生产现场管理的核心内容

1、培训大纲生产现场管理第一讲现场管理者的使命第二讲现场管理的核心第三讲现场管理的内容第四讲现场管理的改进第一讲现场管理者的使命利润最大化企业目标:作业指标：产销率（T库存（I）运行费（0E现金流量财务指标：净利润（NP 投资收益率（ROI（CF制造周期（指挥 J二、现场管理者的角色与责任 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化 高层管理一中层管理一二;> 改善基层管理一隹持作业人员-现场领导是指导员现场领导不是警察 现场领导是支持者 现场领导不是 监工 现场领导是推动者 现场领导不是告密者第二讲现场管理

2、的核心二、品质效率论I高速发展 II快速死亡 皿勉强维持 W缓慢死亡品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望(KVP)品质=不懈地努力来 尽可能好地满足用户的期望 不接收不良品！ 不制造不良品！不流出不良品!谁来作？生产部设备部品质部顾客订单、生产 指示书、生产计 划、BOM、顾. 客特性输入产品生产 过程输出满足合同定单 要求的合格产 品。乌龟图生产设备、设施 何种设备、材料? 、场地、工瀕具治具、材料等用何指标衡量？废品率过程能力Cp大于1.50半成品合格率 成品合格率 返工返修率 故障成本产值生产过程生产计划程序QC工程图作业指导书 图纸确认样品用何程序、方法?柏拉图20/80 原则

3、步骤：1. 确定项目2. 确定分析期间3收集数据，制作统计表4. 建立坐标轴5. 画图6. 分析7. 改善成本构成柏拉图的应用程序喷漆外观不良数统计表项目发生件数 （次）不良率（%）不良百分 比（%）累计百分 比（%）碰伤240164848凹凸不平12082472色偏差704.71486流痕302692色斑100.7294其他不良3026100合计件数50033100总检查数1500柏拉图售價利润總成本直接成本直接材料製造成本直接人工間接成 本製造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本成本的认识成本中心型售价=成本十利润以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价售价中心型利润

4、=售价-成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动利润中心型成本=售价-利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低， 以便获得的利润（目标利润）不会减少。 认识七种浪费:A. 等待的浪费；B. 搬运的浪费；C. 不良品的浪费；D. 动作的浪费；E. 设计的浪费；F. 库存的浪费；G. 开工过早（多）的浪费; 有效的降低成本体系回收率提高降低材料费降低成本作业时间缩短降低制造费劳动率提高劳动意愿提咼作业和准备计划化降低管理费工具备品管理的充实1. 个别效率与整体效率2. 追求卓越的综合效率综合效率二嫁动率*作业能率*良品率嫁动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好 作业

5、效率：反映速度低下的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。第三讲 现场管理的内容机环法料员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵 习惯的形成经典猴子试验 人的心理层次需求自我尊重社会需求安定需求生理需求 有效的员工激励和授权 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度QCC 品管圈的运用 始于教育；终于教育木桶原理 新进员工需要耐心指导 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的

6、紧张心理， 心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象 后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认1. 作业是否满足标准作业书的要求；2. 能否一个人独立工作；3. 有无其他偏离各种规定的行为； 发出指令不可抽象6W2H ：WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束 WHERE 何地 FOR WHOM 为谁 HOW 如何HOW MUCH 成本 学会赞美部属表扬时要注意：1. 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2. 要及时在众人面前表扬；

7、3. 可以借助他人来表扬；4. 莫要夸大其实；5. 莫要欺上瞒下；6. 莫要哗众取宠； 批评部属要适度1. 就事论事，切莫言及他人他事；2. 批人要留“皮”，不往死里整；3. 切记“四”不 不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。 现场 物料管理：1. 领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2. 先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。3. 材料去向要清楚： 中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补会，否则生产计划都无法达成 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得； 作材料

8、去向清单 ，实施现场材料管理追踪；当日不良日清理； 及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；4. 辅料管理要清单1) 指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作;2) 额定单位用量；3) 分门别类保管好；4) 定期统计台帐；5. 不良品退回要确认;现场不良品退回时一定要请品管人员确认 0K，方可退回6. 材料摆放要整齐、清楚。7. 盘点时候要仔细。8. 报废大笔“挥不得。9. 返工、选别要有品管签核的样品10. 当天下班时材料要归位 库存物料将问题统统掩盖通过库存维持生产降低库存暴

9、露问题库存之海1. 企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划?拟定库存计划 ?仓储规划、布置 ?物料搬运?仓库布置图?库位标示图?仓库管理规范制度设计?表单设计?事务流程分析?工作职掌分配、确立?仓库组织规划?管理规定制订?收发、存单表?组织职掌、岗位说明?领、发、退料管理规定?盘点管理规定?验收管理规定?呆废料管理规定仓储作业领发或补或退?储存?盘点?分工/职别?日报表?看板帐务处理?库存帐册 ?库存分析 ?数量管理 ?异常反应?物料卡呆废料表?帐册盘盈亏分析表?库存报表2. 企业物料管理的精髓不断料不呆料 不囤料3. 常备性物料的需求计划常备性物料：长期要用或能通用、共用

10、需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购4. 存量计划性物料需求计划程序5. 月份物料需求计划表日期：年月日编制： 审核： 批准:项 次品 名规 格前月库存上月本月备 注仓库未 验 收已购未入库存计划用量结 存计划请购库存计划用量结 存6. 周物料需求计划表料号： 型号/规格： 日期：_年_月日共页第页项 次产品 名称单位 用量第周第周备注批号批量需求量批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量批准/日期： 审核： 编制：7. 专用性物料需求计划专用性物料：必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单, 分别制

