工作分析与工作评估

1、l全面了解一项岗位的管理活动l六个方面：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why）薪酬管理制度培训管理制度考核管理制度招聘管理制度任职资格制度岗位等级制度l组织分析组织分析l机构分析机构分析l岗位分析岗位分析l设计制定企业的组织结构l制定企业人力资源规划l使整个企业有了明确的职责和工作范围l招聘、选拔使用所需的人员l制定人员培训、发展规划l制定考核标准、正确开展绩效评估工作 一个机床工把大量液体洒在他机床周围一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体的地板上。车间主任叫操作工把洒

2、掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。勉强同意，但是干完之

3、后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作

4、说明书中确实包包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。正常工人下班后开始。 问题问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？l是什么 部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。l程序 自上而下/自下而上l实质 分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体l作用 职责的进一步分解/职位l公司结构该成什么形状？ What shape should

5、the Organization be?l什么是管辖范围？ What is the span of control?l如何类工作？ How should work be grouped?l多层与小单位及微小的管辖范围l少层与大单位及宽大的管辖范围少层与大单位及宽大的管辖范围多层(Tall)l较多时间予分析及有条理地作决定l较多时间向上层辨明正确决定l传递资料时出现曲解l依赖上司l缺乏自主权少层(Flat)l较多时间予协调及解决分歧l较多时间予讨论及咨询l较少出现与上层沟通之曲解l依赖自己l存在自主性l按职能(By Function)l按产品(By Product)l按地域(By Territo

6、ry)l部门名称l部门职责概述l部门职责详述l职位设置部门名称：职责概述：职责详述1 11112221223 331324 44142职位设置职位名称核准人数备注编制日期：二000年十月l做什么职责l如何做职权l总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部门提供具体行政性服务。l人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正常运作。l职权：权限边界/部门（职位）关系l原则：清晰，可操作。 概括性动词的滥用/动词的选择l实质：组织责权分配体系 业务流程l针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存

7、档、提出意见l针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理l关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估l关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议l关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉l其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限制、代表公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位总经理人力

8、资源经理财务部经理销售部经理市场部经理l职位分析多种方法，下行法/上行法l部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动l近似原则/方便原则设计职位l借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位总经理副总经理事业部A总经理市场部经理产品经理1产品经理2地区经理销售代表销售代表事业部B总经理副总经理l观察法l访谈法l工作日志法l亲验法l问卷法l工作分析问卷l功能性职务分析问卷（FJA）l职位分析调查问卷（PAQ）具体情况具体设计l资料收集l设计问卷l展开访谈l信息的综合处理l专业门委员会决策l职位说明书（Position Description）：职位描述/任职资格l“职位做什

9、么事”和“职位要求什么样的人来做” 工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效l职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点l直接上级原则l人力资源部的责任 协调/专业指导l职位标识（Position Identification）l职位概述（Position Summary）l职位内容（Responsibility and Duties）l绩效标准（Performance Standard）l工作关系（Work Contact）l任职资格（Position Specifications）l工作环境（

10、Working Conditions）职职 位位 名名 称称 ：（ P PO OS SI IT TI IO ON N ）所所 在在 部部 门门 ：（ D DE EP PT T. .）职职 位位 编编 码码 ：（ C CO OD DE E）编编 制制 日日 期期 ：（ D DA AT TE E）职职 位位 概概 要要 ：职职 位位 职职 责责（ D DU UT TY Y A AN ND D R RE ES SP PO ON NS SI IB BL LI IT TY Y）1 11 11 22 22 12 23 33 13 24 44 14 25 55 15 2关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 （

11、 K KP PI I）任任 职职 资资 格格（ R RE EQ QU UI IR RE EM ME EN NT T）项项 目目( (C CA AT TE EG GO OR RY Y) )必必 备备 要要 求求( (J JU UN NI IO OR R) )期期 望望 要要 求求( (S SE EN NI IO OR R) )学 历 及 专 业 要 求 ：所 需 资 格 证 书 ：工 作 经 验 ：知 识 要 求 ：技 能 要 求 ：能 力 要 求 ：个 性 要 求 ：主主 要要 关关 系系（ C CO ON NT TA AC CT T）关关 系系 性性 质质关关 系系 对对 象象直 接 上 级

12、直 接 下 级内 部 沟 通外 部 沟 通职职 位位 环环 境境 和和 条条 件件（ W WO OR RK KI IN NG G C CO ON ND DI IT TI IO ON NS S）经 常 性 工 作 场 所 、 工 作 设 备 、 工 作 时 间 、 工 作 条 件 ：l职位基本信息l准确、美观、简练、与市场和国际接轨l职位编码l总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。l经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。l人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人

