房地产公司各部门绩效考核指标

1、综合管理部绩效考核指标类别指标名称指标 权重信息来源考核周期考核者说明考核公司行政费用编制是否客观，对发生的行政费用是行政费用的公司否做到严格审核并预算编制与5%预算编制计划年度采取控制措施，对财执行质量领导超支部分是否及时务有效分析，以做到指降低公司行政费用标的目的。考核公司资产的实公司资产管5%财务部年度公司物数量和账面数量理的质量领导的一致性，防止公司资产的流失客户/经营计划/经营考核公司管理制度经规章制度的10%计划执行分析年度总经编制的及时性及质营编制与执行报告理量以及执行情况的指监控效果。标2、指标量化办法:指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分及时督促各部门优化超

2、出完全基本离要求离要求现有流30%期望满足满足有一定有很大程，并值要求要求的差距差距形成流类程文件别规章制度的未发生编制与执行因流程20%不畅或流程不超出完全基本离要求离要求科学给40%期望满足满足有一定有很大公司经值要求要求的差距差距营决策造成重大延误的事件组织信 息技术 人员推 进流程 信息系 统固化 的工作 取得进 展，并 不断予 以修订30%超出期望值完全满足要求基本满足要求离要求有一定的差距离要求有很大差距序指标名称考核内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分1行政 费用 预算 编制 与执 行质 量预算编制的合理性、科学性50%非常合理、科学较为合理、科学基本合理、科学不太合理

3、、科学太不合理、科学执行的效果50%远远少于预算少于预算基本达到预算较多 地超过预 算大大超过预算2公司 资产 管理 的质 量台账的完备、清晰60%超出期望值完全满足要求基本满足要求离要求有一定的差距离要求有很大差距账实相符率（实物数量/账面数量）50%1A95% <100%A90%<95%85% <90%<85%专用指标人力资源计划的制定与执行15%公司领导的评价季度分管总监考核人力资源计 划的制定是否能 与公司战略相适 应，战略是否有 效执行。人力资源制度的制定与调整10%公司领导的评价季度分管总监考核人力资源各 种制度制定的健 全，并根据公司 发展阶段不断调 整。

4、员工招聘工作15%问卷调查企业管理部季度分管总监考核招聘工作的质量员工培训工作10%问卷调查企业管理部季度分管总监考核培训工作质量绩效考核工作10%问卷调查企业管理部季度分管总监考核绩效工作开 展时否及时、公 正。薪酬管理工作5%问卷调查企业管理部季度分管总监考核每月及时、正确地确定员工 的薪酬，并及时 对员工的调级、晋级提出意见（一）通用指标参看附件2：绩效考核员工通用指标说明（二）专用指标1、指标理解2、指标量化办法：招聘、培训、薪酬、考核指标的量化办法参照闻卷调查序指标考核内容权打分标准得计号名称重10分8分6分4分2分分分与公与公基本不太与公司发司发与公与公司发人力资源计划40%展战展

5、战司发司发展战制定的质量略非略较展战展战略很常匹匹配略匹略匹不匹配配配配执行执行执行执行执行人力资人力资源计划30%效果效果效果效果效果源计划执行的有效性非常不太很不1的制定好较好一般好好与执行发现发现发现发现问题问题对发问题问题后很后不现的人力资源计划30%后快后数长一知如问题调整是否及时速有日调须时何调置之效调整间调整，但不理整整在努力人力资执行执行执行执行执行源制度效果效果效果2的制定执行效果30%非常效果效果不太很不较好一般与调整好好好调整是否及时30%发现问题后快发现问题后数发现问题后很长一发现 问题 后不 知如对发现的问题何调速调日调须时整，但置之整整间调在努不理整力资产财务部绩效

6、考核指标类别指标名称指标权重信息来源考核周期考核者说明净资产回报率15%财务报表年度总经理考核企业资本经营营运能力。财 务 指 标现金流量15%财务报表年度总经理考核根据企业运营 情况控制现金流量 的能力。财务费用控制率20%财务报表年度总经理考核公司融资成本的控制效果。管理费用控制率10%财务报表年度总经理考核所辖部门管理费用的控制效果。财务预算的15%预算制度、财务年度总经考核预算编制是否 适合公司的现状与 发展，及财务预算客 户/ 经 营 指 标编制与执行预算理编制与执行的有效控制。重大财务决策有效性15%总经理评价年度总经理考核财务总监对公 司在提高资产运营 效率、重大投融资、 修订财

