飞利浦营销渠道模式分析

1、飞利浦营销渠道模式分析营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力欧洲最大的消费类电子制造商飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。这表明，飞利浦彩电已经交由 TCL 构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。事实上， 不仅是彩电， 整个飞利浦在中国的销售网络也将发生变化。 今年第四次访华的飞利浦全球总裁柯慈雷宣布，自 9 月 14 日开始的飞利浦全球营销计划将着力把品牌知名度变成用户喜爱度，借以增加企业销售业绩。柯慈雷认为，这次调整是一次从生产制造型向市场引导型的全面转型。 他说， 飞利浦此番“要 把重点放在营销”。有迹象表明， 营

2、销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力。 在此之前， 对中国作为世界工厂的关注在某种程度上掩盖了中国家电 独当一面的营销优势。上游变则渠道变中外企业在营销网络上的合作通常不是孤立的， 它往往伴生着资本和生产等层面的多重合作。正是在原材料采购、OEMb口工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。 这暗示着， 只有参与产业调整才可能参与营销网络的 变革。这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。这之中甚至还伴随着资本层面的合作。事实上，在TCL和飞利浦的渠道合作 背后，一直隐含着资本的合作。虽然飞利浦只拥有TCL的少量股权，但是在双方 的渠道合作中，作为

3、股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。“TCL是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEMg供商。此外在DV防面我们的合彳也很多。TCL多元品牌销售事业部销售中心总经理郭晓林说。 他认为， 营销渠道的合作仅仅是“冰山一角”， 双方在背后的 广泛合作是前者的基础。一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。 2002年，它将广西、贵州、江西、安徽和山西 5 个省区的彩电销售全部交给TCL。 2003年，这项渠道分销合作拓展到了 10 个省区。2003年9月，松下采取同样的方式加入了 TCL的分销渠道。早在2002年4 月，TCL就与松下就关键零部件的采购、借用 TCL渠道、

4、进行OEMf ODMf产与 引进 AV 视频产品的尖端技术进行了合作。TCL多元品牌销售商业部副总经理戴凯说： “我们能证明自己是专业分销领 域中最经济高效的网络。”他透露，目前还有一家欧洲家电品牌希望进入 TCL 的分销领域。TCL的这两项渠道合作都来自于上、下游多重关系的整合，基本没有孤立出 来独立盈利的可能。TCL也没有把盈利当作分销的绝对目标。郭晓林说：“我们 是在不亏损的前提下实现销量的最大化。”戴凯也承认，虽然TCL营销网络的专 业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。换句话说， 如果飞利浦的营销渠道发生了变化， 就一定意味着上游资源的合 作关系也发生了变化。飞

5、利浦淡出传统家电业一个不争的事实是，飞利浦正在淡出传统家电业。 9 月以来，飞利浦将原来的家电与小家电两个部门合并为一个时尚生活部门。 时尚生活与医疗保健、 核心 技术成为飞利浦重新划分的三大主营领域。最重要的转变来自传统显像管彩电（CR论电）的制造。2002年，飞利浦的 最后一条CR修电生产线转移到中国市场，而它交给 TCL销售的主要产品也是 CRT 电。这并不是飞利浦一家的选择。今年6 月，夏普中国基地宣布全面停产 CRT彩电，成为首家在中国全面淘汰 CR修电的企业。此前在2003年底，夏普已经 停止了 CR修电在巴塞罗那工厂的生产，墨西哥工厂的生产也将在今年停止。夏 普的计划是在2005

6、年上半年之前停止它的CR修电在全球的生产与销售。索尼 也计划在今年年底之前停止在日本国内 CR修电的生产。作为CR修电销售和生产的最大国，中国正在成为众多外国品牌转移过时的 生产线和产品的接收者。在TCL与汤姆逊的合作中，汤姆逊也将遭受亏损的 CRT 彩电业务全部转给了TCL。但飞利浦否认了这种说法。“飞利浦不会退出CR论电领域，退出是很愚蠢的行为。”飞利浦集团执行副总裁杜德雷在接受媒体采访时说，“全球1 亿至1.2亿台的CR瑶电市场，我们有10%至12%的市场份额，为什么要退出呢？” 杜德雷认为，CR论电总有一天会消亡，“但目前还谈不上”。有人认为， 这一天到来的时候是5 年之后。 但是在接

