求的时候再提出来Q 在什么情况下你会提出来A 我

10、当时就跟陈总说我们这个成绩差了很多，我说要备什么料，他就说好，你快去备吧， 我又说这还要哪个部门，然后他就会叫下面的部门这样的。比如有品质过不过得去的问题， 领导就会出面和品质部销售部协调处理Q 下面我们来看第三件事，就是产品规划方面的。你说要一直持续下去，那你开始介入这 事是什么时候A 因为一直做这个设计师，这个思想我是一直都有的。当时 03 年这两个项目我就想这么 做， 04年我就看到这样做还不够，这个工艺性还不大，这个平台有点乱。 04 年的时候我就 做了一次整理，去算了这个 PCB 的面积，与原来的面积不一样，成本怎么算。算出来 以后 就发现面积大了成本就高了， 但省掉一个后成本是持平

11、的。 我做了很多工作就是要在国内这 些功能放得进去，以后到了国外也能放进去。 所以在 04年上半年我定了一套 PCB 系统，一 直到现在仍然能满足需求， 而且下面的工程师也认为这个尺寸定得好， 都很支持它。 到现在 所有的平台都是用这个尺寸做的， 这个尺寸通用之后的影响是非常大的。 因为它不同的机型 都能用一种板功能不同就换一些外围的结构就行了Q就是说你把不同机的基础标准化通用化了，从而使成本低了，生产也方便了。你做设计 师的时候就有这个想法了，到 03，04 年实现这个过程中你是怎么做的。A ：这个过程至少要两个方面，一是怎么产生这个想法，这也有两方面。一是我原来搞CID的时候接触过很多，因

12、为我 CID 做过背投和其它也做过很多，就有这个技术的条件。其实 这个之前也有人提过，可是因为比较难没有做出来。还有就是我有这个权力去做这个事情。 再一个就是我看到了比如这个 PC 机行业的标准化工作做得很不错， 因为我不仅仅是电视这 一块， PC 这一块我也比较清楚，所以我就想 PC 机的标准化做得这么好，我这个电视也要 做个标准Q推的过程中还有其它部门的参与，具体你是怎么做的A ：当时就是跟下面有几个组织首先是开会沟通，跟他们说，他们就觉得好啊。有一个说这 样连线更简单， 性能更好。另一个我说你们工艺上能不能做出来， 他们说没问题， 我就说好 就这样做了。 这样有两个同意就容易做了。 当然

13、在做的时候这个板规格会有一些小的变化和 完善，比如增加一些东西使到更方便功能更好Q你能不能再举一个和你工作相关的例子，或是这个调整后你的工作有没有什么变化A :增加了这个软件上的管理工作。现在这个也是事业部负责，如果是涉及其它部门的一些 工作， 比如说采购什么的，这不是我主管，但我知道更多信息也会向领导提出建议，这外决 策不是我来做的Q不是研发方面的事也可以A:这个数字电视方面的也是一个比较有挑战性的工作。03年成立一个数字电视研究所想做这个数字电视节目。 当时他们也确定一些品牌， 想做出一个线出来然后其它线共享， 包括液 晶， CID 来共享。但是到 05年的时候他那边的产品一直都没能出来。

14、 06 年的时候美国的数 字电视已经起来了，杨总提出了这个需求，希望 06 年就有这个产品出来。但对我来说是很 被动的， 因为过去他们有人专门把信息汇集到他们那里， 而我连基本的品牌信息都没有， 这 是一个。 另外我也是很紧张这个事， 就迅速的捉住一个公司的方案。 这公司的方案特点是成 本高， 但快。我就组织一班人开始做，过了七八个月时间现在也有产品出来了。这也是一件 有难度的工作。它的难度不是说 3447 速度快就能得到其它供应商的支持。如果一个供应和 你没有一个长期的合作可能不愿和你销售。 那我就选择了一个和康佳合作较久的， 愿意和康 佳做出来的，并且我去上海的时候还和他们的老总吃饭。在吃

15、饭中也谈一到对市场的看法， 他就觉得我们是有自己对市场的看法的， 他们就愿意和我们合作了。 这是组织的工作， 当时 我独立完成这个工作也感受了一下这个权力Q这些是你现在做的事。之前研发的事是另一个部门做的，但就是做了几年成果不大，去 年杨总就提出要尽快响应国外的这个要求，那样这个担子就到你这里了，那你当时的想法 大概是怎样的A ;当时我就想别人做这么久没出来是没有压力，为什么一到我这里就有压力呢。接下来就 是找方案， 刚好谈一下这个方案觉得有可行性， 我就接受了这个挑战， 然后推下面的工程师 做这个出来Q这个方案做出来就是成本有点高，那从你接受这个方案到让大家接受你做了什么工作A :一个就是我

16、发了一个邮件给杨总，说这个方案快，但成本高一点。当时我想他们一定能 接受这个方案的， 因为其它方案来不及啊。 我觉得这是客户的需求的问题， 我能满足客户的 需求， 那这个方案就应该能接受，不接受那就要提另一个出来，又不能满足。这是需求和各 个端取得平衡问题，当时上面就接受了。至于下面，因为我是领导，他们也是要接受的Q还有两个问题。一是康佳在战略上有一个转型，从重视中低端到更重视高端，视野开阔了。从服务未来方面你认为做这个职位在能力上要有什么样的提高呢A :因为我这个工作是管产品研发技术方面的，那首先要对下面的技术很熟，对这个研发的 流程很熟， 对市场的把握也要很好， 就好像说八个月后我的产品出

17、来后还适不适应这个市场 要求， 我想这个是最基本的能力，就是不仅仅是对技术， 还要对市场了解， 比如做标准化这 个事情，我也要知道 IT 行业的情况，如果未来是无线技术发展的，我也要对这个无线技术 有了解， 对显示器技术我也要有所了解，我必须有跨行业或是跨产品线的知识。 我是学物理的，就对这个声光电的东西很容易理解，但很多人不是学这个的， 其它的他做得很好， 有关这方面的知识他就差很远了，了解的面也没有这么广了。Q其它方面还有没有A :当然这种学习能力，沟通能力，协调能力，适应公司文化能力等等也是要的，这是公共 的要求不是专业的要求Q你在康佳也比较长时间了，一个比较大的问题是你认为在面向未来这

18、方面公司中高层要 提升的能力有哪些A :现在在我看来有几个问题，一个是执行力问题。康佳的机构比较大，相对各部门之间也 比较危险， 一个指令下来，如果这指令不仅仅是一个部门的， 还要其它部门支持的，这就要 一个执行力问题。 这也是一个合作的问题。 有些事要某个部门来协助完成， 那个部门就可能 说这不是我的职责， 可能就不闻不问了。 当别人问你为什么没有给我做出这个来的时候他就 说你当时也没有叫我做这个啊， 所以这就是各部门的协调合作问题。 体系一大， 相互间的协 调很重要。 另一个就是考虑问题的系统性。有些人能力很强， 但考虑面窄， 不能全面系统的 考虑，本来可以做得更好的事只完成了百分之六十Q第一个问题执行力问题就是说他在本部门的事做得很好，但就是和其它部门的配合上有 问题。第二个和第一个是相关的，就是一个部门没有给被配合的部门一个提前量，到最后 急了就没时间了A ：这两个层面其实是说一是别人的事我可帮可不帮，二是别人的事就是我的事，我一定要 做。第三个问题还不是说全局， 而是说我只注意了这个工作而没有注意那个工作， 这是内部 的，不是外部的