7、务政策等方 面提出财务决策的 效率效果人员管理指关键人才培养计划完成率10%人力资源关键人才培养计划年度总经理考核所辖部门范围 内关键人才的培养 计划完成情况。标1、指标理解:（1）净资产回报率=净利润/平均净资产义100%（2）预算编制的质量：是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的各个部门及重要环节。（3）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。2、指标量化办法:类别指标指标内容权重打分标准得计10分8分6分4分2分分分净资（实际值产回报率-目标值）/目标值100%>0W0

8、>-5%W-5%>-10%-10%>W-15%15%X100%-15%财务指标现金流量15%（实际值-目标值）/目标值*100%100%>0W0>-5%<-5%>-10%-10%>-15%W-15%财务 费用 控制 率20%（目标值-实际值）/目标值X100%100%>0W0>-5%W-5%>-10%-10%>-15%W-15%管理 费用 控制 率 10%（目标值-实际值）/目标值X100%100%>0W0>-5%<-5%>-10%-10%>-15%W-15%离要离要超出完全求有预算编制60%

9、期望满足基本满一定求有的质量值要求足要求的差很大差距距分析财务非常较为不太分析客户预算全面、全面、分析基全面、很不/经的编深入、深入、本全深入，全面、营指制与预算执行有效，有效，面、深能为深入，标执行的差异性能很能较入，能下一基本15%分析的全40%好地好地为下一年预不能面、深入、为下为下年预算算提为下有效性一年一年提供一供很一年预算预算定的依少的预算提供提供据。的依提供依据依据据。依据。重大对提高资 产使用效 率、降低 产品成本 方面的财 务决策高 效可行30%超出期望值完全满足要求基本满足要求离要求有一定的差距离要求有很大差距离要财务对投融资超出完全求有离要决策方面的财40%期望满足基本满

10、一定求有有效务决策高值要求足要求的差很大性15%效可行距差距经常性地修订财务离要离要制度和政超出完全基本满求有求有策，改进30%期望满足足要求一定很大财务制度值要求的差差距和财务政距策有效性关键 人才 培养 计划 完成率10%（实际值-目标值） /目标值 X100%100%=0W0>-5%<-5%>-10%-10%>-15%W-15%工程管理部绩效考核指标指类指标名称标信息来源考核考核说明别权周期者重管理费用控10%财务报表年度总经考核所辖部门管理务制率理费用的控制效果。指工程成本偏10%预算合同部、资年度总经考核对工程成本的标差率产财务部理控制效果。核项目设计方总经考

11、核工程总监对工心案及招标工10%工作记录年度理程施工过程中的质指作量控制效果。标项目进度计划的执行15%部门工作报告、督办单年度总经理考核对项目进度进 行控制和管理，保 证在原进度计划之 内完成所定任务。工程质量的优良率10%验收报告年度总经理考核工程总监对项目工程质量的管理和控制施工图的图纸差错率10%工作记录年度总经理考核工程总监对施工图的审核的效果。设计变更管理的质量10%设计变更单及相关部门反馈年度总经理考核设计变更的合理性与及时性匚程设计的管理和控制15%设计图纸季度分管总监考核对工程项目设 计的进度、成本和 质量的管理控制状 况工程质量安全事故15%现场记录年度总经理考核对质量、安

12、全事故的防范效果。人 员 管 理 指 标关键人才培养计划完成率10%人力资源关键人才培养计划年度总经理考核所辖部门内关 键人才的培养计划 完成情况。1、指标理解:（1）净资产回报率=净利润/平均净资产X100%（2）工程成本偏差率二（实际发生的工程项目成本-预算成本）/预算成本X 100%（3）工程质优良率二被评为优良的工程量/总的工程量X 100%（4）质量、安全事故：是指损失金额在2000元以上的事故。（5）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下 达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。2、指标量化办法:类别指标指标内容权重打分标准

13、得分计分10分8分6分4分2分财 务 指 标净资产 回报率 （10%）（实际值-目标值） /目标值 X100%100%>0W0>-5%W-5%>-10%-10%>-15%-15%（目标值管理费-实际值）<0<-5%-10%W用控制/目标值100%>0>-5%>>-15%率（10%）X100%-10%-15%（目标值产品质-实际值）<0W-5%-10%量投诉/目标值100%>0>-5%>>-15%次数X100%-10%-15%已大较多基本落后远远大超地超达预项目进于预落后客度计划100%过预过预定的定进于进

