人力资源管理课本练习题部分答案

1、百度文库让每个人平等地提升自我人力资源管理课本练习题部分参考答案第一章 导论一、名词解释1、人力资源是组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。（P2）2、人力资本是体现在人身上的资本，即对人进行投资所形成的蕴含于人身上的各种知 识、技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。（P4）3、人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目 标。（P6）4、人力资源管理职能人力资源管理职能，是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务 和责任。有效的人力资源管理，涉及以下几个主要职能：人员配置、人力资源开 发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系等。（P6、7）二

2、、填空题 1、人力资源 2、人力资源 3、舒尔茨4、论人力资本投资5、事、人6、泰勒三、选择题1、A> D 2、D 3、A、E四、判断是非题1、J 2、X 3、J 4、J 5、X 6、J 五、简答题 1、答（P2、3）人力资源是组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。主要特征有：社会性、时效性、能动性、再生性。2、答（P6）人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理， 以实现组织的目标。人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人” 为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。（2）传统人事管理把人设为

3、一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是 投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开 发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门 的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各 组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中 的地位。六、论述题答案要点： （P9-12）人力资源经理面临的挑战具有时代性。随着社会的发展，知识的不断更新和 发展，外部环境和内部结构的变化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理 内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的和不同的挑战。这些挑战主要有： 职能转换带来的

4、挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多 样性的挑战。第二章人力资源管理的理论基础一、名词解释、“经济人”、即理性的经济人，乂称“实利人”或“唯利人”。它是假设人的行为动机就 是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。 泰勒是“经济人”观点的典型代表。（P28）2、社会人“社会人” 乂称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以 受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工 作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就 是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的

5、 是保持良好的人际关系。（P29）在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了 “人际关系理论”。3、自我实现人“自我实现的人”是根据美国心理学家马斯洛的自我实现理论提出的，它是 假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理 论。 （P30）4、复杂人' “复杂人”即权变人，它是假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因 人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成 了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。（P30）5、人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、 开发、使用、保障必要的人力资

6、源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。（P45 ）6、人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成 本、录用成本、安置成本等四种。（P45）7、人力资源开发成本是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成 本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。（P46）二、选择题1、A 2、A3、B三、简答题1、答： （P33）这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五 个层次：（1）生理需要一一维持人类生存所必需的身体需要。（2）安全需要一一保证身心免受伤害。（3）归属和爱的需要一一包括感情、归属、被接

7、纳、友谊等需要。（4）尊重的需要一一包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在 的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。2、答； （P38末段）3、答： （P45-48）根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发 成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。四、论述题1、答（要点） （P31、3，）西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理 三个阶段。（1）物本管理阶段物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论 阶段。当时的管理理论学家认为，人是经济人，

8、是经济动物，人主要是为金钱而 工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积 极性。劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本 管理。（2）人本管理阶段人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶 段。随着科学技术的迅猛发展和应用，社会生产率的提高，以及生产日益社会化, 各种各样的管理理论、管理方法相继出现。这些理论和方法在不同程度上都对物 本管理提出了批评。其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人” 假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、 行为科学、以人为本理论。梅奥创立的“人际

9、关系学”（也称人群关系学），揭开了现代人本管理的帷 幕，为现代管理理论奠定了理论基础。梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的 “人际关系学” o20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张 协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来 达到组织目标。这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系，重 视人的外在关系行为。20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。以人性为 核心，人本管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。（3）能本管理阶段西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管 理，这

10、将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开 始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。历史发展的这种趋势将引起企业管 理的创新。其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养 和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是，实行以能 力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。2、答（要点）（P39-43）一个国家或一个地区的政治制度，对该地区的人力资源管理的发展具有重要 影响。当然反过来优秀的人力资源乂会引导和促进该地区政治生活的变化与发 展。一个有作为的政府，都对人力资源管理给予了特别的关注与重视，通过政策、 法规等一系列有效的政府行

