生产型企业管理方法

1、公司管理企业在经营活动中通过各项规章制度和有形的无形的企业文化 来保证正常理想的经营状态的一系列手段。一、现场管理即 6S管理整理：及时将无用的东西清除现场。整顿：将所有的物品定置摆放。也叫定置管理。清扫：自觉地把生产责任区域、设备等清扫干净。清洁：认真维护生产、工作现场、确保清洁生产。素养：养成自我管理、自我控制的习惯。安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产工作中必须 确保人身、设备、设施的安全、严守公司机密。优秀的工作质量及产 品质量取决三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。这三个方面 与6S管理是分不开的。一、人的能力与6S管理举例：愚化巧管理等措施来防止人的失误。女如:一人的

2、工作是在数背包插扣，你先数一百个或一千个用秤称一下除以你所数的个数你就知道一个是多重，这样你工作效率成千倍地增长。女口，我们生产的小玩具，你作一个简易托盘，比方托盘的空格是 100个，那么你装满它就是100，你连数都不用数。那他这个效率就成倍地提高。当然这要建立在大批量的订单的基础上。再比如通过红牌作战，定点摄影，能产生无形的压力，即使不罚款也激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法。能在几秒内一目了然地判断工具柜等处物品的多少，什么东西不在什么东西在。6S管理中的“三要素”（场所、方法、标识）“三定原则”（定点、 定容、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、 减少工作差错的基

3、础。管理与一线员工通过简单易懂的6S管理，就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好 效果的方法。提升自己的现场管理，改善能力，从而为企业今后导入精 益生产全面设备管理等打下坚实的基础。二、品质文化以6S为基础，这从6S对人品质提升的作用中可以 看出。6S培养人按规定做事，凡事认真的习惯。再好的管理制度、标 准，如果连按规定做事都不能保证，怎么能指望得到良好的结果。另 外6S推行只有理念与优秀的案例，没有定式，强调结合企业自身的情 况进行推行，强调不断改进，没有终点。三、6S管理是基础工作的基础，现场不推行 6S管理。其他的基本 管理有空中楼阁的感觉。在日常工作中精益求

4、精，追求卓越的精神应从6S管理开始。“ 6S有限，创意无限”，随着 6S的推行，干部职工 发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑能去解决问题的工作热情被激发出来。所谓及境界，浅说是氛围，深说是文化，没有良好的品质文化要 想获得长期稳定的品质是难以想象的，更不用说不断提升品质追求卓越了。品质文化、管理体系、人的能力，只有三者共同提高才能期待优 秀的工作质量及产品质量。总之，6S管理学习和推进，必须同时做到，深入开展、内化于 心、外化于行，显化于物。让广大的管理人员和员工潜移默化，把不 好的事情坚决去掉，让好的事情做得更好。二、企业创利来源众所周知，一个企业没有规章制度，就等于一盘散沙。没有管理

5、就没有效益，没有执行力就没有发展。应当说我们公司的各项管理文件是比较全的，关键在于落实。能不能落实到实处，落实到每一个人 是问题的关键。企业的创利关键来源于三点： 第一，管理费用的成本控制。第二，生产费用的成本控制。第三，材料成本和终端成本。所以企业在提高 利润成本控制上，最关键的就是人员管理与生产流程系统的操作管 理。我今天主要讲的一个问题是，生产流程中的过程控制。生产过程是一个转换过程，生产过程控制就是转换过程控制；转换过程的质量控制；转换过程中的安全生产的现场控制；转换过程中的定置管理控制以及运输过程控制。目前我们公司存在的主要问题是生产过程中的细节和质量控制。大家应认识一个问题，“细节

6、决定企业成败，质量是企业的生命。大家对我们企业的生产流程都比较了解，但是一谈细节都以为做得不好,那么问题在哪？问题出在认认真真地做事的细节上。例如：发错料，裁错料，货物清尾补料，等到真的清完活，一看发现这有一袋，那有一袋的剩料，造成人力、物力成本上的上升，工作效率的低下。还有到了包装明明这个货按订单干完了，就是包不够，问题在哪一环，没人说得清 ”大家想一想，这难道不是说明我们在细节上没有做好吗？下一步我 们要严抓细节落实，实行责任追究问责制。对出现的责任心问题实行 “四不放过”原则：1. 查不出责任原因不放过2. 拿不出整改方案不放过3. 责任人及责任人周围的群众没有接受教育不放过4. 对责任

7、人没有处罚不放过落实责任心，严抓细节是我们公司生存的必然要求。只有落实到位了，那我们才能谈控制材料的浪费，才能提高我们的生产效率，保证产品的质量，公司才能发展壮大。三材料成本控制决定企业利润根据服装行业数据测算，材料成本降低百分之二，相当于一线员工提高生产效率百分之十。不算不知道、一算吓一跳。我们公司在生产经营活动中材料成本有没有进一步下降空间 呢？答案是肯定的。1、向供应商争取下降价格空间，这个过程是一个艰苦的过程、是一个艺术谈判的较量过程。业务人员一定严格按照采购单要求采购材料或商品。严 格执行技术部门要求的质量、数量和尺寸规定。在这里 举几个例子：一款天鹅绒、技术部门下达的采购单幅宽1.65米，但却采购回1.75米幅宽材料。大家算一下，多 出10厘米除以1.65米，百分之六就这么没了。现在形 势下有那一家服装企业能有百分之六的利润。技术部门下的采购计划都有明确的数量要求，但业务人员往往 为了工作方便超数量采购。想一想仓库里那么多的库存 是怎么来的？公司目前在做去库存的努力工作，望有关 部门做好自己应做的工作。材料质量更是一个关键环节。在下达订单之前就应该了解供应商是否确定能做我 公司要求质量的订单，同时要明确说明此订单要求的类容。不要事后双方争的不可开胶于事无补，而我们的上帝可不管你三七二一，质量不好他绝对不会要你的货的。3