人力资源管理师(三级)专业知识案例项目策划题概况

1、案例（一）项目策划题良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年 前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名 营业人员。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、 市场分析、认识客户等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职,因是不堪顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后， 出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业 人员全部工作的一半；于是在不得已的

2、情况下，a企业只 好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后，马姓营业员 也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，U 在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。 前没征兆，也没通知，也不办理移交。y其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服 务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个 月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等来重新招募营业人员。策划要求:1 .良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员

3、为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2 .良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分因分析:成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措参考答案营业人员离职可能是由于下述原因所致: （1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中， 业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择, 故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏 高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的 工作即会主动离职。（2）员工未能得到适当的指导：当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业技能，但真正导 致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法学习

4、的，故问题仍旧无法迎刃而解。(3)其它原因I：公司制度不佳，员工向心力低落,薪酬待遇相对较差。2、解决方法(1)用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、 外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试 者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅 助工具(人格特质问卷)来协助确认。(2)适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难,应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是 其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面 的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决 问题，突破瓶颈。(3)主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心

5、员工,了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促短双方对期望及需求史的 差异，进而化解歧见，达成共识。3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。 (1)引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年, 为员工的引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。 (2)成长阶段。在这一

6、阶段，由于员工在公司内已 建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相 当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲 的阶段；对这二阶段的除了笈给以评盘f肯 定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以 加深其专业程度。 (3)饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够,但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度 的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期 的良性循环。 (4)衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员 工，疏于关切和琉导，将打击他的士气，长久下来将 会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏 导员工面临衰落期的问题。案例(二)策明析题日肛安平公司是一家创立于

7、1990年在北京的保险公司，旗 下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、 业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑 因素。公司也为业务人员设计一套完全不包底的薪酬制 度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方 式以当期业绩的30%至40%为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外, 公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员O虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单

8、金额累加基础,；业务大贝尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处 理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话 过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务 人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客 户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工, 也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室 紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何 提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不 高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份 工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过 日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求：

9、针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决 问题，达成公司的运营目标。参考答案（一）问题分析:就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求 未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让 想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有 着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完 全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心 态等其它情况。 （二）对策： 1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能 在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素， 则予以开除，以确保新进人员的品质。 2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑

10、，依据售后服务、团 队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将 他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。 3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。案例（三）设计芬析李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方 保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是 文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒,并安心于机械的文字工作。李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合 并后使文字工作升级，这将大

11、大有利于原来的工作方式, 在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就 放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。李克林充分利用了行动自会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就 给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗 长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提 高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他 引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不 合正统，但他还是获得了 “超级明星”的美誉，给人的 感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被 容忍，是因为成绩突出。后

12、来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是 新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一 切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。原来那种轻松自在的氛E种严格的以任务为中心的管理信条。管理人员的 士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成 成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说“mbo”即“压迫式管理” o问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公 司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进 行组织设计，请写出设计流程。参考簪案要点1 .根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。2 .组织职能的分析和设计，建立公司组织框架 和组织职能要

13、求.3 .横向沟通方案设计。4 .组织结构框架设计，包括层次，管理幅度,管理职能。5 .组织运行制度的设计。6 .信息反馈与结构的修正。案例（四）分析题 某市外贸公司是处级机关- 问题：1 .工作分析中，如何应用关键技术法？ 2.关键事件技术的优缺点是什么？参考答案： 1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法，是工作分析的一种补充方法，不好独立使用,需要结合访谈和问卷 调查，否则关键事件有失偏颇。 2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件，忽视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件，工作负担过重，耗时费力。关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮 助。案例（五）分析即*1.请分析a

14、先生是如何成功塑造高绩效的工作团 队的？2 .公司采用的是目标管理的每个员工都要参与 制定每个人各自的工作目标，所以要求大家都清楚 知道个人及上级的工作目标，假如生产管理部门a 先生的目标是生产计划达成率为90%以上，原辅料, 半成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单 的交货期为5个工作日以下，此目标又如何向部门 其他四位员工分解?3 .目前a先生所领导的团队为什么会出现问题, 如何克服？BhSHB参考竺集1 .根据下属的花，春经验，对应性安排工作, 做到责职明确。2 .如:c小姐负责采购，目标是2500万,根据题 意摘录。3 .目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状，缺乏鼓励创新，没有