11、为，并为人力资源管理的发展引路护航。在我国，党和国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重 大的影响。人力资源管理与经济环境存在密切的联系。一方面国民经济的发展与成长有 力地推动了人力资源的开发与利用；另一方面人力资源的开发和管理乂能极大地 促进社会经济的发展。市场经济对现代人力资源管理的要求（P43的三点）第三章人力资源规划一、名词解释1、人力资源规划乂称人力资源计戈IJ,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措 施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激 励员工的过程。（

12、P63）2、德尔菲法 （P75）也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪40年代后期发明并用于预测的 一种方法。3、经验预测法 （P75）也称为比率法，是指根据过去的经验对人力资源需求进行预测的方法。4、回归分析法是指找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数据），用数理统计的方法 定量地表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的 一种方法。 （P76）5、趋势外推法乂称时间序列预测法，预测者根据组织过去的人事记录，找出过去若干年员 工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。 （P76）二、填空题1、供需平衡2、组织战略规划3、业务量与产量4、

13、内部供给预测、外部供给预测5、供求预测6、微观集成法三、选择题1> C 2、A 3、A 4 B、E 5、A、B、C 6 A、B、D、 E四、判断是非题1、J 2、X 3、X 4、X 5、X五、简答题1、答：人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收 集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、 编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈 与修正。2、答：人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政 策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据

14、组织战略规划制定的。人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一 般包括以下几个方面的计划:人员补充计划;人员使用计划;人员晋升计划;教 育培训计划;评价激励计划;员工薪酬计划;退休解聘计划;劳动关系计划。3、答：人力资源预测的方法分定性预测方法和定量预测方法。其中，定性预测方法包括：管理人员判断法；微观集成法；德尔菲法。定量预测方法包括：经验预测法；工作负荷法；回归分析法；趋势外推法。4、答：加尔菲法也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪40年代后期发明并用 于预测的一种方法。5、答：战略计划、预算、业务量、新建部门或组织扩张、工作设计、产品质量等。 （P74）六、论

15、述题1、答（要点）人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。2、答（要点）人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供 给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。一 般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出 现。组织需根据供求预测不同的结果，制定相应的人力资源规划措施。第四章工作分析和工作评价一、名词解释1、工作分析乂称职务分析、岗位分析等，是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要 求、流程以及完成此项

16、工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。2、职位也称为岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。3、职务是由一组主要责任相似的职位组成的，如销售部副经理。4、工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。它是以书面形式解释一 项工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎样做。工作说明书一般包括以下这些部 分：工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作的简要描述、工作职责和 责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明。5、职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。6、职组也称职群，是指工作性质相近的若干职系的总和。7、工作规范是一份描述员工为完成一项特殊工

17、作应具备最基本的资格文件。包括员工完成工 作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。8、工作评价乂称为职位评价、职位评估等，它是在工作分析的基础上，依据一客观标准 对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。二、填空题作位组别体位 工职职个集职 、 1 2 3 4 5 6三、选择题1、D2、D3、B、D 4、C5、A、B四、判断是非1、X2、X3、义4、J5、义五、简答题1、答：（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中 的盲目性。（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效 率。

18、2、答,、11）工作评价是确定职位等级的手段。（2）工作评价是建立薪酬内部公平性的基础。（3）工作评价能强化员工对权责体系的认识，并指导自己的行为。（4） 一个科学的工作评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，提高 员工对薪酬体系的满意度，减少员工对职位间报酬差别的不满和争端，从而提高 流程运行效率。六、论述题1、答（要点）整个工作分析步骤可分为以下几个阶段：准备阶段、设计阶段、收集与分析 信息阶段、结果形成阶段、运用反馈阶段。在整个工作分析的流程中，准备和设 计阶段是工作分析的基础，调查和分析阶段是工作分析的关键，结果形成与控制 阶段是工作分析的目的。（1）准备阶段在这一阶段，主要解决以下

19、几个问题：组建工作分析小组，分配任务与权限; 明确工作分析的目的。（2）设计阶段这一阶段包括以下几项内容：制定工作分析计划；确定工作分析的范围；确 定信息来源。（3）调查阶段这一阶段上的主要工作是：编制各种调查问卷和提纲；根据具体的对象进行调查; 收集有关工作的特征及需要的各种数据。（4）分析阶段分析的内容主要有：职务名称分析，职务规范分析（对工作任务、工作责任、 工作关系、劳动强度等的分析），工作环境分析和任职资格分析。（5）结果形成阶段工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。它是以书面 形式解释一项工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎样做。工作说明书一般包括 以下这些部分：工