14、户/的执行定的定的总进度计度计经进度进度度计划划营计划计划划指工程质（实际值W-5%标量的优-目标值）100%>0W0>-10%W/目标值>-5%>-15%良率X100%-10%-15%所有有6施工图实际差错图纸有2有4处有6处处以的图纸数无差处差差错差错上差差错率错错错变更的及时性30%全部 按要 求时 间变更有2 件不按要 求时 间变 更有4件不按要求时间变更有5件 不按 要求 时间 变更有5 件以 上不 按要 求时 间变更变更设计变所有变更有一所有所有更管理变更有一些不变更变更的质量基本些不符合符合基本符合符合制度制度符合变更的合制度制度要求，50%要制度理性要求

15、，要求，且有求，要求，且基且基一些且经且经本经本经经济济合济合济合济合合理理理理理性较差满足工程需求20%完全 满足 工程 需求比较能满足工程需求基本满足工程需求有较 少不 能满 足工 程需求不能 满足 工程 需求工程质量安全事故实际发生次数100%无事故发生有1次以上人 员 管 理 指 标关键人才培养计划完成率10%（实际值-目标值） /目标值 X100%100%=0W0>-5%W-5%>-10%-10% >-15%W-15%工程设计的管理和控制（15%）（1）指标理解工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设 计的进度、成本和设计方案的质量等三

16、方面采取适当措施进行管理。因而对该项 指标分为三项分指标：工程设计的进度管理、工程设计的成本偏差率、工程设计 方案的质量。工程设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。工程设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本 的偏差情况。工程设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先 进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。（2）指标量化方法序号指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分1工程设 计的进 度管理 20%进度计划 编制的合 理性、科 学性30%各种进 度计划 编制很 合理、科学各种 进度计戈IJ 编制 较为 合理、 科

17、学各种进度计戈1编制合理、科学各种 进度 计戈 编制不太合理、不太 科学各种 进度 计划 编制 不合理、考核期内，总体进度计划的落实70%己大大超过预 定的进 度计划较多 地超 过预 定的 进度 计戈IJ基本 达预 定的 总进 度计 划落后 于预 定进 度计 划远远 落后 于进 度计 划2工程设 计的成 本偏差 率20%成本偏差率100%<-10%<-5%-10%<5%2-5%<10%25%210%设计方案3项以的各项技各项指1项指2项指3项指上指术经济指40%标比较标不标不标不标不标的合理合理合理合理合理合理性方案整体很合工程设的合理30%理，超比较合理不太不合计方案

18、性、先进合理合理理3的质量性过预期60%有较比较基本少不不能完全满能满能满满足市场40%足市场足市满足足市满足需求需求场需市场场需市场需求需求求求情况市场拓展部绩效考核指标指类指标名称标信息来源考核考核说明别权周期者重销售收入计20%财务报表年度总经考核销售计划的完划达成率理成情况。销售费用控20%财务报表年度总经考核销售费用的控务制率理制情况。指考核在一定周期内标存货周转率20%财务报表年度总经楼盘的销售速度，理影响存货周转的情况。客户/品牌形象广经告与宣传的10%公司评价年度总经考核公司策划工作营质量理的效果。指标2、指标理解:（1）净资产回报率=净利润/平均净资产X100%（2）销售收入

19、计划达成率二实现的销售收入/销售计划值X 100%（3）存货周转率二销售成本/平均存货X 100%（4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。2、指标量化办法:类别指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分财务指标净资 产回 报率10%（实际值-目标值） /目标值 X100%100%>0W0>-5%W-5%>-10%-10%>-15%W-15%销售收入 计戈 达成 率 20%（实际值-目标值）/目标值100%100%>0W0>-5%<-5%&g

20、t;-10%-10%>-15%W-15%销售 费用 控制 率20%（目标值-实际值） /目标值X100%100%>0W0>-5%W-5%>-10%-10%>-15%W-15%存货周转率20%（实际值-目标值）/目标值100%100%>0W0>-5%<-5%>-10%-10%>-15%W-15%品牌形象离要客户广告超出完全求有离要/经与宣100%期望满足基本满一定求有营指传的值要求足要求的差很大标质量距差距10%指 标 类 型指标名称指标权重信息来源考核周期考核者说明专用指 标市场分析报告质量10%市场分析报告季度分管总监考核开发部对行

