人力资源新生,如何学会面试

1、人力资源新生，如何学会面试!做为一名人力资源新手，如何选择面试维度？如何针对这些维度选择、设计面试题目？ 如何在面试过程中采集评价信息呢？一、通常从哪些维度对候选人进行评价?针对我公司主要涉及招聘职位，均适合采用半结构化面试作为选拔的主要方法。即面 试过程中在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试官向候选人提出一些随机性 的试题C招聘人员在操作面试时，通常需要对候选人的如下维度进行评判:1、求职意愿候选人希望从新工作中获得哪些东西，通常包括薪酬需要、福利需要、工作环境需要、 发展平台及空间需要等。这一维度一方面可能会影响到候选人是否能加入公司，另一方面 会影响其入职后的稳定性。对于候选人

2、求职意愿的解析，可以通过直接向候选人发文，了解候选人家庭情况，了 解候选人过往工作变化的原因等获得。2、一般能力我们通常在面试过程中重点关注的能力维度有:逻辑思维：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质 特征及变化规律的能力。沟通表达：清楚流畅地与他人进行思想、观点的传递与接收，包括准确接收对方发出 的信息及解释、叙述自己的观点与思想。条理性：对工作（生活）中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计 划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。对候选人一般能力的评价，可通过面试过程中候选人回答面试问题的表现分析直接获 得，一般不设计专门的问题进行测评。

3、3、性格特征我们通常在面试过程中常重点关注的性格维度有:外倾性：候选人对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和白我决断。 内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。随和性：候选人在合作与组织和谐性方面的差异。高随和性者是合作的、热情的和信 赖他人的；低随和性者是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。责任心：候选人的信誉度。高责任心者是负责任的、值得信赖的、持之以恒的。低责 任心者很容易精力分散，缺乏规划性，且不可信赖。情绪的稳定性：候选人承受压力的能力。积极的情绪稳定者倾向于是平和的、自信的 和安全的；消极的情绪稳定者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。经验的开放性：候选人的认知风

4、格。高开放性的人富有想象力和创造力，好奇，兴趣 广泛。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，对熟悉的事物感到舒适和满足，比较传统和保守。对候选人性格特征的评价，需要根据具体的招聘岗位，对上述5个维度的关注度进行 选择和调整。这些维度的评价，主要通过观察与分析候选人的行为特点而获得。4、经验匹配度候选人与工作相关的知识和能力与招聘职位需求的匹配度。这一维度直接影响候选人 进入岗位后的工作绩效。对候选人经验匹配度的解析，需要了解候选人在架构中的位置（包括上下级、平级关 系），岗位工作职责，重点工作流程，工作成果描述等，并综合这些信息。梳理其工作的范围、深度等，进而判断经验匹配度。我们通常可以使用如下问题组

5、合 了解候选人经验匹配度：你所在职位的汇报关系是什么样的？服务对象是谁？*公司对*职位的职责是如何要求的？对* （职责），公司对流程和方法一般是如何要求？和你同闵位的人有几个，是如何分工的？针对*工作，工作的目的是什么？责任者是谁？你在其中扮演什么角色?5、其他维度除了上述通用的测评维度指标外，在实际操作过程中，因具体招聘职位的不同及职位 外在环境的不同（所处的团队、外部市场环境、服务对象等）选择个性化的测评维度。二、有可能用到的能力测评维度及可用面试问题如下:1、适应性：能够以平和的心态面对不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的 能力。当职位所处环境较复杂时，须考虑使用2、应变能力：面对

6、意外事件，能迅速地做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥 善解决的能力。当职位所处环境多变时，须考虑使用3、沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，在遇到 沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，获得支持与配合。当职位开展工作所需沟通协调事项较多时，如推广经理等，须考虑使用4、创新能力：密切关注业内外的新动态和新发展，不受陈以往经验的束缚，提出与 众不同的观点、见解和方法，付之行动。非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员，不必使用此维度；专业基数类职位, 如策划/推广主管/经理/总监等，多会考虑使用此指标。5、系统思维：在分析和处理问题时，能够掌握全局，

7、系统分析各部分和各环节中的 复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员不必使用此维度发现及解决问题能力：能够及时发现工作中存在的问题，并抓住问题产生的根源，澄 清问题的关键，提出的解决方案，付诸实施，并最终解决问题。非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员不必考使用此维度；经理级及以上人员 须特别关注此维度6、责任心：对自身工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，并自觉开展工 作，承担责任及履行义务。【多用于一线基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助 理等】7、团队合作：关注团队整体利益，承担团队角色的职责，与团队其他成员建立相