20、作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作的简要描述、 工作职责和责任列表，以及对工作相关的组织关系的说明。有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。工作规范是一份描述员工为完成一项特殊工作应具备最基本的资格文件。包 括员工完成工作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。（6）运用与控制阶段要根据工作分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件 的使用者。这些应用文件主要有：招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋 升文件、薪酬规划文件等。工作分析活动的控制贯穿于整个工作分析的过程，其目的是为了控制和纠正可能 出现的各种偏差。2、答（要点）一是观察法，是由工作分析人员在工作现场通

21、过实地观察、交流和操作等方 法收集工作信息的过程。观察法的优点主要有： 通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人 员更多、更深刻的了解工作要求； 所获得的信息比较客观和正确，能澄清某些 疑问。观察法的缺点主要有： 分析者的旁观可能给员工造成压力； 不易观察 到一些突发事件； 不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。二是面谈法，乂称访谈法，是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话 来收集信息资料的方法。有三种形式：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。面谈法的优点主要有: 能够对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容 有详细的了解 易于操作，能够广泛运用； 信息量大，便于发现潜在的问 题；有

22、助于加强组织内的管理沟通。面谈法的缺点主要有：面谈信息的真实性受被面谈者的主观因素的影响很大； 收集到的信息有时会被扭曲。三是问卷调查法，是调查者运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向 被调查者了解情况并收集信息的方法。其基本过程是设计并分发调查问卷给选定 的职工，要求在一定的期限内填写并收回。这种方法关键是如何设计调查问卷。问卷调查法的优点主要有：速度快，调查面广，调查费用低，可以在一个较 短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，对调查结果可进行多方 式、多用途的分析。问卷调查法的缺点主要有：对问卷设计要求高，需要花费较多的时间与人力、 物力；被调查者可能不愿意或不能够提供所需

23、的信息，并且可能产生理解上的不 一致，从而影响调查的质量。四是文献分析法，也称为资料分析法，它是通过对企业现有的与工作相关的 文档资料进行统计分析，来获取工作信息的方法。这些文档资料主要包括：企业 年度财务报表、市场调查书、广告策划书等。运用文献分析法旨在了解企业的经 营状况、产品定位、经营特色等情况。同时，在文献分析中还有可能搜集到极有 价值的信息。如有关专家曾经进行的企业形象调查，对经济环境、企业竞争环境、 市场需求等做的分析评估等。文献分析法的优点主要有：分析成本低，工作效率高；能将企业中留有的大量的原始资料充分利用起来，为进一步进行工作分析提供基础资料。文献分析法的缺点主要有：有时无法

24、搜集到有效、及时的信息，搜集到的信 息也往往不够全面；通过这种方法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描 述的真伪。鉴于此，我们在进行文献分析时，一定要坚持所搜集信息的“参考” 地位，切忌先入为主，以影响工作分析的最终结果。五是工作日志法，是通过任职者在规定的时间内,以工作日志的形式详细地记 录自己工作活动与任务，然后进行综合分析的一种信息搜集的方法。工作日志乂 称活动日志、工作活动记录表等。工作日志法的优点主要有：所获得的信息的可 靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的 信息，所需萨用低C口:E作日志'法的主要缺点有：适用范围窄，只适用于工作状态稳定

25、、工作循环 周期短的岗位；信息整理量大，归纳工作繁琐；如果任职者在填写时一时疏忽， 或已经做的没有记录，会在一定程度上影响工作分析。第五章员工招聘一、名词解释1、员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收 人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。2、甄选甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素 质测试、面试，以确定最终的录用者。3、面试是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与观察了 解其有关信息的一种方式。二、填空题1、因事择人原则；公开、公平、公正原则；竞争择优原则；效率优先原则 2、制定招聘计划和