15、拓展期的思维，让大家拼搏发展4 .不断总结提炼成功之处，修正缺陷，给予必要的激励和更新的目标值，使员工达到更高目标。【操作技能题】一、项目策划背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列 化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经 营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公 司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销住全国各 省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后,【销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经 验制定了有关销售人员的培

16、训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是森导期间：夕为六月份最后一个星期,每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报 告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一 些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的 费用不大（每次40多个人，费用只用了 10万多元），但 培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开 始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势, 总经理要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的 费用开支。在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理 柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训 问题

17、上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员i来一年两次的培训项目削柳杨涛提出:艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人 员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位 销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经 学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这 种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上 说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员 培训计划来缩减开支。我决定，

18、从明年开始，把每年两 次的培训项目缩减为一次,50%至60%。也许，等公司的经济好转以后，我们再 考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。”问题：1 .艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支 的办法，是否可取？2 .你有什么好方法能使这两位经理都感到满意'参考答案与评分标准1 .不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未 来销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制 定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能 得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）2 .对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训, 网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分:裁减绩效一直不好的

19、销售人员，节省费用，通过培 训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作 作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）二、案例分析可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标 的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员 就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作 如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节 上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理 人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异?目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的 收获，道理其实就这么简单，但这一

20、过程中，都发现有 管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不 甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复 一日，没有进步，也没有发展！比如有的管理人员在制定能的绩效目标时播速药： 提高自身管理形象，进一步分解为：在工作中起带头 作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能 力这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感 到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白 这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟 通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料 到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上 下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员 工判定绩效目标如果没有管理人员进行指

21、导很可能造 成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。进工成管理缺乏高怎系的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样 的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！问题：1、可口饭店在目标制定上存在哪些 问题？（5分）2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？（11分）3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责?（4分）参考答 1.可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持 smart原则。 smart原则指典是：s： specific明确的；m： measurable 可测量的；a： action-orien

22、ted 行动 导向的；r： realistic 可行的；t ： time-related有时限的。 2.可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则,加强内部沟通;3.绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责,只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。三、案例分析题陈丽对她在银行的新职位一人力资源主管，感觉很好。 陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她 觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并

23、不高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王 艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与 面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源 功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行 非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能养陶工结合报酬计划和绩 效的机会。 绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行 大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈 丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打

24、卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延 迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题:1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标?2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略性考虑是什么?参考1 .原因分析（I）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落 后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成 的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再 写一T） o（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统 与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效, 将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提 供员工结合报酬计划和绩效的机会。2 .正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及

25、与 之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等, 鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策 略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表I现的衡量指标和标准,所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采 用非货币的形式。3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时, 不能低于国家规定的最低工资标准。劳动关系案确分析题张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自<)00年1月1日

26、至2002年12月31日，为期3年，月薪80002002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手 续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的 时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。什么？（12分）2、张小姐应该怎样做?（6分）参考答案与评分标准:1、这家公司的做法不合

27、法。（2分）is：（12 分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势 方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位 这一权利，对于用人单位来说，根据劳动法第二十 六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者 本人。”（6分）乩劳动者患病或非因公费物，医疗期满后不能 从事原工作也不能从事由用人单位、另行安排的 工作的；b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的;c .劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变

28、化，致使原劳动合同无法履行，经与当、事人协 商不能就变更劳动合同达成协议的。2、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定,恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分最新案例（一）约争过要率不培品权会胪管在有臂 大神在主品涧制次授能矗主存附训的 竞余逑翦可困噢工还培£5 ylk二父为喜为里不。员知 企利平了平神质目皮课鼎基一通矗 小玄的失行鼾品了培的：g向定机相 的这低经而找适培受心费岫尔确项后。，gi乏的接担花2d比，训是k,的一员知型许水去业孔的翳训置患耳兀理录培阜工控后尔要经记加泰员量然皮训个事作参事 作质，斯培每人工们禽 操工。说，过查亶次 为一平目调兀通莓北 因施水项要洛们篇:

