企业管理丨沈慧民丨供应链管理

1、供应商供应商生产者生产者客户客户销售销售/经销经销库存水准库存水准零售零售/渠道渠道传统的传统的PC供应链供应链SuppliersSuppliersSuppliersEnd-UsersDellSupplierSupplierSupplierDellCustomerCustomerCustomer这种系统之所以能够行这种系统之所以能够行得通，得通，主要是因为戴尔主要是因为戴尔公司具有一种杰出的供公司具有一种杰出的供应链管理能力。应链管理能力。一位曾经在戴尔公司工一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司执行人员，他把该公司的的称为称为“所见到过所见到过最棒的

2、供应链运营系统最棒的供应链运营系统” 物流？物流？ 采购？采购？ 价值链？价值链？采购是企业通过购买采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备生产所需的设备,材料材料,物资和服务的一项职能物资和服务的一项职能PurchasingPurchasing ( (采购采购) - ) - 定义定义传统成本意识传统成本意识 ( (容易识别容易识别) )(可见的)价格价格战略性采购定义战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的

3、目的战略性采购原理战略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断步骤步骤建立采购建立采购类别类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分采购类别分类类采购市场分采购市场分析与优劣势析与优劣势分析分析设计采购设计采购战略战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采适合不同采购类别的采购类别的采购战略购战略建立供应建立供应商名单商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进

4、行筛选挑选合格的挑选合格的 供应商名单供应商名单选择实施选择实施方式方式评估可行的实施方法符合各采购符合各采购类别的采购类别的采购实施方法实施方法与供应商与供应商运营整合运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采与供应商采购操作整合购操作整合的具体实施的具体实施方案方案选择供应选择供应商商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的设计完成的谈判战略谈判战略实施的具体实施的具体谈判及其结谈判及其结果果 不不断与市场断与市场基准比较基准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期定期/ /不定

5、不定期的采购市期的采购市场信息反馈场信息反馈工作工作内容内容成果成果1 12 23 34 45 56 67 7切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！市场新加入者供应商购买者供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何向下游的整合是否可

6、能是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产是否存在较高的退出门槛相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在向上游整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策采购类别：采购类别：负责人：负责人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法

7、”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人： XYZXYZ日期：日期：20022002年年3 3月月1818日日示例 ？ ？ ？ ？开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入 ？规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商不存在替代品采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人：XYZXYZ日期：日期：20022002年年

8、3 3月月1818日日示例供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。？本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低？对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息？供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山？值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势大大高高小小低低 采购目标采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新

9、B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源采购目标采购目标M 降低供应商的开发费用, 最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避 免涉

10、及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险潜在的评估要素潜在的评估要素能力能力合作合作/ /服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市对供应市场的分析场的分析小组分析小组分析与讨论与讨论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选挑选出的标准通常使得现有的供应商出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求更符合自

11、己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可从下表中各个方面选择）。同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判示例物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓

12、储库存这里的原材料是指物品，服务及信息供应商客户和渠道企业竞争战略计划计划采购采购制造制造储运储运销售销售原料原料 / 产品产品 / 服务服务信息信息现金现金处理流程处理流程 / 协商协商供应商网络供应商网络企业企业配送网络配送网络资源物流运营信息流、物流、服务流、资金流、知识流信息流、物流、服务流、资金流、知识流采购原料生产销售运输功能独立障碍障碍障碍障碍障碍障碍功能联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍障碍障碍内部联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍外部联合供应商内部供应链客户计划R&D采购 制造销售安装服务支持Engineering contractorValue addedSup

13、plierThird party logisticsinstallerThird party serviceContract Manufacturing当你的能力受到限制时你怎么办当你的能力受到限制时你怎么办? ?Forrester Research 2000供应链运作的可视性差供应链运作的可视性差预测精度差预测精度差沟通不够沟通不够供应短缺供应短缺加班加班外包外包再分配生产再分配生产订单丢失订单丢失38%32%30%28%0%20%40%38%36%24%18%全球生产商面临的问题Survey of the 50 Largest Manufacturing Companies* Based

14、on AMR Research - Value of Supply Chain Planning供应链管理中面临决策阶段供应链管理中面临决策阶段 供应链战略决策 供应链运营规划 供应链日常运营Months/YearsDays/ WeeksHours/ Minutes供应链管理中面临决策阶段供应链管理中面临决策阶段For long term, expensive to alter on short noticeParameters over a specified period of timeReduce uncertainty, optimize performance客户订单环节客户订单环节