26、策略；发布招聘信息及搜寻候选人信息（招募）；甄选；录 用；招聘工作评价3、人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎 取和员工推荐等4、结构式面试；半结构式面试；非结构式面试；压力式面试；非压力式面试5、问卷法；投射测验6、公文处理，无领导小组讨论，管理游戏，角色扮演三、选择题1、A、B、C2、A、B3、A、B、C四、判断是非题1、x 2、Y 3、44、x 5> x五、简答题1、答：向事择人原则；公开、公平、公正原则；竞争择优原则；效率优先原则。2、答：、应聘的途径（渠道）大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告， 网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。

27、3、答：（1）第构式面试，指主试者事先拟好谈话提纲和提问要点，引导被试者在这个 范围内回答问题和发表意见。（2）非结构式面试，是指事先不拟定谈话形式和内容的框架，以漫谈形式让被 试者自由发挥。（3）压力面试，是指向被试者提出意想不到的问题，或将被试者置于难堪的境 地，目的在于观察其反应能力、承受能力和情绪控制能力。（4）行为描述面试，就是要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述， 以判断被试者对所聘岗位的作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求。4、答：（1）个性测验：个性是一个人能否施展才华、有效完成工作的基础。个性测验 常用的主要有问卷法和投射测验两类。（2）兴趣测验：主要目的是了解

28、应聘者想做什么和喜欢做什么。如果当前所从 事的工作与欲从事的工作与其兴趣不相符合，那么无法保证他会尽职尽责、全力 以赴完成本职工作。因此，如果能根据应聘者的职业兴趣进行职位与人员的合理 配置，就可最大限度地发挥员工的潜力，保证工作效率。（3）成就测验：乂称为成绩测验，主要测评人的知识与技能，这是对认知活动 结果的测评。（4）智力测验：主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认 知过程或认知活动的整体测评。（5）性向测验：乂成为能力倾向测验，是用于测量从事某种工作所应具备的某 种潜在能力的心理测试。5、答，评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有公文处理，无领导小 组讨论，管理游戏，角

29、色扮演等。六、论述题1、答（要点）这问题范围很大，如要答得完整，则需要从以下几个方面来思考：一是遵循员工招聘原则：因事择人原则；公开、公平、公正原则：竞争择优 原则；效率优先原则。二是按照员工招聘程序：制定招聘计划和策略；发布招聘信息及搜寻候选人 信息；甄选；录用；招聘工作评价三是选择合适的招聘渠道：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网 上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。四是采用科学的员工甄选方法：面试法；心理测验法；评价中心法等。2、答（要点）（1）内部来源选聘的优点与不足：优点：选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短；他们对 组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程

30、会大大缩短，他们上任后能很快进入 角色；内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工 的积极性，激发他们的上进心。缺陷：容易造成“近亲繁殖:老员工有老的思维定势，不利于创新，而创 新是组织发展的动力；容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮 结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；内部备选对象范围狭窄。（2）外部招聘的优点与不足：优点：来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要 从外部大量招聘各类员工；可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活 力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有 历史上的个人恩怨关系，从而

31、在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络：可以要求 应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。缺点是：难以准确判断他们的实际工作能力；容易造成对内部员工的打击； 费用高。第六章员工培训一、名词解释1、培训是指组织通过教育、训练等方式向员工提供工作所必需的知识、技能、价值 观、行为规范等方面内容的过程。2、学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力 而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组 织。3、反应评估就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。4、学习评估就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么，即

32、针对学员完成课程后, 所保留的学习成效进行评估。5、行为评估就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。6、成果评估就是针对培训的整体投资报酬率进行评估，通过诸如质量、数量、安全、销 售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行对照，看最终产 生了什么成果。二、填空题1、岗前培训、在岗培训、脱产培训2、反应评估、学习评估、行为评估、成果评估三、选择题1、B 2、A四、判断是非题1、 72、 43、 x五、简答题1、答：培训是指组织通过教育、训练等方式向员工提供工作所必需的知识、技能、 价值观、行为规范等方

