6Sigma意识培训课件(PPT 95页)

1、6Sigma(西格玛)意识培训 F培训目的培训目的: : 使参加者理解使参加者理解Six Sigma概念概念, ,了解实施了解实施Six Sigma 的益处的益处, ,以及实施以及实施Six Sigma的方法。的方法。F参加对象：全体职员参加对象：全体职员 F培训时间：培训时间：3小时小时培训处：何福清培训处：何福清1.1. 什么是什么是6?2.2. 为什么要做为什么要做6?3.3. 如何实施如何实施6?4. 6团队团队5.5. 一个一个6 案例案例培训内容培训内容什么是6Sigma(西格玛)管理？ 当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定

2、的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 a.是希腊语中的第十八个字母.b.b. 统计学中的标准偏差, 用于衡量测量数据之间的分散程度, 值越大, 数据之间越分散. 什么是什么是( (西格码西格码) ) 我们常用下面的计算公式表示我们常用下面的计算公式表示 的大小：的大小： 如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。3 53 5平均身高平均身高 X1=1.7米米 X2=1.7米米12哪个质量好？哪个质量好

3、？值越大, 数据之间越分散.质量越差较差的工序能力较差的工序能力LSLUSLLSLUSL出色的出色的工序能力工序能力 均值偏移均值偏移过度分散过度分散与工序能力能力什么是什么是Sigma水平水平 用作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离. 传统的传统的33管理管理: 就是控制均值到产品质量规格界限(LSL& USL)的距离 为3, 它会造成0.27% 的产品落在规格界限之外, 亦即产生0.27%的不合格. 95.45%99.73%68.27% -3 -2 -1 X +1 +2 +3 USLSL 6 质量意味着在USLLSL内正态分布中包含有6 落在USLLSL之外的确良不合格品

4、数是 3.4 PPM.3.4ppmTargetUSLLSL+ 6 - 6 + 3 - 3 6.68%66的统计概念的统计概念36USLUSLTUSLUSLTUSLUSLT精确但不准确准确但不精确更靠近目标值并且减少变差接近目标减少变差66目标是目标是: : 接近目标值接近目标值 减少变差减少变差 Six Sigma (6) 与传统的3比较, 在质量改进方面, 将会更好更快从从3 3Sigma到到6 6Sigma对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 利润率增长20%产出能力提高12%-18%减少劳动力12%资本投入减少1030%6 Sigma水平公司与水平公司与3Si

5、gma水平比较水平比较 3 3 Sigma 水平的公司水平的公司6 6 Sigma 水平的公司水平的公司 销售额中1015%是损失费用 销售额中5%是损失费用 百万个产品中有66，807个 百万个产品中有3.4个不合格产品 不合格产品 依靠品质检查 使工序不产生不良品 保证高品质需要很多费用 保证高品质需要很低费用 不能按体系进行 使用测定，分析，改善，管理系统方法 承认并满足99%不满足于99% 与竞争者 Benchmarking与世界上最好的公司Benchmarking 从内部决定CTQ 完全以客户观点决定CTQ* * CTQ（Critical to Quality） 99.9%99.9%

6、的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？q每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的q每年发生两万起药物处方错误q每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件q每小时发生两万起支票帐户的错误q一个人出现三万二千次心跳异常 若你是一个生产主管，你能接受的若你是一个生产主管，你能接受的质量水准是多少？质量水准是多少？ 什么是什么是 Six Sigma (6) (6) pSix Sigma (6) (6)是一种观念是一种观念. . 即通过达到六个即通过达到六个的性能的性能水平水平, , 向客户提供世界级质量的产品和服务向客户提供世界级质量的产品和服务, , 使客户满意使客户满意. . p是一种思想是一种思想. .

