某某公司问题的把握与改善

1、问题的把握与改善 1、问题意识只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状态出现差异时，就认为有问题。包括：（1） 本来应该的状态与实际的差距（2） 不能放任需要马一解决的事情（3） 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响（4） 必须致力解决的部分（5） 想使之实现，使之成功的事情下图为问题的结构示意图应该变成如何应有状态此差异就是问题实际状态应该变成如何做

2、什么问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。问题意识一般从以下几个因素中产生：（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入因境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件（2）更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感 2、问题的种类一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕、糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分：（1）人员的问题还是工

3、作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。（2）组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏高，我们就应该进行目标的调整。（3）当前的问题还是将来的问题对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。（4）内部问题还是对外问题对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处

4、理，防止负面影响进一步扩大。（5）表象的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。问 题 发 现 表部门：今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向whatwhywhowherewhenhow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题 3、解决问题的步骤发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，就是排除问题产生原因的目的，其步骤如下：（1

5、）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。现状的把握现象的分析原因What 何事何物When 何时从何时起 不好吗？问题呢？Where 何处How 多时Much（Many）多少When 何时好何时不好Where 何处好 何处不好Who 谁做好 谁做不好How 如何做好 如何做不好这种差异何处出现？（3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。（4）界定问题发生的原因：为

6、何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查检表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自已的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。（6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。（9）效果的掌握：调查问题解决至何种

7、程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。 有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高（1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从调至）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法 启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方

8、法，从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策”只能欺骗自己。（10）标准化：将好的方法、心得以书面的形式固定下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。 4、改善 （1）改善基本思想 抛弃固定观念； 不说不行的理由，寻找可行的方法； 能做的先做，不要等到万事俱备； 发现错误，立即纠正； 改善，不花钱也可以做到； 多问几个为什么，寻找真正原因； 发挥众人智慧，团队作战； 实际去做，而非夸夸其谈； 没有“想法”就是没有“能力”； 改善永无止境。（2）改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方法”。首先对现场具备一定的认识，有自已

9、的见觖，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”。名 称定 义例 子看法（意识）对现场的认识现场意识、时间意识、问题意识、全局意识想法（理念）自己的见解、基本的理念成本理念、管理与改善的理念方法（手法）具体的手法和策略价值分析、QC手法、IE手法（3）改善的十二个方法序号方法具体解释1排除抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们

10、，这样可以减少很多管理成本。4定数与变数我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降低管理难度。5转化和适应转化指功能或目的转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。6集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。7增加和删减有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。8扩大和缩小将事物扩大或缩小，使工作更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。10改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。11互补和代替将停止、等待的时间用其他工作来互补和替代，可以提高利用率。12差异和共性分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。改 善 的 基 本 构 想 表课题背景形成什么的系统制约条件外部