33、面内容的过程。培训的意义在于：（1）有助于全体员工适应不断变化的外部环境，增强企业的应变能力和竞 争力。（2）能帮助员工提高工作所必需的知识、有关工作技能，以解决学能差距, 适应工作的需要。（3）有助于帮助员工了解组织、了解组织不断变化的需求、了解工作的环 境、了解越来越高的工作要求、了解企业的行为规范，使员工更加认同组织文化 和组织目标。（4）有助于调和员工的信念和价值观，培养员工正确的职业观念。（5）能满足员工自我成长的需要。（6）能提高企业绩效，增强企业的竞争力。2、答：一份具体的企业培训计划，内容应该包括培训目标、培训对象、培训内容、 培训时间与地点、培训所需要的设施、培训方法、教材与

34、有关资料、实施机构与 培训教师等内容。3、答：柯克帕特里克根据评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次，简称 为“4R 一是反应评估（Reaction）：评估学员的满意程度；二是学习评估 （Learning）：测定学员的学习获得程度；三是行为评估（Behavior）：考察学员的知 识运用程度；四是成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益。六、论述题1、答（要点）培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的 一种系统分析。具体讲，培训需求分析就是要明确培训的目的是什么，培训的对 象是什么，培训的内容是什么，采用什么样的培训方式，以及培训最终要达到什 么样的效果。

35、一般要进行组织、岗位、个人三个层面的分析°（1）组织层面分析。指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组 织的整体目标与战略要求。（2）工作岗位层面分析。乂称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员 工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要分析两方面内容：第一, 要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距 及原因。工作岗位层次分析决定了培训的内容。（3）个人层面分析。是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标 准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培 训的内容。个人层面分析的培训需求主要是为了将来评

36、价培训的效果和评估未来 培训的需要。个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容 主要包括以下几项：员工个人考核绩效记录；员工的自我评价；知识技能测验； 员工态度评价。2、答（要点）案例教学法是把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决 断的案例，让学员进行分析和评价，并提出解决问题的建议和方案，从而提高学 员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。案例分析的目的是为了提高学员分 析问题和解决问题的技能。如何进行？可以让学员独立来完成对案例的分析，提出解决问题的方法；也 可以以小组的形式来完成对案例的分析，提出解决问题的方法，然后，在讨论中 发表自己小组的看法。

37、讨论结束时，由培训老师进行引导分析，直到达成共识。（P176）第七章员工绩效考评一、名词解释1、绩效也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及结果。2、绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科学的定性 和定量的方法，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考 察与评估的过程。3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。首先确定若干考评要 素，再根据每一要素来确定这一组被考评者在组中的排序，最后综合各要素的考 评成绩，得出最终序列数和成绩。4、比例控制法乂称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例 限制。5、

38、关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间 内进行回顾考评的一种方法。6、目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。7、考评面谈将考评的结果反馈给员工本人，以帮助员工开发工作潜力。8、晕轮效应13百度文库让每个人平等地提升自我也称“光环效应”，是指考评者在对被考评者进行评价时，对被考评者的某 种要素评价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。9、首因效应也称优先效应，是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来 评价其绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息 往往容易被忽略不计。10.绩效考评

39、反馈是指将考评结果通过一定的方式反馈给被考评者。一般有两种形式:一是对绩效考评意见的认可；二是绩效考评面谈。二、填空题1、多因性、多维性2、绩效考评面谈3、直接上司4、成对比较法5、关键事件法6、对照效应三、选择题1、 B2、 A6、 D7、 A四、判断是非题1、 X2、 X3、B8、 A、 B、 C D3、X4、D9、 B、 C、 D5、CM C、D4、X5、X五、简答题1、答：绩效具有三个显著特点：（1）绩效的多因性。多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。（2）绩效的多维性。多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。（3）绩效的动态性。动态性是指员工的