7、 通过组织化通过组织化, , 系统化的途径系统化的途径, , 实现突破性的实现突破性的改进改进, , 从而达到所有业务零缺陷的最佳状态从而达到所有业务零缺陷的最佳状态, , 即全稳生产线即全稳生产线. . p是一种管理体系是一种管理体系: : 按照按照D-M-A-I-C的途径的途径, ,指定最佳人选指定最佳人选, , 提供足够的支持提供足够的支持, , 解决操作过程中的最大问题解决操作过程中的最大问题. . p是具有挑战性的目标是具有挑战性的目标. . 产品及服务质量达到产品及服务质量达到6 6 个个的水平的水平. . 目前工业生产一般只能达到目前工业生产一般只能达到3 3.5 个个的水平的水

8、平. . p是一种工具是一种工具. . 通过通过Six Sigma 的培训的培训, , 员工将会掌握更多员工将会掌握更多解决问题的方法解决问题的方法. . p是客户依赖的一种媒介是客户依赖的一种媒介, , 实现实现6 个个的企业的企业, , 产品及服务产品及服务将具有更高更稳的质量水平将具有更高更稳的质量水平. . 6Sigma起源和发展起源和发展最先提出6Sigma的是摩托罗拉(Motorola)1987年摩托罗拉提出“到1992年实现6Sigma”口号至今,实施6Sigma管理带给企业的效益是十分惊人的。 从87年到97年，摩托罗拉管理水平从4.2发展到5.6 销售额增长了5倍，实现每年增

9、加20%; 通过实施6Sigma所带来收益累计达14Billion; 股票价格平均每年上涨21.3%； 获得美国和日本质量奖。1995年秋天，Jack Welch决心全力以赴，推动6在全公司展开，确定的目标：5-7年为公司节约成本80-120亿美元。1997年5月，Jack Welch向他的500多位高层主管发布一条将6培训结果与晋升机会相联系的命令，充分显示了最高管理层对6行动给予的重视。Jack Welch将120位副总裁中的40%奖金与落实6质量计划的成果挂钩。 GE的成功之路的成功之路GE的成功之路的成功之路6质量行动刚刚启动时，GE把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效

10、的劳动来节约公司费用方面：为客户传送账单制作白炽灯的基座审批食用卡申请安装涡轮机放款修理飞机发动机答复机械修理的请求承保一项保单新CT机产品的软件开发机车大修向销售商开具发票GE的成功之路的成功之路 例如：医疗系统完成了1000个6sigma项目，2000 年为他们的顾客医院创造了1亿美元的收益。 例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200多 项“立足顾客”的项目，为航空公司节约了 3.2亿美元。Jack Welch说“6是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 ”1995年末开始推行6西格玛；推行6节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元 /1998、15亿美元/1999；利润率从

11、13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000亿美元； Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。GE的成功之路的成功之路 General Electric ResultsAnnual Net Benefit from Six Sigma $ in Billions199619971998Annual Net BenefitSource: 1998 and 1999 GE Annual Report$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$?从

12、1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美元利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业联信公司联信公司Larry Bossidy企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论： Q Q 质量质量V V 价值价值 = P P 价格价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。实施实施6SIGMA使企业获得核心能力使企业获得核心能力6 Sigma影响影响数量上，1995年之后，采用6方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中近10%的公司推行6；行业间：采用6方法的公司由原先电子行业，目前已经迅

13、速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务行业（邮政、金融）；地域跨度：采用6方法公司从美国迅速推广至欧洲、日本。目前在中国也有许多公司开始认识6方法。运用6方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系。LSLUSLCTQ6 Sigma 衡量指标衡量指标Defect- -缺陷缺陷 过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等）过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等）Unit- -单位单位 指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一米布、一次电话服务等米布、一次电话服务等DPU (Defect Per Unit) -

14、-单位缺陷数单位缺陷数是过程的是过程的“缺陷缺陷”数量与过程输出的数量与过程输出的“单位单位”数量比。平数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：均每个单位上有多少缺陷。计算式为： DPU= =缺陷总数缺陷总数/ /单位总数单位总数6 Sigma 衡量指标衡量指标nOpportunity-机会缺陷数机会缺陷数 有可能的缺陷数，如一个线路板有有可能的缺陷数，如一个线路板有200个焊点就有个焊点就有200个个缺陷机会；一张申请表有缺陷机会；一张申请表有15个栏目，就有个栏目，就有15个缺陷机会。个缺陷机会。nDPO (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数单位机会缺陷数

