战略管理复习提纲-备考

1、战略管理期末复习资料Chap-1战略管理概论波特五力模型:认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，五种力量综合起来影响着产业吸引力。五种力量分别为进入壁垒（潜在进入者）、替代品威胁（替代者）、买方（购买者）议价能力、卖方（供应商）议价能力以及现存竞争者之间的竞争。从企业的现行战略（竞争对手正做与能做什么+行业现如何竞争）、未来目标（什么驱使着竞争对手+存在于各级管理层和多个战略方面）、企业实力（强项+弱项）和自我假设（自身+产业）四个方面分析竞争对手的行为和反应模式（竞争对手对其目前地位是否满意+将做何行动或战略转变+对手哪易爱攻击+什么将激起对手最强烈与最有效反击）。波特超额利润的行业

2、组织模型（I/O Model）1.研究外部环境（特别是行业环境）外部环境（总体环境+行业环境+竞争环境）2.选择市场（超额利润潜力巨大的）有吸引力的行业（行业结构特点预示着超额利润）3.找出所需战略（该行业赚取超额利润）战略设计（选择特定行业获取超额利润战略）4.发展或购买资产+技能（实施战略所需）资产+技能（实施所选战略所需资产与技能）5.利用公司优势（发展或购买资产+技能）战略实施（选择战略行动以有效实施所选战略）总结：环境分析市场选择战略设计购买资源战略实施（利用优势）最终赚取超额利润超额利润的行业组织模型的四个假设：1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；2.大多数公司在

3、某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久；4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。利益相关者：是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者 （股东和公司资本的主要供应者），产品市场利益相关者（公司主要顾客、供应商、当地社团和工会），以及组织中的利益相关者（所有公司员工，包括管理人员和一般员工）。每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，

4、以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。Chap-2 外部环境分析1、外部环境：总体环境（PESTGNP）、行业环境（五力模型）、竞争环境（SWOT） 2、总体环境：人口、经济、社会文化、技术、全球化、自然环境、政策 3、外部环境分析的构成：扫描环境、监测趋势、预测未来、评估影响（时间和程度） 4、竞争壁垒：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道获得、与规模无关的成本劣势、政府政策 5、影响企业间竞争的最主要因素：大量竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本或库存成本、缺少差异化或低转换成本、高额战略利益、高退出成本 6、竞争对手分

5、析的构成：竞争对手的目标、战略、假设（如何看待本行业）、能力和反应 Chap-3内部环境分析 1、战略竞争力的来源：资源-能力核心竞争力（潜在）挖掘核心竞争力竞争优势-战略竞争力 2、影响资源、能力、核心竞争力的管理决策的三种情形：不确定性+复杂性+组织内部冲突不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济；社会价值观念改变、顾客需求转变）；复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度）；组织内部冲突（内部意见不一致） 3、企业资源种类：有形资源（财务、组织、实物、技术资源）、无形资源（人力、创新、声誉资源） 4、企业的能力（记忆职能）：HR、管理信息系统、研发、生产、管理、市场营销、配送 5、核心竞

6、争力的识别：可持续性竞争优势的四个标准或价值链分析 6、可持续性竞争优势的四个标准：有价值的（助企业减少威胁及利用机会）、稀有的（不被他人拥有）、难模仿的（不能轻意建立起来的文化、品牌、关系）、不可替代的(不具有战略对等资源)能力 7、价值链分析识别核心竞争力：使企业能够超过竞争对手所提供价值的方式来执行行动、开展竞竞争对手无法模仿的活动 8、价值链模式：价值链活动（增加价值）：供应链管理经营配送市场营销售后服务；辅助活动：财务人力资源管理信息系统 *内部分析的挑战：1.可能会选择那些不能产生竞争优势的资源和能力作业企业的核心竞争力；2.与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策过程中可能遇到的

7、困难（不确定性、复杂性及组织内部冲突）。价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。Chap-4业务层战略五种业务层战略（每种战略的优势及风险点见课本P106-小结）1、业务层战略（竞争战略）：公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动 .主要通过平衡计分卡进行分解。2、选择业务层确定（Wh