40、绩效随着时间的推移会发生变化，绩效 差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象， 以僵化的观点看待员工的绩效。2、答：'绩效考评的原则主要原因有：客观性原则；公平、公开的原则；经常化原则; 全面性原则：及时反馈原则；敏感性原则。3、答：、在员工绩效考评过程中，对考评人员的基本要求有以下几个方面：考评人员应该有足够长的时间和机会观察员工的工作情况；考评人员有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且使得绩效考评 可能出现的偏差最小化；评价人员有动力提供真实的员工绩效考评结果。4、答：目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。其 过程是：（P2

41、13倒数第三行至P214第三行）5、答:防范绩效考评问题的措施，主要原因有：采用客观性考评标准：合理选择考 评方法；由了解情况者进行考评；对考评者进行相关的培训：以事实材料为依据; 公开考评过程和考评结果；进行考评面谈。6、答：经常采用的面谈技巧有：做好绩效考评面谈的准备工作；面谈中要创造良好 的面谈气氛；要开诚布公地对待员工，鼓励员工说话；要仔细聆听被考评者的陈 述；避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪；把握面谈结束的时机与方式； 设置考评申述程序。7、答：城观考评法，包括：自我与他人评价法；序列比较法；成对比较法；比例控 制法。客观考评法，包括：量表评定法；分定考评法；关键事件法。目标管

42、理法。六、论述题1、答（要点）员工绩效考评程序主要有：（1）制定绩效考评计划在明确考评目的的前提下，根据目的和要求选择考评的对象、内容和时间等。一是明确考评的目的和对象。二是选择考评内容和方法。绩效考评的内容大致可以分为德、能、勤、绩四 个方面。三是要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考评时间（2）确定绩效考评的标准和方法一是确定考评标准：绩效标准；行为标准；任职资格标准。二是选择或设计考评方法：首先要解决的问题是考评需要掌握哪些信息，从 何处获取这些信息，以及采用何种方法收集这些信息。（3）选择考评人员对员工工作绩效进行考核的候选人有以下几种类型：员工的直接上司；员工 的同级同事；员工的下

43、级职员；员工的自我评价；客户的评价；外界人事专家或 顾问。（4）考评实施主要做好以下工作：一是收集信息资料，其主要方法有：生产记录法；考勤记录法；定期抽查法; 问卷调查法；减分抽查法；关键事件法。二是分析评价，主要包括：等级评定；评价项目的量化；同一项目不同考核 结果的综合；不同项目考核结果的综合。（5）绩效考评反馈一般有两种形式:一是对绩效考评意见的认可，即考评者以书面的形式将考 评意见反馈给被考评者；二是绩效考评面谈。（6）考评结果运用绩效考评并不是最终目的，因此要特别重视考评结果的运用。2、答（要点）（1）绩效考评中碰到的问题主要有：考评本身方面的问题：如考评标准不严谨；考评内容不完整：

44、考评方法选择 不当；考评结果的反馈方式不当等。考评人员方面的问题：如晕轮效应；宽容或苛刻倾向；居中倾向；近因效应; 对照效应；首因效应；感情效应；偏见误差等。（2）防范绩效考评问题的措施：采用客观性考评标准；合理选择考评方法；由了解情况者进行考评；对考评 者进行相关的培训；以事实材料为依据；公开考评过程和考评结果；进行考评面 谈等。经常采用的面谈技巧有：做好绩效考评面谈的准备工作；面谈中要创造良好 的面谈气氛；要开诚布公地对待员工，鼓励员工说话；要仔细聆听被考评者的陈 述；避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪；把握面谈结束的时机与方式； 设置考评申述程序。第八章薪酬管理一、名词解释1、薪酬含

45、有劳动补偿、等价交换的意思，是指组织对员工所做的贡献，包括他们实 现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。 2、基本工资是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、责任大小、工作环境等为 依据，并考虑员工的工龄、学历、职务和技能等因素，按照员工实际完成的劳动 定额、工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬。3、奖励工资乂叫可变薪酬、激励薪酬或奖金，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，即 工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。4、成就工资是指当员工的工作卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本工资 的形式付给员工的报酬。5、津贴是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用 而支付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。 6、福利是指企业等用人单位为改善与提高员工的生活水平，增加员工的生活便利度 而对员工予以免费给付的经济待遇。7、薪酬管理是为了实现组织目标，