15、补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节采购环节采购环节CustomerRetailerDistributorManufacturerSupplier建立同企业竞争战略相适应建立同企业竞争战略相适应的供应链战略的供应链战略新产品研发新产品研发生产运营生产运营市场营销市场营销分销物流分销物流客户服务客户服务财务会计，信息技术，人力资源财务会计，信息技术，人力资源供应商客户企业竞争战略从价值链的角度来说，供应链战略所定义了企业从预测，从价值链的角度来说，供应链战略所定义了企业从预测，计划制定，原材料采购，供应商管理，储运管理，生产分计划制定，原材料采购，供应商管理，储运管理，生产分销，及服务过程中

16、的战略匹配性，从而为供应链在满足客销，及服务过程中的战略匹配性，从而为供应链在满足客户的需求过程中，在反应速度和运作成本间找到平衡点户的需求过程中，在反应速度和运作成本间找到平衡点市场部市场部以尽可能以尽可能快的速度快的速度为客户提为客户提供尽可能供尽可能多的选择多的选择性性物流分销物流分销采用低成采用低成本的运输本的运输手段手段客户需求客户需求导致供应链潜在需求导致供应链潜在需求不确定性不确定性很低的不很低的不确定性确定性能源能源较低的不较低的不确定性确定性生活用品生活用品牙膏牙膏有一定的有一定的不确定性不确定性现有产品线现有产品线的新类型的新类型如新型手机如新型手机很高的不很高的不确定性确

17、定性全新的产品全新的产品PDA的市场的市场导入导入供应链潜在需求不确定性供应链潜在需求不确定性低低高高供应链反应能力的定义供应链反应能力的定义 对于大宗订单的反应力对于大宗订单的反应力 对于交货时间的反应力对于交货时间的反应力 处理多品种的能力处理多品种的能力 产品创新的能力产品创新的能力 满足高服务层次的能力满足高服务层次的能力供应链的成本效益供应链的成本效益反应能力反应能力成本成本效益效益高高低低高高低低A 不在曲线上的公不在曲线上的公司可以在保持现有司可以在保持现有成本效益的前提下成本效益的前提下提高反应力提高反应力A 在曲线上的公司在曲线上的公司只有牺牲成本效益只有牺牲成本效益的前提下

18、提高反应的前提下提高反应力力高成本效益高成本效益一定成本效益一定成本效益一定反应能力一定反应能力高反应能力高反应能力固定的品种，固定的品种，可以安排几个可以安排几个月的生产计划月的生产计划工业标准产品工业标准产品标准的标准的Make-to-stock 的的生产生产消费品消费品标准的标准的Make-to-assemble 的生产的生产汽车汽车标准的标准的Make-to-order 的的生产生产Dell电脑电脑高成本效益高成本效益高反应能力高反应能力高成本效益高成本效益高反应能力高反应能力供应链潜在需求不确定性供应链潜在需求不确定性低低高高战略协同区战略协同区越高的供应链需求不确其定性，越高的供应

19、链反应能力越高的供应链需求不确其定性，越高的供应链反应能力企业竞争战略企业竞争战略新新品品研研发发战战略略供供应应链链战战略略市市场场营营销销战战略略IT战略战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略起始阶段起始阶段特点：特点：建议：建议：潜在需求不确定性较高，增加反应能力，提高供给水平，需要反应能力强的供应链需求较不确定边际效益较高产品的供给水平非常重要成本是第二考虑的事情成熟阶段成熟阶段需求较确定竞争压力大，边际效益较低价格成为左右客户选择的要素成本是重要的考虑要素潜在需求不确定性较低，供应链目标是维持可接受服务水平，使成本最小。盈利水平是关键采购原料生产销售运输功能独立障碍障碍障碍障碍

20、障碍障碍功能联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍障碍障碍内部联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍外部联合供应商内部供应链客户供应链协同供应链协同0 d+7 d+21 d+28 dInventoriesTemporary demand drop供需信息的供需信息的延迟延迟 缺少供应链的缺少供应链的可见性可见性会导致库存过高会导致库存过高和短缺和短缺+=Higher COGS and Lower Profit Margins for all players in the supply chain7 days14 days7 daysRetailerOEMTier 1 SupplierTier 2

21、SupplierTimeInventoryLQReorderPoint Demand Rate (R)Order MeNow在理想的平稳情况下!Inventorystock outsafety stockcycle stock安全库存模式：是为了应对需求的突然变化安全库存模式：是为了应对需求的突然变化分销商分销商生产商生产商运输商运输商ManufacturerSuppliers23411.首先双方就采购条款达成一致，包括首先双方就采购条款达成一致，包括保有库存的相关责任和相关的库存计保有库存的相关责任和相关的库存计划等等。划等等。2.生产商实时地将相关产品数据传递给生产商实时地将相关产品数据传

