第五节价值流图分析方法

1、第五节 价值流图分析方法一、价值流图分析技术的作用价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流 和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系 列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游 的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内 部形成永不间断的价值流动系统。精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最 短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最

2、高质量的产品。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态， 以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态 图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的 最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的 是要保证有一张理想状态图。“价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精 益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序格它们从杂乱无 章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，

3、创造一个完整的价值流。价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具： 它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等； 它使浪费之外的东西呈现出来可以帮助发现价值流中的浪费源； 它为讨论生产工序提供了一种通用的语言； 它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默 认的方式作出的；它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼； 它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图； 它展示了信息流和物料流之间的联系； 价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安

4、排工序。它比那些产生一 系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事 后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。二、价值流图分析的主要步骤和原则价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调 员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。如下图所示，价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“现状图”进行分析， 从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追 溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包

5、括准备、加工、库存、物料的转移 方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定 出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价 值流程，为未来的运作指明方向。该方法有助于各部门共同理解企业的价值流，并形成改进的行动 计划，供实施和跟踪评估。（一）起步：选择产品系列和价值流经理一个公司可能会生产多种产品，但顾客不会对多种产品感兴趣，他们只对特定的产品感兴趣， 所以在绘制价值流图时，除非工厂很小而且只生产一种产品，否则没有必要对流过车间的每一个产 品都进行绘图，要不然在一张图上画出所有产品的流动实在是太复杂了。因为公司

6、往往是按照职能部门而不是产品系列的流程来组织的，因此跟踪一个产品系列的价值 流需要跨越公司的几个部门。在一个工厂里，往往找不到一个人能够知道产品完整的物料流和价值 流，也不知道全部生产过程和如何安排生产，整个组织中没有人对整个价值流负责。没有这样一个 负责人，价值流程中的某些部分只能任其自然，听天由命这意味着单个生产区域可能从自身的 角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度来进行全面改进。为了消除这种职能间的“孤 岛”，公司需要确定一个具有领导能力的价值流经理。价值流经理了解整个产品系列价值流并能够 推动其改进，其职责如下：·向最高管理者汇报；·应是具有能力实现跨职能部

7、门进行改善的一线管理人员而非普通参谋人员；·领导绘制现状图和理想状态图，并负责实施计划；·监督实施各个方面的改进；·每周或每天都能到现场检查价值流；·使实施改进具有最高优先权；·维护并定期更新实施计划；·坚持做一个驱动生产效益的第一号人物。二）绘制现状图：弄清当前的生产情况收集工作现场的信息与数据，绘制物料流和信息流，弄清当前的生产情况。现状图为勾勒理想 状态图提供必须的数据。如图 105 所示，绘图从单个工厂开始。一旦清楚整个工厂的生产流程，就可以将观察范围缩 小到一个工序中的每个加工步骤，也可以扩大到工厂之外的任何价值流。绘制现状

8、图时需注意以下几点：应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进，即从与顾客联 系最紧密的工序开始绘图；即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，价值流经理也应当独立完成整个价值流图的 绘制，如果每个人做不同部分的图，那么就没有一个人会了解整个价值流；坚持用铅笔手工绘图；价值流图的关键不在绘图，而在于对信息流和物料流的掌握。绘制完现状图，就可以清楚地了解价值流，并发现一些过量生产的工位，接下来应该绘制并实 施一个“理想状态图”去消除浪费根源，并增加产品对顾客的价值。（三）绘制理想状态图：怎样使价值流“精益”理想状态图是消除浪费、实现精益的蓝图，在开始时，重点应放在短时间内

9、，无须太大投资就 可以立即改进的项目。精益的目标是建立一条连续的生产流，让每一个单独的工序都能够连续的， 由拉动系统与下游工序相互连接，在顾客需要时启动。价值流中的某些浪费可能来自产品设计，或者是现有的设备，或者是由于某些工序必须在工厂 外进行等不同的原因。在当前状态下，这些问题很难在短时间内进行改善。因此在绘制第一轮理想 状态图时，可以暂不考虑这些因素，而将重点放在找出与这些因素无关的浪费上。在接下来的几轮 改善中，再仔细考虑产品设计、生产工艺及厂址等问题。如下图所示，在现状图和理想状态图之间的箭头是双向的，这表明现状和理想状态的进展是相 辅相成的，当绘制现状图时，理想状态的想法便自然产生了