8、om、What、How）：为谁服务、满足目标顾客的哪些需求、如何满足这些需求3、业务层战略目的：是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 4、五种业务层战略：成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化、成本领先/差异化整合战略 5、成本领先战略的风险（3被）：被对手创新而超越、被模仿、被顾客错误感知（未能识别顾客需求的变化） 6、差异化战略的风险（3顾客+1伪造）：可能失去部分客户+产品差异因素下降+模仿缩小感觉差异顾客价格感知悬殊（失去客户）、顾客因其不能创造价值不愿意多付钱、对手产品导致顾客降低评价、伪造模仿 适用情形：有多种使产品或服务差异化的途径，且差异化是被某些用户视为有价值的。 用户

9、对产品的使用和需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。7、聚焦战略的风险：细分市场再细分、细分市场吸引对手竞争、细分市场需求趋同一般风险（同上两类）、细分市场被对手再细分聚焦、聚焦（细分市场）本身吸引对手进入竞争、被聚焦顾客需求可能趋同（与一般顾客） 8、整合成本领先/差异化常用手段：柔性制造系统、信息网络、全面质量管理 Chap-5竞争性对抗和竞争动态1、竞争者：提供相似产品、在相同的市场针对相似的目标顾客群的企业 2、竞争性对抗模型：竞争性分析（市场共性+资源相似性）竞争性行为驱动力（知晓<了解对手>+动机<回应对手攻击的意向>+能力<调配资源行动或反击

10、可能性>）企业间竞争性对抗（攻击可能性<先行者的动机（竞争优势/市场地位）+组织规模（灵活性/重量级（影响竞争性对抗）+质量>反击可能性<竞争性行动的类型+行为者声誉+市场依存度>）结果（市场地位+财务表现）反馈至竞争性分析 3、市场共性：企业之间在不同行业的好几个市场同时展开相互之间的竞争 4、资源相似性：竞争者之间的有形、无形资源与竞争对手的类型和数量上的相似度 5、竞争者分析模型：3高4高全面竞争、直接对手；3低4低-非直接竞争对手；3高4低和3低4高-未来可能直接竞争对手 （3市场共性，4资源相似性） 6、影响企业保持竞争优势的因素：模仿成本、被模仿速度7

11、、竞争动态：慢周期市场（专利保护、持续优势、风险小、难被模仿）；快周期市场（模仿迅速且成本低、快速持续产品开发、不断变化）；标准周期市场Chap-6公司层战略（多元化）多元化战略特点1、公司层战略：通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为（做什么产品、如何管理） 2、多元化战略的层次与类型：低层次（单一<大于95%>、主导业务型<70-95%>）、中高层次（相关约束<小于70%，所有业务共享产品、技术、分销渠道>、相关联系型<小于70%收入来自于主导业务，事业部存在有限的联系>）、极高层次（非相关型<小于70%的收

12、入来自主导业务，事业部间通常无关联>） 多元化战略实施原因（3-5）：3、价值创造多元化（中高程度）原因：A、相关多元：范围经济（行为共享+传递核心竞争力）、市场影响力（通过多点竞争阻止对手进入+纵向一体化） B、非相关多元：财务经济 （有效的内部资金分配+资产重组）4、价值不确定多元化（低程度）原因：反垄断条例、税法、低绩效、有形无形资产、协同运营或公司风险降低、不确定的未来现金流 5、降低价值的多元化（特高）原因：分散管理层的工作风险、增加管理报酬 6、公司经营状况与多元化关系总结模型： 优势：（1-3相关多元化；4-5非相关多元化）1、经营层面的相关性：行为共享2、公司层面的相关性

13、：传递核心竞争力3、扩大市场影响力4、有效的内部资本市场配置5、资产重组（优化）风险点：价值不确定的多元化1、反垄断条例和税法2、低绩效3、不确定的未来现金流4、协同效应降低，企业经营风险提高5、资源的浪费和闲置Chap-7并购与重组战略1、 合（兼）并：两家公司在平等基础上将业务进行整合的战略 是指通过转移公司所有权的方式， 一个或多个公司的全部资产与责任都转为另一公司所有。作为结果，其资产与责任都予以转让的公司，不需要经过清算而不复存在，而接受该公司的全部资产与责任的另一家公司仍然完全以该另一家公司的名义继续运行。一个或一些原有的公司消失了，接受其资产与责任的公司即兼并方以自己的名义继续运