8、互 信任的关系及有效沟通及时，并密切配合同事完成达成团队目标。【多用于一线基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助 理等】8、学习发展：有意识的通过吸取自己或他人经验教训等方式，增加学识、提高技能, 从而获得有利于开展工作的能力。【多用于一线管理及基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场 研究助理、销售经理、策划/推广经理、市场研究经理等】执行：改善工作计划的实操性，并结合计划合理安排各种资源，预见障碍并制定和实 施克服障碍的方案，确保计划、目标的达成。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人等】计

9、划组织能力：根据组织需求形成目标，制定具体的、可操作的行动方案，并有效组 织各类资源，并协调相关部门或人员的支持，使所做的计划顺利推行。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】指导与监控：精通有关业务，并对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对 布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】团队整合：能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，根据团队任务的特点，依据个

10、体 的才干有意识地进行优势互补性搭配，协调团队内部关系，使组织高效率地运转。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】培养他人：根据下属特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们 更快成长。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】激励：激发、引导和维持员工的工作热情，保证预定目标的实现。【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/ 总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】针对上述管理能

11、力维度的评价，除可以通过候选人回答其他面试问题过程中表现来评 判，还需要设计专门的面试问题进行评价。针对不同的测评维度，可结合面试的场景（与候选人己沟通的内容等）自行设计招聘 问题。问题设计根据测评维度的行为描述进行反推，即分析这种行为会在其履行什么样的工 作职责时，哪些场景下出现，并描述该场景，提出引发行为描述的问题。此外，在设计过程中同时须关注如 下几个方面：须避免问题中出现导向性的内容，如“你是否认为应该*”等。如使用追溯性问题，即对候选人过往的实际工作经历发问，须了解事情的细节。如使用虚拟性问题，即针对现实中并未发生的事情发问，须对虚拟的场景中影响候选 人行为的核心环境要素做全面说明。

12、如使用开放性问题，则须适当控制问题的开放度，贴合测评维度适当明确限定条件, 避免候选人无从下手或问题与测评维度契合度低。三、应当运用何种方法进行面试?针对上述测评维度，可以采用以STAR面试为主，其他非STAR面试方法为补充的方式 进行评价。1、STAR面试即针对候选人过往所经历的真实的场景，通过STAR式发问的四个步骤，逐步将候选 人的陈述引向深入，最终挖掘出候选人潜在的信息，并对候选人同位匹配程度做出评价。 在实施STAR面试时，应按照从如下几个步骤入手：第一步，获得候选人履历中的关犍事件。在获得关键事件时，应更加侧重于过去半年 或一年与其主要工作职责相关的事件。第二步，了解候选人所叙述的

13、关键事件的背景。通过不断了解关键事件的背景问题, 可以形象了解候选人面临的局面。第三步，详细了解候选人所需达成的任务目标，每项任务的具体内容是什么样的。第四步，了解该候选人为了达成任务目标所采取的具体行动，即是如何完成工作的, 都采取了哪些行动。第五步，了解在针对任务目标采取了行动之后的结果是什么，对结果的评判如何，如 此评判的原因。2、非STAR面试在面试过程中除了对候选人过往的真实经历进行剖析外，还需要关注候选人在虚拟场 景下的反应，包括虚拟工作场景、对未来的展望等，或了解候选人对某些真实事物的看法 等。在通过此类面试收集候选人的面试要素时，应对候选人的观点、方法、结论等进行深 度追问，探

14、求候选人的思维逻辑及角度等。3、面试的实施流程如何?第一步：准备面试问题招聘人员在与候选人面试前，应根据候选人简历及目标岗位任职要求，初步设计面试 问题及发问顺序，面试问题的排序应尽量自易而难。第二步：建立面试氛围招聘人员花费2%3分钟的时间与候选人简单地打个招呼并进行互相介绍，并以一般性 的社交话题进行交谈，例如“过来路上顺利吗？ ”，“今天天气很好，是吗？ ”，帮助候 选人调节状态，营造和谐、友善的面试气氛。第三步：检核候选人简历疑点招聘人员会运用3、5分钟对候选人简历中的疑点（如履历断档，内容不符合逻辑等） 进行发问，修正简历中的信息。如在沟通过程中发现候选人实际经历与简历描述有较大偏差，则需要招聘人员请候选 人介绍其过往工作经历。此时需要根据候选人简历修正的情况，酌情调整后续面试问题。第四步：核心维度访谈在完成上述两个环节的沟通后，招聘人员通过20e30分钟的访谈（具体时长根据面试 职位高低适当调整，通