22、递给供应商，这个数据包括生产计划，订供应商，这个数据包括生产计划，订单情况，订单预测和现有库存水平等单情况，订单预测和现有库存水平等等。等。3.基于双方同意的库存保有计划，供应基于双方同意的库存保有计划，供应商生成订单，发送给生产商。商生成订单，发送给生产商。4.生产商同意采购订单，并发回给供应生产商同意采购订单，并发回给供应商。商。n不同的供应商提供的产品质量也许有很大不同 n“需求拉动”引发的供应商发货批量很小n由于满载的经济性和安全库存原因，供应商也许需要一个库存缓冲。n由于拆封、拆卸和进入装配线排队的需要，一个大面积的合并装载中心是有必要的。n那些小规模的供应商也许需要租用一些空间来获

23、取规模效应和提供服务。n能确保持续地向生产线上发货。n最优的发货批量来降低运输成本和库存成本。n降低生产线边上的仓库空间n增加供应商同生产商之间的协同这样使得同步协调和JIT成为可能。VMI HUB 的作用的作用简单简单 VMI 模式引发的问题模式引发的问题ManufacturerVMI HUBSuppliers23665411.首先双方就采购条款达成一致，包括保有库存的相关责任和相关的库存计划等等。2.生产商实时地将相关产品数据传递给VMI HUB，这个数据包括生产计划，订单情况，订单预测和现有库存水平等等。3.VMI HUB 根据这些数据向生产商提出一个建议4.供应商（其系统同VMI HU

24、B连接）编辑、批准和释放订单给VMI HUB 5.VMI HUB将订单转发给生产商，生产商及时响应6.VMI HUB将该项应及时通知供应商，供应商通知货到时间 5* 机动條款（临时，紧急补货现象）供应链周转库存管理供应链周转库存管理-获取供应链规模仅经济效益库存成本结构库存成本结构由于供应链中的各个阶由于供应链中的各个阶段都要以规模经济降低段都要以规模经济降低总成本，从而产生了周总成本，从而产生了周转库存，周转库存管理转库存，周转库存管理重要考虑的是原材料成重要考虑的是原材料成本、固定订购成本和存本、固定订购成本和存储成本。储成本。周转库存周转库存周转库存规模批量周转库存规模批量/2=Q/2

25、周转库存的平均周转时间周转库存周转库存的平均周转时间周转库存/需求量需求量 周转库存在供应链中的作用周转库存在供应链中的作用时间时间库存库存当企业面临以下三种情况时会尽可能在补货时，考虑利用当企业面临以下三种情况时会尽可能在补货时，考虑利用规模经济。规模经济。q 每次发出订单或生产订购时，都会发生固定订购成本每次发出订单或生产订购时，都会发生固定订购成本q 视订购数量的多少，供应商会给予折扣视订购数量的多少，供应商会给予折扣q 供应商提供短期折扣，或进行商业促销。供应商提供短期折扣，或进行商业促销。周转库存在供应链中的作用周转库存在供应链中的作用批量规模成本总成本存储成本原材料成本订购成本批量

26、规模对年成本的影响批量规模对年成本的影响年总成本年总成本(Total Cost)= CR+S(R/Q)+(Q/2)hC 年总成本年总成本(Total Cost)= CR+S(R/Q)+(Q/2)hC 最佳批量最佳批量(EOQ) 2RS/(hC)Q*=R=产品的年需求量S=每次订购的固定成本C=单位产品的成本h=每年的存储成本（作为产品成本的一部分） 最佳订购次数最佳订购次数 RhC/(2S)n*=R/Q*=在在EOQ附近，总订购成本和存储成本相对稳定，订购一附近，总订购成本和存储成本相对稳定，订购一个接近个接近EOQ的适宜批量比精确的的适宜批量比精确的EOQ对企业更有利。对企业更有利。如果需求

27、量增加了如果需求量增加了k倍，则最佳批量增加倍，则最佳批量增加k1/2倍，每年的倍，每年的订购次数增加订购次数增加k1/2倍，周转库存周转时间减少倍，周转库存周转时间减少k1/2倍。倍。为使最佳批量规模减少为使最佳批量规模减少k被，固定订购成本被，固定订购成本S必须减少必须减少K2倍。倍。库存存储成本库存存储成本供应链中的运输管理供应链中的运输管理沈慧民沈慧民影响承运人决策的要素影响承运人决策的要素 与运输工具相关的成本与运输工具相关的成本 固定运营成本固定运营成本 与运距有关的成本与运距有关的成本 与运量有关的成本与运量有关的成本 运营成本运营成本承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营

28、策略，承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，使其投资获得最大回报使其投资获得最大回报影响托运人决策的要素影响托运人决策的要素 运输成本运输成本 库存成本库存成本 设施成本设施成本 作业成本作业成本 服务水平成本服务水平成本托运人的目标是以承诺的速度满足客户需求的同时，托运人的目标是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化使总成本最小化直接运输网络直接运输网络供应商供应商零售商零售商利用利用“送奶线路送奶线路”的直接运输网络的直接运输网络供应商供应商零售商零售商供应商供应商零售商零售商所有货物通过配送中心的运输网络所有货物通过配送中心的运输网络供应商供应商零售商零售商配送中心配

