加强质量文化建设,提升质量管理水平

1、加强质量文化建设 , 提升质量管理水平我院机电公司从上世纪八十年代开始引进日本的全面质量 管理并已推行了近三十年， 特别是经过 ISO9000 标准的实施及认 证，质量管理的制度化、程序化、规范化已比较完善。但是，随 着机电公司“十一五”发展规划实施和发展战略升级， 所受到的 外部市场需求与竟争的牵引与同企业内部管理执行力的矛盾日 益突出，这就要求我们必须更多地思考影响质量执行力的文化因 素，并采取相应的对策。众所周知， 企业要确保产品质量的合格， 并达到用户满意， 必然要制定严格的管理制度， 尽管管理制度本身就具有规范员工 行为的作用， 但仅靠制度管理也不可避免地带来一些先天性的缺 陷，它带

2、给员工更多的是一种外部的压力机制， 但如果没有内部 的动力机制， 员工则很难由被动的执行者变为主动的参与者。 而 质量文化作为企业文化体系中的重要组成部分， 则可以通过对企 业软资源的激发和有效管理，实现企业软、硬资源的优化配置， 将制度与文化全面对接， 从而弥补制度管理的不足， 强化持续改 进的质量追求，达到理想的效果。1 存在的主要问题及原因分析 通过对机电公司几年来产品质量问题的产生进行分析，原 因主要有以下几个方面。第一，工艺指导性偏弱。主要表现在技术方案设计不够完善，技术问题研究不够深入、透彻，技术表达不够准确、严密、 细致，技术过程控制不够严格。例如：我院技术人员在进行产品 技术准

3、备时，所编制的产品设计或工艺文件不能完全做到正确、 合理，往往总是在生产过程中才发现错误需要更改，有些甚至在产品完工或出厂后才发现设计错误， 由此造成了一定的工期延迟 和经济损失。第二，管理执行力不强。主要表现在管理急功近利，数据 信息漏洞多，过程监督较薄弱，考核激励弹性大。例如：在公司 有些部门领导中，没有认识到管理需要有一个系统的视野，抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能找一种立竿见影的管理方法来 解决本部门存在的问题。习惯于浅尝辄止，头痛医头、脚痛医脚， 经常出现按下葫芦起来瓢的现象。围绕公司的管理创新，在实施对应要求、查找差距、解决闸题的过程中，更是谆存在“老办法 不管用，新办法不会用，

4、软办法不顶用，硬办法不敢用”的现象。 我院质量问题，有相当一部分是低级错误和劣等工作质量。究其原因，绝本部分都是管理不 力，造成员工执行管理制度、工作 程序和技术规范不到位所致。第三，生产执行力欠佳。主要表现在生产计划周密性不够， 执行环节的随意性大，问题协调解决不及时，计划完成率不高。 公司虽然推行准时制生产管理模式，但真正实现还有一个过程。 目前，生产部门及主管调度在产品任务紧、项目多、任务分布不 均衡和关重机台负荷重的情况下，离精心组织、合理安排还有差 距，生产计划的协调性不强，实际操作与生产计划存在不一致的 现象，执行计划有一定的随意性。例如：外包外协组织生产中， 不能事先提出计划，往

5、往临时提交再临时安排； 对于过程问题的 防范措施及预警方案考虑不足， 当出现问题就出现手忙脚乱， 这 里既有客观原因，但是主观原因也就是生产执行力欠佳。第四，市场反应滞后。主要表现在经营人员捕捉市场信息 的嗅觉还不够敏感，对市场信息不能及时做出反应， 行动滞后于 顾客的需求。同时，公司经营部门对于顾客要求的确定和评审考 虑不周全，往往重视满足顾客明示的要求和法律法规要求，但忽视寻求和研究顾客潜在的要求。造成以上问题的文化因素有：一是公司相关部门领导自身对质量的认识不到位，难以实现引导性的质量管理； 二是员工对 质量的认识散而杂，缺乏共同的质量意识培养与质量目标凝聚； 三是工作过程的质量定义权不

6、明确，相当一部分由员工自己掌 握，由此引起的内部质量纠纷时有发生；四是企业内部质量诚信与质量道德氛围远没有成为员工的职业操守，低层次质量问题占相当比例；五是员工参与质量思考和质量管理不够， 顾客的需要、 管理者的关注并没有为大多数员工所认同和接受，重复性质量问题难以禁绝。面对企业发展与执行力不够的矛盾，面临逆水行舟，不进 则退的危机，我们就应该不畏艰险，迎难而上。努力改变和摒弃 那些削弱企业组织功能、严重阻碍公司健康发展的消极落后的思 想意识， 积极创建激活员工干劲、 摧人不断奋进的先进的质量文 化。2 构建先进的质量文化 质量文化的先进性在公司中如何体现呢，我们认为应该从 树立正确的质量价值