11、订物料需求计划，通常不保有存量。8. 专用性物料需求计划作业程序专用性物料需求计划表订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO: 项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注批准/日期： 审核： 编制： 生产企业存量管制实施存量管制定期检讨库存周转率A、材料库存周转率：周转率二年耗用材料成本/期初与期末平均材料存货金额B、在制品或制成品周转率：周转率二年销货成本/期初与期末平均存货金额上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。C、材料周转天数=365/库存材料周转率D、在制品或制成品存货周转天数

12、=365/在制品或成品存货周转率上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于 90天，当然天数越少越好。2、设定存量管制基准存量管制基准设定与管制参考表管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类, 并实行分类管理 类别：A、B、C金额比例：7 : 2 : 1品种比例：1 : 2 : 71.A、B、C分类特征品种项数

13、占 总项数的比例类别物品耗用金额占 总耗用金额的百分比10%20%70%70%20%C、10%2.A、B、C分类原则对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品 种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾 B、C类，做到花较少 的代价取得较好的经济效果。3. A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。库存物资项目年需要量（件:单价（元;）需用资金量CA5503.0()150.0A410001.0；1,050.A14752.0()950.0B-1010.00100.0nA K26000.5(1,

14、300.B5)B86005.0()2,000.B1100002250.0CD84200011.0022,000.CD-130000.1()300.CG41000.4()40.0A56000.1()60.0A54402.5()1,100.H0200002500.0合计30,800.二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；0)000)0)0000000)00三、计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比;四、依各种物品所占的百分比分出类别级 别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品 种的 %ACD8422,000.0071.471.47.7B283,000.009.8B15

15、1,300.004.2BG251,100.003.624.038.5A341,050.003.4A21950.003.1H10500.001.6CD91300.001.0B81250.000.8CA15150.000.54.653.8B7100.000.3G1560.000.2G440.000.1库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得 到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工 具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一个地方保管；6、

16、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并 随时显示库存动态。1、 平面布置和立体布置依物品的体积、 重量、类另规划 储放位置。<<A区B区通道C区D区E区A3BB3A2B2A1B1物品堆放应会同质量管理人员,依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受积压而影响质量。库位标示依层次类别、库位流水编号 、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位 置明显标示;绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。 、七大损耗1) 故障损耗故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2)

17、准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗 其中主要的是“调整时间”3 ) 刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损一起的报废、休整时间，均称为刀 具损耗。4 ) 加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性， 夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量 不同。5 ) 检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备回设备 处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正 常工作。6 ) 速度损耗 所谓速度损耗就是指

18、实际运行速度比设备的设计速度慢。7 ) 废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许 多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综 合效率的要点。 设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷故障是此山的一个角落保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。实现零故障的对策1）具备基本条件2）严格遵守使用条件3）复元设备异常?清扫、加油、坚固是防止劣化的三 要素，

19、也是设备运行的基本条件。?制定操作、保养以及环境条件的标 准化指南，并严格遵守和控制。?复元是将出现异常的设备采取措施 恢复其正常的活动。4）改进设计上的不足？能够根据产品的特性改进设备。?技能包括操作人员和保养人员的检5） 提高技能查技能、操作技能和维修技能等。操作人员应该具备的四种能力1 ） 发现异常的能力 2）处理异常的能力3 ）制定基准的能力4 ）维持管理能力 设备综合使用效率的计算：综合使用效率二时间运转率X性能运转率X良品率时间运转率二（负荷时间-停工时间）/负荷时间X 100%性能运转率二速度运转率X纯运转率二基准周期时间/实际周期时间X 100% X（生产量X实际周期时间）/

20、（负荷时间-停工时间）X 100%良品率二（合格的）良品数/ （标准的）生产数X 100%1 、 设备综合使用效率的计算：A: 一日实勤时间=60分X 8=480分B : 一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会及管理）=20分C : 一日之负荷时间=480-20=460 分D : 一日之停止损失时间（小故障10分，部署20分，调整20分，其他10分）=60 分E ：一日生产量 400 个H :良品率98%I:标准或基准周期时间0.5分/个J :实际周期时间0.8分/个1 、 设备综合使用效率的计算：G :实加工时间=J X F=0.8 X 400=320 分T:时间运转率二E/C=400/

21、460 X 100%=87%M :速度运转率=I/J X 100%=0.5/0.8 X 100%=62.5%N :纯运转率二G/E X 100%=320/400 X 100%=80%L :性能运转率=M X N=0.625 X 0.8 X 100%=50%综合设备效率二T x L x H=0.87 X 0.5 X 0.98 X 100%=42.6% 目视管理1. 目视管理定义：就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。2. 目视管理的表现方式：看板 颜色 灯号 形迹 照片录影带3. 目视管理的分类 目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的品质管理 目视管理的安全

22、管理第一类 目视管理的物品管理1. 物品管理对象：模具、工具夹、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各 种各样的物品2. 目视管理的物品管理之要点：要点 1 ：明确物品的名称及用途 方法：分类标识及用颜色区分。要点 2 ：决定物品的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点 3 ：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。 方法：标识出最大在库线、安全在库线划线定位1. 色带宽度的参考标准： 主通道： 10cm 。 次通道或区域线： 5-7cm 。2 、 通道宽度的参考标准： 人行道：约 80cm 以上 单向车通道：约 W 车 +60cm 以上 双向车通道：约 W 车 1+W 车 2+90cm 以上划线定位方式： 油漆 定位胶带 瓷砖 栅栏颜色表示区分： 黄色：一般通道、区域线 白色：工作区域 绿色：料区、成品区 红色：不合格品区警告、安全管制等 第二类、目视管理的