29、送中心货物通过配送中心使用货物通过配送中心使用“送奶线路送奶线路”的运输网络的运输网络供应商供应商零售商零售商配送中心配送中心运输决策必须考虑的因素有：库存成本、设施和处理成本、运输决策必须考虑的因素有：库存成本、设施和处理成本、运营中的协调成本以及对客户承诺的反应灵敏度。运营中的协调成本以及对客户承诺的反应灵敏度。1. 运输成本同库存成本之间的权衡运输成本同库存成本之间的权衡2. 运输成本同客户反应灵敏度之间的运输成本同客户反应灵敏度之间的权衡权衡东方电器公司每年向西晋公司购买120000台用于电器上的发动机，价格是120美元。近几年的需求相对稳定，预计这种情况将维持下去。传统上东方公司每批

30、量进货为3000台，平均每台发动机的重量是10公斤。西晋公司在收到每张订单的当天就会向东方电器发货。在交货期期间，东方电器在装配厂保有50%的发动机需求量作为安全库存。东方公司年库存成本是发动机的25%。通过铁路运输需要5天的运输时间，而通过汽车运输需要3天的时间。东方电器的工厂经理收到几个关于运输方面的建议，而且必须采纳一个。每个建议的细节见下表。在表中每一运量的变动范围（CWT）等于100公斤。高登货运公司的定价包含了每增加单位运量时边际费用折扣。该公司的业务代表建议将运量在250CWT以上的边际费率从4美元/CWT降到3美元/CWT。哈迈德公司的是一家医疗器械生产商，产品用于治疗心脏病。

31、全美的心脏专家都使用它的产品。这种医疗器械不通过代理商而是直接销售给医生。哈迈德目前将美国划分为24个区，每个区都有销售人员，每四个星期用包裹快递公司进货，进行一次库存更新。运用UPS包裹快递公司进行库存供货期是一个星期。UPS公司的运费计算方式是：0.66美元+0.26*X，其中X适用公斤计算的运量。将所有的销售产品分为两类：高端产品和低端产品。高端产品每个重量为0.1公斤，成本为200美元。低端产品每个重量为0.04公斤，每个产品成本为30美元。高端产品每个区域的周需求量服从均值为H=2，标准差为H=5的正态分布。低端产品：均值为L=20，标准差为L=5的正态分布。哈迈德在每个区预保有足够

32、的安全库存，以保证99.7%的供给水平。该公司的库存成本为其产品成本的25%。方案方案A A：保持目前这结构，但是以每周一次库存更新取代每4周一次的库存更新。方案方案B B：将所有库存集中于一个成品仓库中，取消在各个区的仓库，并对成品仓库每周更新一次库存。如果集中库存，公司将采用联邦快递运送订购货物。联邦快递的要价是，每次运送收费5.53+0.53X，其中X表示重量。工厂需要1个星期的供货期，以进行成品库存的更新。平均每个客户的订单中包含有1个高端产品和10个低端产品。 Alloy Steel 是一家位于克利夫兰的钢铁服务中心，它运用非满载运输方式为客户送货，非满载要价为100美元+0.01X

33、，其中X是以磅计的钢铁运量。而且非满载每给一位客户送完货，要收取10美元的服务费。目前Alloy Steel公司在受到订单的当天就给客户发货。考虑到运输途中花费的两天，这项策略使其获得了两天的反应时间。 Alloy Steel公司的总经理认为，顾客对两天的反应时间并不看重，他们对4天的反应时间也会感到满意。随着反应时间的增加，Alloy Steel公司就能将几天的需求量进行联合送货了。对于前3天的反应时间，Alloy Steel公司可以将送货日前两天的订货与当天的订货一起发出。对于4天的反应时间，Alloy Steel公司可以将送货日前3天的需求集中起来，与当天的订货一起发出 1. 依据客户密

34、度和距离量身设计运输网络和方式依据客户密度和距离量身设计运输网络和方式量身定做的运输，就是根据不同的客户和产品特征，量身定做的运输，就是根据不同的客户和产品特征，运用不运输方式和运输网络，以较低的成本满足客户的需要运用不运输方式和运输网络，以较低的成本满足客户的需要2. 依据客户大小量身设计运输网络和方式依据客户大小量身设计运输网络和方式3. 依据产品需求量和价值量身设计运输网络和方式依据产品需求量和价值量身设计运输网络和方式1. “群策群力群策群力”的计划阶段的计划阶段1.选一个业务问题进行选一个业务问题进行“群策群力群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善（机构的精简，工序的改善，供应链的