7、观、 质量哲学观和质量道德观入手， 具体来 讲从以下几方面体现。第一，质量重在预防。质量管理的精髓之一就是预防。它 注重的是过程控制，而不是事后把关。预防，一方面要加强过程 管理， 从影响质量的六大因素人、 机、料、法、环、测入手， 坚持以人为本进行管理，因为人是生产力诸要素中最活跃的要 素，又是企业质量文化的承载者、实践者、创造者，人品决定产 品的质量。 当人的因素被激活之后， 就形成了下种良好的文化环 境。要做到预防，另一方面，就意味着必须培养出一大批无名英 雄。首先让每一个员工、让所有部门都能说到做到，以“第一次 就把事情做好，每一次都把事情做好”的态度和习惯做人做事。 也许他们的表现不

8、像救火式的英雄人物那样突出而被大家所关 注，但是，如果没有这样一批领导和员工在平凡的岗位上，默默 地坚守和追求着自己的职业道德和质量诚信， 那么质量“火情” 将时常出现， 整个企业将会陷入忙于“救火”的困境之中。 走出 困境的唯一出路，就是预防在先、不产生火情。这是我们管理观 念上必须扭转和改变的一个思维模式，既要赞扬“救火”英雄， 更要重视“防火”战士。 其实我们每个企业都有许许多多速样的 人在质量工作中脚踏实地， 默默奉献。他们用自身努力让我们知 道，这是一种企业质量文化，也是一种企业精神的人格体现。创 建可信赖的质量文化的目的正在这里。第二，质量就要符合要求。不仅仅是符合图样标准要求，

9、更重要的是还要满足顾客要求。在竞争日趋激烈的市场形势下， 符合标准的产品顾客不一定欢迎， 特别在供大于求的买方市场条 件下，顾客更多的是从合格品中挑优品，从优品中挑精品，因此 企业要夺取市场和获得较高利润必须生产优品精品。为此我们提出以顾客满意为标准，凡是顾客期望的质量都要得到切切实实的 实现，真正做到按市场要求开发产品，按顾客要求提高质。质量就要符合要求，体现在加强以零缺陷理念为基础的质 量管理。零缺陷理念指出质量没有小问题， 不能囿守着“不影响 使用就是好产品”的旧观念。 我们的质量观念和控制手段必须适 应市场竟争的外部环境，必须克服和改变长期以来形成的质量“差不多就行”陈旧观念，树立精品

10、意识，严格按规范操作，使 质量完全符合要求，才能做到让顾客满意。质量就要符合要求，要通过公司实施品牌战略来实现。培 养企业员工在零缺陷的价值追求中， 不断创造更加完美的产品质 量和服务质量，做精、做强、做大产品。那么，公司的无形资产 就会不断增值，并带动有形资产的持续扩张， 使公司品牌的影响 力日益提高。品牌是什么？其实就一句话， 一个企业的品质通过 牌子反映出来。所以，品牌的价值营造与扩张，绝不仅是靠单一 的产品质量来支撑的。产品质量既是内在质量和外在质量的综 合，又必须拓展到包括品种、价格、包装、交货期及售后服务的 质量管理的全过程。 而要使这一全过程的质量能够符合适用性要 求，并在市场上

11、不断扩大企业的美誉度和影响力， 则又离不开企 业的价值取向和质量观念的引导、激励、规范和辐射。质量就要符合要求，还要树立全新的质量概念。国家标准GB/ T19580卓越绩效评价准则的发布实施！标志着我国质量 管理工作经过IS09000，进入了一个进一步与国际接轨和提升圉 际竟争力的新阶段。 在许多企业都在大步迈进的同时， 我公司也 在跟进，准备引进和导入卓越绩效管理模式，通过改进创新，追 求卓越，把公司的质量管理向经营质量拓展和转化。因此，我们 要顺应质量新时代的潮流， 牢固树立当代最新的质量概念： 从过 去满足产品标准要求的符合性质量， 提升到现在满足顾客要求的 适用性质量； 从过去对内的狭

12、义的单一的小的产品质量观， 扩展 到现在对外的广义的涵盖公司所有的产品、 过程和体系， 以满足 领导、员工、社会、供应商和顾客等五大利益相关方要求的大质 量观。第三，成本和效率也体现质量。质量出效率，质量出效益。 只有加强了过程控制， 提高工作质量和产品质量， 才能保证我们 一次把事情做对， 才能最终达到既提高工效， 又避免损失的目的。 效率不高，往往是由于出现了质量问题，停下来沟通、协商、研 究解决，或是因质量问题导致工作失败而重新做，甚至反复做。所以，提高效率的根本方法是提高质量， 一次做对是最大的效率。 当我们树立了正确的质量价值观和质量理念之后，在构建 公司质量文化框架时，应在分析公司产品特点、 管理风格和历史 文化沉淀，站在引导员工质量认识和工作要求、管理员工质量行为的高度，总结和提炼具有企业