供应链管理基础

1、第第2章章 供应链管理基础供应链管理基础第第1节节 世纪企业所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 个性化个性化 及时化及时化 平民化平民化 便利化便利化从企业营业时间变化看以上特征1900 1930 1980 2000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第第2节节 传统管理模式的局限性及弊端传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层

2、次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的： 纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，

3、企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。“纵向一体化” 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但

4、实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化第第3节节供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表1

5、、供应链管理、供应链管理 从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电

6、话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B分行业的供应链管理系统 随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加

7、加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理计划、设计、监理）工程承包（设计工程承包（设计、施工、监理）、施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建

8、材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产2、供应链管理的特点、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场需求市场到供应市场供应市

9、场”。n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。n供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链应是集成系统。供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈决定产品

10、最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零

11、部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 3、实施供应链管理的必要性、实施供应链管理的必要性 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需

12、要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链管理的作用： 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应

13、市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。 实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 4、实施供应链管理的效益、实施供应链管理的效益 降低成本降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况% 1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成