15、是过程输出的是过程输出的“缺陷缺陷”的数量与过程输出的的数量与过程输出的“机会缺陷数机会缺陷数”之比。计算式为之比。计算式为：DPO=缺陷总数缺陷总数/ /缺陷机会总数缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity)- -百万机会缺陷百万机会缺陷数。是过程输出的数。是过程输出的“缺陷缺陷”的数量与过程输出的的数量与过程输出的“缺陷机缺陷机会数会数”之比乘以之比乘以100000。计算式为：。计算式为：DPMO=DPO 1000000 一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，CTQ：Defect：Opportunity： 及

16、时交付订货；备件超过5天发出4个缺陷机会。 如果该电话销售部门10天内共收到电话订货20个，每个订货 4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的： DPU=DPO=DPMO= 5/20=0.25-表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出5/（204）=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25% 0.06251000000=62500 表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。 FTY、RTYFTY (First Time Yield) ：一次合格率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。 RTY(Ro

17、lled Throughput Yield)；滚动合格率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。 RTY=FTY1FTY2FTYn 用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。有一个过程，在有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（设置质量检验点（CTQ）传统合格率计算：传统合格率计算： Y1= -x100%=95%95100滚动合格率计算：滚动合格率计算：FTY2=FTY5=FTY7=RTY=FTY2 x FTY5 x FTY7 =0.98x0.99x0.95=87.6%滚动合格率滚动合格率 YRTn考虑工序每

18、一步 (机会)的合格率n考虑返工和废弃的结果n总是低于YFTn考虑过程的复杂性一次合格率一次合格率 YFTn在每个过程结束时的合格率n没有包括返工和废弃的结果n总是高于YRTn没有考虑过程的复杂性USL+6 能力能力Z = 6 1 2 3 4 56T随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。 我们希望：我们希望： 小小 z大大zUSLT+3 能力能力Z = 3 123Z=-USL-TTime Z LTZ ST在6管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 长期长期ZLT和和短期短期ZST1.5 1.5LS

19、LLSLUSLUSLX长期长期ZLT、短期短期ZST即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5的修正值；一能力为6短期过程，其长期能力为4.5ZLT = ZST 1.5ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制控制差差好好ZshiftZST好好差差技术技术A较差的控制、较差的控制、不不 胜数不适当的技术胜数不适当的技术B技术优良技术优良, ,必须必须 更好地控制过程更好地控制过程C过程控制很好过程控制很好， 技术不适当技术不适当D世界一流水平世界一流水平m mUSLLSLADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控

20、制控制差差好好ZshiftZST好好差差技术技术您在这里您在这里ZST = 3.65ZSHIFT= 1.51我们如何解释这个图？我们如何解释这个图？过程能力过程能力PC与过程能力指数与过程能力指数CP过程能力是指一个过程稳定的生产合格品的能力 PC=6过程能力指数是指用来度量一个过程满足顾客要求的程度 CP =- =-设计规格USL-LSL6CPL=-T-LSL3CPU=-USL-T31过程变差设计公差+3-3+6-6m mT TUSLLSL过程变差Cpk = Cp(1-K) (USL-LSL)/2K =| T- |20.5308,537 31.566,807 42.56,210 53.523

21、3 64.53.4 每百万出错机会每百万出错机会PPMZSTZLTCP过程能力过程能力6Sigma水平水平 CP=2 ZST=6 ZLT=4.5关于6西格玛管理理念关于关于“以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点” ” 关于关于“系统观点系统观点” ” 关于关于“依据数据决策依据数据决策” ” 关注关注“过程管理过程管理” ” 在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序工序设计者的表达方式设计者的表达方式”(技术要求)技术要求技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话

22、)CTQ系统系统 (需要测量和/或控制尺寸/参数) 校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率)消费者提示消费者提示 炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫六个西格玛始于消费者的要求六个西格玛始于消费者的要求6 6SIGMA组织结构组织结构倡导者（倡导者（Champion）一般由企业高级管理层组成主要职责主要职责调动和提供企业内部和外部的各项资源确认和支持6SIGMA管理全面推行管理和领导黑带主管和黑带6 6SIGMA组织结构组织结构黑带主管（黑带主管（Master Black Belt）：）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人