14、作下去。2、 收购：一家公司购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合。（接管是恶意收购）是指收购者购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该企业控制权的行为；收购的本质是股权转让；（增资收购除外），未实现控制权的股权转让为一般股权转让，实现控制权的股权转让为收购。收购的原因：1.增强市场影响力2.越过市场壁垒3.降低新产品开发成本和加快进入市场速度4.比开发新产品风险小5.实现多元化6.重构企业竞争力范围7.学习和发展新的能力 阻碍收购获得成功的因素：1.整合困难2.目标评估不充分3.超高负债收购4.难形成协同效应5.过度多元化6.管理者过分关注收购7.公司过于庞大 3

15、、重组：对公司业务架构或财务体系进行改变的战略（包括精简、收缩、杠杆收购-管理层收购、员工收购和整体收购） 4接管：是指谋取目标公司的控制权或经营权的行为并不限于绝对财产权的转移。接管一词 在国内一般被理解为“某公司的原具有控股地位的股东（通常是该公司最大的股东）由于出售或转让股权或者持股数量被他人超过而被取代的情形”。接管的实现主要有三种形式：收购股份、代理权争夺、上市公司转化为非上市公司。从我国现行法律体系来看，接管一词主要在破产法领域使用。包括两层含义：第一层含义控制权的谋取行为，第二 层含义为具体的接管行为，接管的谋取行为包括收购股份、投票权争夺以及上市公司转化为 非上市公司。 接管行

16、为是指实际获得了公司的经营权和管理权，例如通过股东权利的行使改 选董事会、聘任或罢免公司高级管理人员等。并购战略实施原因：（与风险对应）1、增强市场影响力（横向收购、纵向收购、相关收购）2、越过市场进入壁垒（跨国收购）3、降低新产品开发成本和加快进入市场速度4、比开发新产品开发风险小5、加速多元化6、重构企业竞争力范围，避免本行业的过度竞争7、学习和发展新的能力并购战略实施风险：1、整合困难2、对收购对象评估不充分3、巨额或超正常水平负债4、难以形成协同效应5、过度多元化6、管理者过分关注收购，浪费时间和精力7、公司过于庞大成功收购的特性（7要点）重组战略的特点：公司对其业务架构和财务体系进行

17、改变，在业务组合中放弃一部分和精简公司规模。通常专注于更小的产品市场。重组战略的背景：往往用在收购战略失败以后，也可能因为察觉到了外部环境变化而进行。重组战略方式及其结果（短期效果即是优势；长期效果即是风险）Chap-8国际化战略1、国际化的根本利益（识别国际化机遇）：扩大市场规模、经济规模和学习效应、地域优势 2、国际化的动机（以空间换时间）：延长产品生命周期、获取原材料、拓展全球业务、获取新兴市场消费者、更好的应用快速研发的科技 3、公司层国际化战略种类：跨国化（特种兵）、多国化（八国联军，散兵游勇）、全球化（中央集权）（逐步放大） 4、国家优劣的决定四因素：需求状况、生产要素、公司战略、

18、结构和竞争状况、相关行业和支撑性行业 5、多国化战略：战略和业务决策分配到多个国家和地区，每个单元为本地市场提供本土化的产品（散兵游勇，高反应，低整合） 6、全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所有采用的战略业务。（中央集权，高整合、低反应） 7、跨国化战略：企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。（特战部队，高整合，高反应） 8、国际市场进入的模式（及其特点）：出口（高成本、低控制）、特许经营（低成本和风险、无控制低回报）、战略联盟（成本分担、资源共享、共担风险、整合问题）、收购（快速进入新市场、高风险、谈判复杂、本土运作中合并问题）、新建全资子公司（复杂、成本高、时间长、控制、

19、高风险、潜在高回报） 9、国际化战略的挑战：管理复杂性（规模、文化及制度）、国际扩张的局限性（地理分散导致协调和分销成本高、贸易壁垒、文化制度差异限制） 国际市场进入模式的特征 国际化战略的风险：2.经济风险货币价值的差异与变动政治风险导致的投资损失3.管理问题地理差异/贸易壁垒/物流成本/文化差异/不同国家的其他差异市场主托国家与市场扩展国家间的关系1.政治风险政府不稳定/政局动荡/政权更替冲突与战争/冲突与合法权威机构的多样化政府管理潜在的对私人资产的全球化影响Chap-9 合作战略1、战略联盟：主要的合作战略形式，企业间通过此战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。（表现在互换和共享资源和产能，共同发展、销售、服务于企业的产品和服务） 2、战略联盟的主要形式：合资（股权对等）、产权战略联盟（股权不对等）、非