7、下来的 5 年里， 飞利浦还可以采用另一种方式参与到 CR修电市场之中，那就是OEM飞利浦80%的消 费电子产品都以OEM式生产，TCL在彩电和DVD域是飞利浦主要的制造商。 这使飞利浦在CRTf电上感受不到太大的压力，因为连CR修电的部分销售也由 TCL完成。显然，TCL这张值得骄傲的营销网络却要受制于人，别人给什么产品就卖什 么产品。这也是目前营销网络在多品牌经营中碰到的最大软肋。营销渠道的变革今年第二季度以来，各个外国品牌纷纷退出CRT电市场的战略选择同时导 致了一场营销网络上的变革。 就是这些来自网络的变革， 使借助外力的飞利浦渠道营销出现变数。合作之初，飞利浦看中的是TCL营销网络的

8、含金量和执行能力。当时 TCL在全国设立了 5 个区域管理中心、 27 家分公司、 170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和 3000 多个县、 乡、 镇。 通过以 IT 网络技术为支撑的营销网络，TCL公司总部能在24小时内就能掌握所有的进、销、存的变化。这一切都符合按照国际惯例行事的飞利浦对营销网络的把握习惯。此外，在国内家电制造商中，TCL多元化的步子迈得较快，物流基础和网络配套在国内都是领先的。 这使得飞利浦借力国内品牌营销网络获得成本优势的意图成为可能。但问题并不这么简单。来自北京中怡康时代市场研究公司的统计数据显示，在交给TCL销售的10个省区，飞利浦的销售额同比

9、增长的确达到50以上，但是要考虑到它的基数本来就很低， 50的增长就绝对数字而言算不得什么。事实上， 外国品牌的市场占有率正在逐渐上升，一度由国产品牌主宰的竞争格局变成了国内外品牌的正面交锋。 来自北京中怡康时代市场研究公司的数据表明， 在今年上半年的彩电城市占有率中， 三星、 飞利浦的占有率由半年前的 1.5 上升到现在的4，而国产品牌由高峰时的18左右下降到现在的13左右。在综合市场整体销售上扬的情况下， 飞利浦当然难以对在中国的营销渠道表示满 意。自有销售网络和家电连锁店之间的天然竞争关系， 也使借助TCL网络进行销 售的飞利浦产品在连锁店的推进遭遇不利。 毕竟这个网络不仅仅是飞利浦的，

10、 更 是TCL的。在发挥作用越来越大的连锁店， 苏宁电器的家电排行榜显示飞利浦一直没有进入前十位。要知道，连锁业态在销售中所占比例越来越大，以国美、苏宁为代表的连锁店的市场占有率上升明显。“事实上，国美、苏宁这样的家电连锁店和TCL这样的家电厂家自建的销售 网络之间，是既有销售补充又有同业竞争的。” 一位熟悉TCL和飞利浦合作的人 士评论说。此外， 第三、 四级城市的销售点也发生变化， 以前的专卖店现在变成多品牌、大卖场式经营，小的区域连锁店开始在多品牌中玩平衡。来自飞利浦内部人士的说法是，到今年第一季度过后，TCL与飞利浦双方对中国市场的理解出现了分歧。 对中国营销渠道理解力的不同， 使得双

11、方进一步的合作放缓。可以看到的是，TCL和飞利浦目前并未加强10个省区以外的渠道合 作。这样的矛盾使双方合作热度下滑。对此，TCL的说法是，“我们和飞利浦的合作是长期的，飞利浦和许多家电制造商都有原材料采购等多重关系。”但至少在这场对营销网络的选择中，飞利浦更掌握着主动权。新的竞合关系对于飞利浦目前的市场状况， 柯慈雷总裁表示飞利浦在制造方面会有自己专门的战略。 对于产业如何进行调整， 是保留还是淡出， “关键是看价值链中的哪些环节和活动能带来独特的价值”。在他看来，电视、DV曲领域会寻求更多的外包机会，飞利浦自身则把重点放在产品设计和管理上。业内人士分析， 飞利浦是想借这次产品线的整合慢慢收

12、缩战线， 最后退出家 电领域。国务院发展研究中心专家陆刃波指出， 同类的CRT电，国内品牌产品的价格比韩资产品低20，比日资产品低将近50。显然，外资品牌几乎不具备任何竞争力。此外， 在飞利浦的重要市场欧洲和美国， 液晶、 等离子电视在技术和生产上也没有很强的优势。这使飞利浦彩电业务的出路成为问题。 因为即使在CR论电 上飞利浦可以通过OE防口借道分销的方式获得市场占有率，但在等离子和液晶彩 电市场，没有太强的技术实力和生产成本优势的飞利浦都只能去寻找新的合作 者。今年初， 康佳率先与全球领先的液晶面板制造商LG Philips 和台湾几家制造商签订了全年供应合同， 以“紧密合作伙伴”的身份拿到