23、员。主要职责主要职责理顺人员，组织和协调项目实施执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作培训黑带和为其提供技术支持推动黑带们领导的多个项目6 6SIGMA组织结构组织结构黑带（黑带（Black Belt）为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员。主要职责负责具体执行和推广6SIGMA管理培训绿带为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。6 6SIGMA组织结构组织结构6 6SIGMA组织结构组织结构绿带（绿带（Green Belt）为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作

24、中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。第一、支持顾客满意程序的改善第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的第四、有挑战性的目标第五、范围清晰、适当第六、为企业带来较大的经济效益第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够 得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。一个好的一个好的6 6SIGMA项目应当项目应当 1) 减少浪费2) 提升产量3) 质量的提升和改善 4) 减少停机时间5) 减少资源消耗6) 降低缺陷水平7) 缩短生产周期8) 缩短交付时间9)提升客户满意度 10

25、)实现一定数额的效益6 6SIGMA关注的改进领域关注的改进领域Six Sigma (6) 的益处的益处对公司的益处对公司的益处减少了缺陷, 提高合格率. 从而成本降低客户满意度升高生产周期缩短过程可预见性增加公司文化发生变化, 公司所有员工都将重视质量以及客户的要求, 并求做到最好实现产品的6Sigma水平,可增加员工的自信心以及自豪感 公司获得了高度培训过的人力资源.6 6Sigma成为公司的一种通用语言, 产品及服务的质量深入到每一个员工的心中. Six Sigma (6) 的益处的益处对个人的益处对个人的益处经过培训，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.确定在碰到重大课题时，能

26、够取得成功强大的管理支持下能够专心致力于工作减少并消除工作中的消防救火式的活动6Sigma人才被看好6 6西格玛管理的业绩突破方法西格玛管理的业绩突破方法-DMAIC 定义（Define） 测量（Measure） 分析（Analyze） 改进（Improve） 控制（Control）DMAIC是指五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等 DMAIC过程各阶段的主要工作过程各阶段的主要工作DMAIC是是PDCA循环的一种应用模式循环的一种应用模式 DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续

27、的工序改进1.1. 质量功能展开质量功能展开2.2. 过程图过程图3.3. 结构树结构树 4.4. 柏拉图柏拉图 (Pereto)5.5. 测量系统分析测量系统分析6.6. 合理分组合理分组7.7. 现状分析现状分析8.8. 六个西格玛设计六个西格玛设计9.9. 假设检验假设检验10.10.回归分析回归分析11.11.试验设计试验设计(DOE)12.12.统计过程控制统计过程控制 (SPC)定义阶段的任务定义阶段的任务 确定需要改进的项目（产品和/或工序等）;设定改进项目的期望值;确保进行该项目所需的资源能够到位。定义（定义（Define）疼在哪里？疼在哪里？将客户的呼声转换成CTQ中 结 果

28、 步骤 步骤 步骤 步骤 步骤 评估客户 的呼声如果必要将包括问题划分CTQ 的优先级综合分析CTQ与企业战略 项目项目 CTQ确定项目的确定项目的CTQ项目项目CTQ用来自客户和市场的反馈来确定改进的潜在机遇Identifying Project CTQs 转换过程转换过程 不同类型的不同类型的 客户反馈客户反馈对工序或产品的要求对工序或产品的要求推举推举抱怨抱怨增加的业务增加的业务产品利润产品利润调查调查计分卡计分卡电话会议电话会议需关注的需关注的特殊问题特殊问题 转转 换换一般一般实实例例- -将将VOCVOC转转化化为为要求或要求或CTQCTQv 顾客在3天內 得到批准v 顾客希望处理