21、业 分析的全面性、合 理性、准确性、科 学性当年土地计划购置完成率15%土地购置计划与实际完成情况年度分管总监反映开发部完成公司土地储备战略目标的能力前期策划的管理和控制15%策划方案报告半年分管总监考核对策划的进度、成本和质量的管理控制程度项目开发手续办理的完成率10%工作报告，公司领导季度分管总监考核开发部在项目开发中办理各种手续的执行情况（一）一般指标一般指标参看附件1:部门经理绩效考核通用指标说明（二）专用指标1、指标理解（1）市场分析报告质量：市场分析报告包括行业分析报告和市场需求分析报告。行业分析报告指开发部跟踪房地产业的发展状况：房地产企业的动态、国家或 当地政府出台的政策对房地

22、产业的影响，特别是市场的供给情况，对它们做出分 析，所提交的报告。行业分析报告质量：指对报告对行业分析的全面性、准确性、科学性所达到的 水平。市场需求分析报告指开发部对细分的房地产市场需求进行详尽的调研和分析所 提交的报告。市场需求分析报告质量指报告对潜在或目标客房进行调研、分析的全面性、准 确性和科学性所达到的水平。（2）当年土地计划购置完成率，反映当年完成战略规划对土地储备目标要求的 完成情况。当年土地计划购置完成率二当年土地实际购置面积/计划购置面积*100机（3）项目开发手续办理的完成率指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占 应办理手续的比率。2、指标量化方法序指标指标内容权重打分标

23、准得计号10分8分6分4分2分分分1市场分析报告质量(10%)行业分析报告质量50%报告能 紧密跟 踪房地 产企业 的动态，所 用数据 准确， 分析全面深 刻,方 法科学报告 能紧 密跟 踪房 地产 企业的动 态,所 用数 据较准确， 分析 较全面，方 法较 科学报告能较紧密跟踪房地产企业的动态，所用数据较准确，分析较全面，方法正确报告能跟踪房地产企业的动态，所用数据较准确，分析不够全面，方法一般报告 不能 正确 地跟 踪房 地产 企业 的动态，所 用数 据不 太准确，分 析不 够全面,方 法一般对市对市对市对市场的场的场的场的对市场客户客户客户客户的客户需求需求需求需求需求作作了作了作了的调

24、了详尽详尽较多一定研不的调的调的调的调够，数市场需求研，数研，数研，数研，数据不分析报告50%据准据准据较据较太准质量确，分确，分准确，准确，确，分析全析较分析分析析不面、深全面、较全不够够全刻,方深亥!1,面、深全面、面、深法科学方法刻,方深刻，刻,方较科法正方法法一学确一般般2当年土地当年土地计划购置计划购置15% 98%<98%<90%<80%270%完成率完成率290%280%270%(15%)3项目开发手续办理的完成率（10%）手续办理完成率100%298%<98%290%<90%280%<80%270%270%前期策划的管理和控制（15%）（1）

25、指标理解前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的 进度、成本和策划方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标 分为三项分指标：前期策划的进度管理、前期策划的成本偏差率、前期策划方案 的质量。前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本 的偏差情况。前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先 进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。（2）指标量化方法：序号指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分各种各种各种进度各种进度计各种进进度

26、进度计划进度划编制度计划计划计划编制计划的合理30%编制很编制编制不太编制性、科学合理、较为不合前期策性科学合理、合理、合理、理、不划的进科学不太1度管理科学科学科学20%考核期较多基本落后远远已大大地超达预内，总体超过预过预定的于预落后进度计70%定的进定的总进定进于进划的落度计划进度度计度计度计实计划划划划前期策划的成<-5%<5%<10%2本偏差100%<-10%2-5%25%210%率-10%20%策划方 案的各 项技术 经济指 标的合 理性40%各项指标比较合理1项指标不合理2项指标不合理3项指标不合理3项以上指 标不 合理前期策方案整很合体的合比较不太不合3

27、划方案理性、先30%理，超合理合理合理理的质量进性过预期60%有较比较基本少不不能完全满能满能满满足市40%足市场足市满足足市满足场需求需求场需市场场需市场需求需求求求情况5招标采购部绩效考核指标指标类型指标名称指标权重信息来源考核周期考核者说明般iii标部门满意度20%部门的各种报告及公司的高层领导年度分管总监考核部门的整体运 行情况，表明公司 对部门工作的满意 程度流程制度的执行情况10%企业管理部年度分管总监考核部门的一般管理功能管理费用控制率5%财务部年度分管总监考核部门对管理费用的使用控制情况关键人才培养计划完成率10%人力资源部年度分管总监考核部门对新进员 工的指导、培训情 况专用

