绩效管理的五个重要思想

1、绩效治理的五个重要思想文/赵日磊与其说绩效治理是一种方法、一种工具,不如 说绩效治理是一种思想、一种 哲学.作为方法和工具的绩效治理,能为治理者提供治理和考核 员工的便利,使 绩效考核的结果更具公平性,而作为思想和哲学的绩效治理,那么能帮助企业更加 科学地决策,帮助治理者更加高效率和 职业化地做好治理 工作,帮助员工更好地 规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效治理的思想.依据专家的论断和本人工作学习中的总结, 我认为,在绩效治理中有以下五个思想值得注意.1 .系统综合的思想绩效治理首先是一个科学的治理系统.该系统有五个重要部件组成：1绩效方案一一设定绩效目标；2绩效沟通与辅导；3建立员工

2、业绩档案； 4绩效考核与反应；5绩效诊断与提升.绩效治理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同.通常,绩效考核 只有两个部件组成：一是,设计绩效考核量表；一是填表考核.这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,我以为,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只 能 算是绩效治理系统的一个环节和组成局部.也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核治理体系,这也是不妥的,由于绩效治理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的.但凡操作绩效治理,无论你是出于什么目的,为了发放奖金也好,为了把 员工分成三六九等也好,为了提升员工绩效也好,你都得从系统的观点

3、出发来理解和对待绩效治理.首先把绩效治理视为一个系统,然后深刻领悟这个系 统 的内涵及其重要组成部件,在此根底上来着手进行有关绩效治理的决策.2 .持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通.享誉北美的绩效治理专家罗卜特巴克沃给绩效治理下的定义是：“绩效 治理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效治理系统中来 .女珠用一句话概括这个定义的话,就 是,“翁敬治理是一个持续的沟通过程 ."在玄里,持续沟通作为一种治理思 想应贯穿于绩效治

4、理过程的始终,从绩效方案一一设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提升,整个绩效治理系统的每一个部件都离不开沟通,都需要经由经理和员工之间的沟通来达成.另外,与以暗箱操作为特征的绩效考核不同,绩效治理中的沟通是双向的,需要员工的响应和参与.专家在描述绩效治理不是什么的时候,经常说的一句话是 ,“绩效治理不是经理对员工做某事 ,白勺确是 这样,绩效治理不是经理的专利,也不是经理惩罚员工的工具,而是经理和员工共同的利益.在绩效治理活动中,经理和员工始终是“站在同一条船上的,即便是考 核这样看起来有些“残忍的行为,也被赋予了新的内涵,积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的时机,而不是从

5、反光镜里往后看,更不是找麻烦,算总账.这一切的实现,都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成.所以,持续沟通作为绩效治理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积 极的改变,经理应不断提升自己的沟通技巧,把绩效沟通做好.3 .合作伙伴的思想还是引用罗卜特巴克沃先生的定义,在定义中,巴克沃先生说,绩效管 理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,3匕看来,员工的绩效目标确实定应是经理和 员工协商一致的结果.这个结果既不是人力资源部下达的任务,也不是经理的命令,而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程

6、.这就表达了一种平等和参与的思想,这种思想就是绩效合作伙伴的思想.以往绩效考核的典型做法是,先由人力资源部设计标准化的绩效考核表, 然后发给经理填写,然后再收归人力资源部存档.这种做法的缺陷在于,考核目标和考核标准并没有征求员工的意见,员工是完全不知情的,甚至有可能永远都不知道；另外,由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部所以往往这些考核表格不具备针对性,没有针对员工的职位设计个性化的表格,使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价,不利于调发动工的积极性；再者,由于直线经理没有参与绩效目标的设定,使得他们认为这是为了完成任务,于是简单应付,使得考核结果的真实性大打折扣.而在绩效治理

7、中,作为系统的第一部件：绩效方案一一设定绩效目标,就 不是由人力资源部做的,也不是经理一个人做,而是经理和员工共同完成的.在这个过程中,经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官,而是员工的绩效合作伙伴,以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前,以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标,并达成一致.绩效合作伙伴的思想不仅仅表达在绩效方案这个环节里,而是与绩效沟通 一样,贯穿于绩效治理过程的始终.要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要 想 把绩效合作伙伴的关系维持好和开展好,不断提升员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的.另外,绩效合作伙伴不仅仅表达在经理和员工之间,也表达在

8、HR经理和直线经理之间.HR经理作为绩效治理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效治理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和开展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效治理技能不断得到提升,更好地理解和执行企业的绩效治理政策,使之落到实处.4 .员工是自己绩效的主人的思想关于这个思想,我想,可以从三个方面来理解：一是,员工的绩效不是考 核出来的；二是,员工的绩效不是经理赐予的；三是,员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的.先说第一点.关于考核,很多治理者有这样一个误区,认为考核出绩效. 他们的思维逻辑是,由于员工有懒惰、讨巧、

9、逃避工作的思想,所以必须举起考核这个“大棒,出& 一些严厉的考核政策,员工做不好就动用惩罚举措,这 样员工就有了畏惧感,就会努力工作,员工的绩效就能提升.真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎,他们就能成为刘翔吗？显然不能.由于不管你采取了什么举措,如果员工的水平得不到提升,工作中得不到有效的指导和帮助,他们所能做就是两面三刀,人前一套,人后一套,装装样子而已.充其量,这种考核举措只能使员工动起来,至于动起来的结果,那么不言而喻.再说第二点.这里,我所谓的赐予的意思是,经理有的时候喜欢亲历亲为, 甚至事必躬亲,经常越权做一些本该员工来做的工作,有时候,没等员工准备好,自己就把工作做了.这

10、外表看来,员工的责任范围内的工作都完成了,而且完成的还不错,应该在绩效考核的时候得一个高分.但实际上,员工并未从中得到任何提升和进步.所谓高绩效只是一个外表的假象而已.关于第三点.这才是这个思想的实质所在.员工的绩效是在经理的辅导和帮助下,经由自己的努力而独立创造的.在这个过程中,员工的绩效水平也 得 到了提升,具备了挑战更高绩效目标的水平,这个时候,经理就应该帮助员 工 设定更具挑战性的工作,使员工在绩效治理中不断体验到成就感和主人翁感 .6.持续改良的思想绩效治理只有开始,没有结束.当你把绩效治理推入了运行轨道以后,它就停不下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提升.这一

11、点,从绩效治理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与绩效诊断与提升作为两个绩效治理循环的连接点,起着桥梁作用,通过对 前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和缺乏,然后制定改善方案,放入 下 一个循环,使之得到改良,如此循环往复,永不停息.我们完全可以断言,没有绝对完美的绩效治理体系,没有不需要改良的绩 效治理体系,这也就要求我们把持续的改良作为一种思想引入绩效治理,使 之 不断得到开展和提升,成为企业战略的助推器.核心提示：(1)绩效治理本身就是一种优秀的治理思想,它把治理者的治理活动统一 到绩效上来,帮助治理者更好地关注员工的绩效,更好把员工的绩效和企业的业绩联系在一起,并且不断得到提升和改良.(2)绩效治理追求的是持续改良,即通过不断改良员工绩效,进而改良企 业的绩效,而且在这个过程中,绩效治理体系本身也能得到持续不断的改良,更加适合企业的现状,更加被治理者欢送和使用,发挥更大的作用.(3)员工并不是被治理的代名词,也不仅仅