10、，而当绘制理想状态图时，可能会发现 一些被忽略的当前状态的重要信息。在绘制理想状态图时，可依据以下准则准则 1：按节拍时间生产 “节拍时间”是基于顾客的要求安排生产节奏，可以用每班工作时间（以秒计 ）除以每班顾客的需求量来计算。节拍时间促使生产节拍与销售节拍同步。它让人对每一个生产工序所需的速率有一 个概念，并帮助了解现在的情况和需要进行的改进。在实施按节拍时间生产是要全力做到：对问题做出最快的反应 （ 在节拍时间内 ） ；消除意外故障的原因； 减少下游工序和装配工序的换模时间。准则 2：尽可能开发连续流 连续流是指每次生产一件产品，然后产品立即从一道工序传到下一道工序，中间没有停顿。连 续流

11、是效率最高的生产方式，应当尽量争取实施连续流。但是有时也需要限制一个连续流的范围，如果不顾一切的只想将所有的工序连接成一个连续流， 有可能会延误生产周期和顾客的需要时间。准则 3：在连续流无法向上游扩展时使用拉动系统控制生产 在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流，而必须使用批量方式。这可能有以下几种原因： 有些工序的设计周期时间很长或很短，而且需要多次换模来生产不同的产品系列； 有些工序距离远而且每次运输一件不现实，如供应商加工的零件； 有些工序生产周期太长，以连续流直接与其他各道工序匹配相连太不可靠。精益方式力图避免用预测估计来安排生产计划，相反，应与下游工序连接起来，借助拉动系统 来控

12、制生产。即在需要连续流被打断的地方，或是上游工序必须以批量模式生产的地方，设置一个 拉动系统。准则 4：将顾客订单只下达到一道生产工序 选择定拍工序，在这道工序中对生产的控制将为所有的上游工序设定节拍，如定拍工序的产量 变化会对上游各个工序的产能要求发生影响。一般情况下，只需将生产计划下达到价值流中的一个 点。从定拍工序的下游到成品，物料传递过程应该是连续流，因此定拍工序常常设在价值流中最下 游的那个连续流工序。准则 5：在定拍工序均衡分配多种产品的生产时间 大多数装配厂认为安排长时间生产同一种产品对生产更有利，因为这样可以减少换模时间和资 源上的浪费，但是这种方法将为价值流带来严重问题。将同

13、一种产品集中生产很难满足顾客多样化 的要求，在这种情况下，要么必须维持较多的成品库存，才能在顾客需要时手上有货；要么，不得 不加长一个订单的生产周期。同时这还意味着对零件需求量的不稳定，还会造成整个价值流的上游 拉动系统的库存大增。均衡多品种产品，是指在一段时间内，均匀地安排不同产品的生产。例如，不是在上午生产所 有 A 产品，下午生产所有 B 产品，而是重复地以小批量变换生产 A 和 B。通过在定招工序均衡产品 的生产，使工厂能在库存较少的情况下，用较短的生产周期，对不同顾客的需求作出反应。同时， 均衡多品种会带来装配中的一些负担，比如：更多的换模工作，更多的精力要花费在使生产线上始 终保持

14、一定的库存量。但它最大的好处是消除了价值流中的大量浪费。准则 6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产许多公司向车间现场一次性布置大批量的工作，这会引起如下问题：员工对节拍时间没有概念，价值流无从响应“拉动”；工作量通常在时间分布上不均匀，生产的高峰和低谷会引起机器、库存的额外负担；状况难于监控：“我们是超前了还是滞后了 ?”随着车间现场的大量工作，价值流中的每个工序都可能调整订单。这会延长生产周期，增大 赶工的可能性；对顾客需求变化的反应也会变得复杂。通过建立一个稳定的均衡的生产节拍，可以创造一个可预测的生产流程，其优势是可以帮助发 现问题，并迅速解决问题。初步着手的要点是，在