28、指标采购计划完成率30%采购计划，实际供应情况季度分管总监反映采购计划的完成情况物资采购质量合格率15%质量检测报告，工程部季度分管总监反映物资采购的质量材料价格合理性15%材料价格表及工程总监调查记录季度分管总监反映在同等质量、采购条件下材料价格不高于市场平均价格的水平供应商管理质量5%供应商名录统计表供应商评估报告季度分管总监反映供应商更新及 时性和评估报告质 量（一）一般指标一般指标参看附件1:部门经理绩效考核通用指标说明（二）专用指标1、采购计划完成率（1）指标理解采购计划完成率二实际采购金额/计划采购金额X100%；（2）指标量化方法考核内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分

29、采购计划完成率 30%295%<95% 90%<90%285%<85%80%<80%2、物资采购质量合格率（1）指标理解物资采购质量合格率二未被退货量/采购总量义100%；（2）指标量化方法序指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分物资采购 质量合格 率 15%298%<98%296%<96%N94%<94%N92%<92%3、材料价格合理性（1）指标理解材料价格合理性，指在同等质量、采购条件下材料价格不高于市场平均价格的水平，从材料价格表的全面性、材料价格与市场平均价格的比较两方面考察。（2）指标量化方法序号指标指标内容权重打分标

30、准得分计分10分8分6分4分2分完全基本满部分满满足足要足要完全材料价格超出期要求，求，距求，但没有表的全面20%望值很并略离规定对采购价性多微高离标准标准还满足格的收出标存在微存在一要求集、评估、控制的效准小差距定差距有较率及效果材料价格多材15%与市场平比较符料与80%合市场均价格的价格市场比较价格不符4、供应商管理质量（1）指标理解供应商管理质量，指供应商更新及时性和评估报告质量，从供应商更新及时性和供应商评估报告质量两方面考察。（2）指标量化方法序号指标指标内容权重打分标准得分计分10分8分6分4分2分供成商管理质量5%供成商更新及时性30%超出期望值很多完全 满足 要求， 并略 微高

31、 出标 准基本满 足要求，距 离标准 存在微 小差距部分满 足要求，但 离规定 标准还 存在一 定差距完全没有 满足 要求对供对供对供应应商对供应应商对供应商做了的调商做了做了商做了一定的研不详尽的详尽较多的调研，够,数供应商评调研，的调调研，数据较据不估报告质70%数据准研，数数据较准确，太准量确，分据准准确，分析不确，分析全确，分分析较够全析不面、深析较全面、面、深够全刻全面、深刻刻面、深深刻刻6预算合约部绩效考核预算合同部经理绩效考核指标类型指标名称指标权重信息来源考核周期考核者说明般指标部门满意度15%部门的各种报告及公司的高层领导年度分管总监考核部门的整体运 行情况，表明公司 对部门

32、工作的满意 程度流程制度的执行情况10%企业管理部年度分管总监考核部门的一般管理功能管理费用控制率10%财务部年度分管总监考核部门对管理费用的使用控制情况关键人才培养计划完成率10%人力资源部年度分管总监考核部门对新进员 工的指导、培训情 况专用指标预算工作质量15%审计部、公司领导季度分管总监考核预算合同部作 预算工作的质量水 平中期结算工作质量20%审计部、公司领导半年分管总监考核预算合同部作中期结算工作的质量水平竣工决算工作质量20%审计部、公司领导年度分管总监考核预算合同部作竣工决算工作的质量水平招标标底、补充单位估价表的质量10%审计部、公司领导季度分管总监考核预算合同部作 招标标底、补充单 位估价表工作的质 量水平概算工作质量参考指标审计部、公司领导季度分管总监考核预算合同部作 概算工作的质量水 平建安成本分析及甲供料核算的质量参考指标建安成本及甲供料差异分析报告月度分管总监考核成本动态控制工作的质量（一）通用指标通用指标参看附件1:绩效考核通用指标说明（二）专用指标1、指标理解（1）预算工作质量：指预算合同部进行预算工作所达到的效果。该指标从五个方面进行考核：预算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性, 成本的偏差率。（2）中期结算工作质量：指预算合同部进行中期结算时工作所达到的效果。该指标从五个方面进