29、 速度快作业工时:处理速度处理申请的时间过长v 顾客在每月 的同一天收 到账单v 顾客要求及时 給出账单功能性:每月的账单定期給出我在每个月的不同时间收到账单v 顾客第一次 就能面对正 确的人v 语音系統增 加更多的选项功能性:希望第一次就能向恰当的人诉说我总是被移转给三个或更多个人要求或CTQ 不好 好关键问题顾客的声音Project registration 降低农村劳务工流失率降低非公司终止或解除劳动合同的农村劳务工的流失率目前农村劳务工流失率高达20%，这不仅增加了招聘、培训等成本，更给生产的正常进行和产品质量带来了严重的不良影响。 9/30 10/1511/15 04/02/28 0

30、4/04/30 04/06/30Cost SavingApprovalTeam LeaderTheme nameTheme SummaryIntroducing background改善管理方法和工作环境，形成良好工作氛围。Activity ObjectMaster PlanTeam Organization ChartInvestment Item Div Manager Dept ManagerOrganize TeamDefine ActionMea / Ana / Imp / Con量化目标Before ActionAfter Action定性目标GradeCpk:？GradeCpk:

31、 目前工人流失率：30%降低工人流失率：1015%组长：黄良社人事/总务徐志祥李滨孙岚蒋惠明李军瑞行动内容-调查、分析和控制人员流失情况；-实施改进方法和行动。6Sigma小组何福清张放于潇媛高海军行动内容提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。定义的工具定义的工具 头脑风暴 亲和图 Pareto分析 质量功能展开 流程图 质量成本 鱼骨图(因果图) 项目进程计划n测量分阶段的任务测量分阶段的任务测量和收集有关产品或过程的当前信息;识别影响过程输出Y的输入Xs，对测量系统的有效性做出评价。测量（测量（Measure）对测量数据要求对测量数据要求准确 数据必须告诉我们真相可重复 重复测量必须

32、产生同样的结果可再现 结果不应该受检验员的影响nY Yn取决于其它变量取决于其它变量n与客户相关的输出与客户相关的输出n结果结果n表征表征n监视监视nX X1 . . . X . . . XNn独立变量独立变量n工序的输入工序的输入n原因原因n问题问题n控制控制 为了得到结果，我们应该把注意力集中在为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y Y还是还是X X上？上？控制控制X X来控制来控制Y Y任何观测数据的误差，都是部件的实际误差和测量系任何观测数据的误差，都是部件的实际误差和测量系统误差的总和。统误差的总和。测量误差测量误差测量系统引测量系统引起的误差起的误差观察值观察值总误差总误差部件差异

33、引部件差异引起的误差起的误差 2总值总值 = 2产产品品 + 2测测量量测量系统：测量系统：人、测量工具、材料、方法和环境n分析阶段的任务分析阶段的任务分析（分析（Analyze） 分析在测量阶段所收集的数据； 明确影响Y的因子Xs； 列出所有Xs的优先顺序列表； 少数几个重要X的列表。步骤二步骤二/三三: 选定并整理少数关键因素选定并整理少数关键因素关键少数Xs是造成因变量Y的主要变动的少数几个自变量Xs。 剩余的Xs是那些最不可能造成工序误差的自变量，它们被认为是次要多数。对列表中的对列表中的所有所有X X优先优先排序排序收集收集X X数据数据 X X具有统计具有统计 显著性显著性还是实际

34、还是实际重要性？重要性？ 次要多数次要多数X X关键少数关键少数X X列列表表可以利可以利用这用这些些X X实实现目标吗？现目标吗？最终列出最终列出关键关键 少数少数X X确定确定另外的另外的 潜在潜在X X Yes否 选定并整理少数关键因素选定并整理少数关键因素 鱼刺图, Logic Tree Graph 分析 假设检验T-检验: F-检验, X2 检验; ANOVA: 回归分析n改进阶段的任务n拟定、试验、优化解决方案;n确认该方案能够满足或超过项目 改进目标。项目CTQ项目改进目标所有过程变量X重要少数变量X优化过程X1. 确认关键因素2. 提出解决方案3. 检验或试验解决方案改进（改进（Improve）解决方案应考虑解决方案应考虑 实施方案的成本 操作成本 实施方案的难易程度 实现目标的可能