15、定拍工序有规律地下达一份定量的工作，且在同 一时间取走等量的成品，这称为“定拍取货”。这种稳定增加的生产，称为“定调增量”，且常常 按包装容量，即每个包装箱能容纳零件的数量来计算它。例如：如果定拍时间 30 秒件，包装容 量 20 件，则定调增量 30 秒件 x20 件 10 分钟。换句话说，每十分钟：给定拍工序发出一个包装量的生产指示；取走一个包装量的产品。准则 7：在定拍工序的上游工序，开发“每天制造每种零件”的能力 （ 然后开发每班、每小时或 每集装箱或每定调增量制造每种零件的能力 ）对上游工序而言，通过减少换模时间或采取小批量生产，将对下游需求的变化作出更快的反应。 同时，库存量也会更

16、少。（四）制定实施计划，实现理想状态价值流图只是一个工具。除非能将这张图变为现实在短时间内在各个部门实现，否则，这 张图毫无意义。实现理想状态价值流的计划是一份综合文件，包括理想状态图、详细工序或布局图 和年度价值流计划。它描述了如何从当前状态，转变为理想状态。价值流图是包括工厂所有工序的整个过程，而不仅限于某个单独的加工区域。因此，绝大多数 情况下，很难将整个理想状态的概念一蹴而就的变为现实。因此价值流经理必须将整个实施过程分 成几个步骤来完成。理想状态图说明了未来的发展方向，为了实现这个理想状态，需要制定年度价值流计划。这个 计划包括：一步一步地列出详细的每个计划完成的时间；可衡量的目标；

17、明显的检查点，包括实施的期限，以及制定的检查人。 在实现理想状态后，应该再绘制一张更新的理想状态图，这就是价值的持续改善。当前状态转 化成理想状态的循环是没有止境的。价值流的改进是管理层的责任。管理层应该认识到他们的责任 就是监督整个价值流，为未来开发一个改进的、精益的价值流，并将此价值流变为现实。案例：英国大型超市连锁集团 Tesco 的价值流分析及应用20 世纪 90 年代早期，英国最大超市连锁集团 Tesco 曾请教改变世界的机器作者丹尼 尔·琼斯：如何在消费产品零售业应用丰田的方法，进行物流管理。在沃尔玛 1999 年收购了 Tesco 的竞争者 ASDA后， Tesco 认

18、为，丰田的精益管理方法能够帮他消除浪费，超越沃尔玛。 Tesco 当时 以为，如果要想在成本方面比沃尔玛更具优势，必须采用“大型商场”的传统方式来吸引客户。根据 Tesco 对价值的定义，它认为顾客需要的是：宜人的购物环境；东西一样，价格更便宜； 商品种类丰富；优质服务 （即很少缺货 ）。因此 Tesco 认为应在下列方面与沃尔玛展开竞争：美观宽敞的商店 Tesco 的传统强项；有竞争性的价格大型商店，并对供应方实行砍价；种类相当设立规模更大的商店；更高效的物流采用丰田的物流模式。丹尼尔·琼斯问了几个有关价值和目的的问题简单的问题： 顾客要求每件商品都是最低价吗 ?还是他们希望所买商

19、品的总价格最低，包括到商店的交通费用 和购买所花的时间等等 ?顾客想要种类最丰富的商品吗 ?还是只希望有他们惯用的商品种类就行了 ?顾 客很在意缺货吗 ?还是可以选购其他替代商品 ?利用精益价值理论，在从消费者的角度分析其选择与偏好后， Tesco 作出结论：消费者在意商品的总价格，而且这种选择会随着购物的环境所改变；消费者希望在合适的地点找到合适的商品种类，而不是一味地喜欢大型商店；消费者非常在意缺货，尤其是没有替代品可以选择的情况下；由顾客购买行为驱动的快速补货系统可以在任何零售业态下发挥作用；即使供应链相当精益，大型商店的成本也不见得低。为此， Tesco 作出了如下改善： 1. 扩展了商店的种类，拥有包括大型商店、传统杂货店、便利 店、车站点、在线购物在内的多种零售业态可供消费者选择。 2. 建立一整套物流系统将这些商店连 接起来，通过利用相同的供应商、中转配送中心、送货卡车，为所有业态的零售商店供货。 3. 发行 会员卡，使消费者的各种消费模式都能够在自己的商店系统中得到满足；改变与供应商的关系，便 于推动和拉动。 4. 改变与供应商的关系，推行流动和拉动。以下以饮料产品为例，用价值流图的方法来说明其对于供应链的改进。下图所示为饮料产品系