29、是实的一率索第蕉。目上尔以操)杳可施问然，问膏。知的的的公r,天中深级第余:造口飞星斓程使一和五£ , m 7 述制纳，个经国工洛到计产1个一量埠) 综天略强几£在索蜃生加 一了质平 景飞15爵户)出。降施出产亶水元通面毒课下心有性去客为是训差劣实发生一目准培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备 课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于 学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的 时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安 排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是 餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

30、本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只 有35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强 调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这 里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最 好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果, 产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没 有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品 率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他 很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。 分析要求： 1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进? 2.你认为应该

31、如何评估该公司此次培训的需求？ 3.质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培 训方法和技术来解决该公司的次品率问题？ 参考答案： 1.索洛的培训项目存在如下缺点： (1)索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工晋有参加培训，而不需要进行培训的员工 ''gT.这很容舅造成人力资源的浪费,同时也达不到培(2)培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中 精力进行学习。(3)各血管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有 恐成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要° (4)培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，

32、最 重要的是对生产流程的熟悉及操隹规范的理解。培训不应偏 一一'h=实际钱作，因此，培训计划应该更少防是进行目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的施露薮殷歌酷痛翻臀磐来达到目 2.培训需求可以从三个层面来识别:组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。3.并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：缺乏对员工的激励；责、权、利不明确， 导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题；操作流程不科学、不合理，导致无法对产品 质量有效地监控；解决办法：通过对员工操作流程的规范， 实现操作规范

33、化；完善制度。对责、权、利加以制度化；建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例（二）背景综述:墨赢翳考跑翻费麟霸薛髀褊;分厂然而该系2A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公 在塞答询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一 1 学篙技的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效即1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不 知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；是繁%的晶2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直 鞭脊需修需军弟北上籍求公平和公正，搞得人力资源总监疲IVIIM ZG." I?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?让部会舞藕懈豳和运用简单而且

34、缺少变化5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的 问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评 馥版疆由余勰鳏藕墟1常和员工其(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对通过i 歌么得到有关他们工作业绩情况和工作管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具 林事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进 行吾理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少 员工之间因职责不明而产生岛误解。对员工而言，能力。(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战 略着眼，本着提高公司整 绩为目的，从员工个 人业绩出发，对员工和整 工考核的业绩管理制 羹。培养管理者和员工

35、的责任感是有效实施晶必要(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评 估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如 何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公 正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离 事实时，绩效评估委员会可通过审核

36、监督来进行调整。理,实可出绩聘方 学Re人 戈 小学 多喔船里以顺鼐 许。5,指可措通W 以所作和，所时胎合督通向彳 ，蠲标监沟方这队 O 作鼎目的过进演响 工抹绩中通改鑫影 的耽2-业核.，定矗大 化，了的考导确魂重 细察间过指效单ttr生 和塞塔之通作有超产 杂于统级.，工，微会 复第下蕾距籀也 件簿上授属差恁工 一评评过作部、工号员 是鎏通工对点矗和 估专备者者 评工果发效理的筛理 效器会有管中鼐管 绩和，方更至国对 者上双现实工效HR践答题要求：1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到 五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什 么问题？2、如何改进公司的绩效考核工作？3、评价对

37、有关人员的培训在绩效考核工作中的 意义。由之作.念是仃虹携嬷这项啪艰的和定餐工看立和抵客发估估E于 成导汇的和评评公疲同领和估装对观免共是见评善工毒 问责意效的主员到以 顾职备工接当达可具级既级一员会。当口上对老和划法。1R要评费直；，也 知要工整 相规绩而度 加主步这量估裁监 嫄需员工工演涯织，制晚，初C果理 纷就篇心部生组簿样萧蕾经新解源 砒这：核 蝌业高毒场罂度估的重调资 面。通响的左职提萼 睇接理尺评门回会力 种的沟卷和和一评的直管矍部退员人 倒成过标评 他升范矍神理门评绩果可委， ill提规喜HR经部制。如，由会力理彩、总盒障。差诉员命的向公。郦作双对识的进度经公听酉暑出和度评可总由

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