13、力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，工作绩效不断提高。 l职责权限/如何做l四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权l两类职权：直线职权、参谋职权l用精心选择的动词恰当地描述权限范围l针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见l针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理l关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估l思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、

14、参与、推荐、计划l直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助l上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定l管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督l专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价l下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作l其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预

15、防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用l如何评价该职位工作的效果l作用：评价依据/行为导向l结果和行为l客户导向l财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率l成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率l客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度l生产率、效率：单位资源的产出数量l信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量l时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间l资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率l灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整l管理

16、指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气l任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求l作用：职位价值、招募、培训的重要依据l基本原则：工作所要求l提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求l基本界定方法：专家判断法/统计方法 有的国家有国家标准和职位素质常模l学历及专业要求l所需资格证书l经验：一般/专业/管理l知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识l技能要求：一般/特殊l能力要求l个性要求l职位说明书的新发展/牵引和导向l雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格l适度偏高原则岗位评估是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通

17、过排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。 l排列企业内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。 l为薪酬体系的建立提供参考依据，参照本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。 采取评估委员会（由公司高层领导自行组织），其成员应该是对岗位情况十分熟悉的人员，根据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。 l组成岗位评估委员会 l评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义l进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权

18、求和汇总。根据分数进行顺序排列 l根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识 l正式进行评估，方式与试评相同 l测评结果的公布、存档 l排列法 卡片排列法 成对比较法l分类法l计点法 企业的做法l第一阶段：准备阶段第一阶段：准备阶段1、选择一组影响各岗位的因素；2、确定各影响因素的定义；3、确定各影响因素的等级；4、确定各影响因素的点数与配点；5、确定各因素等级的配点；6、划分工作等级。l第二阶段：实施岗位评价阶段第二阶段：实施岗位评价阶段1、搜集各项工作的内容，进行工作分析，并填写岗位说明书；2、进行岗位评价，即对各项工作的影响因素逐一评价，确定其级数及

19、相应的所得点数，并最后汇总出各项工作的所得总点数；3、根据点数按升值顺序排列并归入相应的等级。l第三阶段：确定岗位工资标准阶段第三阶段：确定岗位工资标准阶段1、计算法：（1） 其中：（2）2、调查法（参考市场工资率）；3、计算调查法。所有岗位的点数之和元用于岗位的工资总量每点工资率岗位人数岗位评价点数所有岗位的点数之和每点工资率岗位评价点数岗位工资标准评估要素类别设定：共分为九个要素：职位所需知识、管理监控、方针指导、复杂性、影响广度和深度、人际沟通、沟通的目的、身体要求、工作环境 评估要素等级：这九个要素又分为不同的等级，职位所需知识分为八个等级，管理监控分为五个等级，方针指导分为五个等级，

20、复杂性分为六个等级，影响广度和深度分为六个等级，人际沟通分为四个等级，沟通目的分为四个等级，身体要求分为三个等级，工作环境分为三个等级。 l水平水平2-12-1任务：上级直接交办；目标：清楚、详细、具体；控制：管理人员在任何时候都可以进行结果和过程控制。l水平水平2-22-2任务：职责范围内的工作任务；目标：上级指示什么需要做、限制性条件、期望数量质量要求、最后期限和任务优先性； 控制：阶段性控制，若出现情形背离和指示中没有包括的任务要请示。 水平水平2-32-3任务：自我计划开展工作；上目标：上级下达目标、优先顺序、最后期限；控制：通过技术合理性和政策要求的执行程序进行衡量，对使用方法不作细

21、致考虑。水平水平2-42-4上级只给出一个整体目标和可获得资源。员工和上级相互探讨共同确定最后期限，项目和要做的工作。在这个水平，员工是该类工作的专家，对计划和执行任务负责；解决大多数出现的问题；在必要时于其他人合作完成工作；为达到目标按自己的主动权来解释政策。在某些任务中，员工还决定采用的方法和使用的技术。员工向上级通报进展、潜在问题、深远的含义。完成的工作仅从一个全局标准来审视，看其可行性、以及是否与其他工作相适应，或者迎合要求或者达到预期的结果。 水平水平2-52-5上级只是通过广泛概念的使命和运作任务来提供方向。员工独立进行计划、设计、执行程序、项目、研究，并自己对结果负责。 要素序号

22、要素序号评价要素指标评价要素指标权重权重%1职位所需知识142管理监控123方针指导124复杂性105影响广度和深度106人际沟通187沟通目的188身体要求39工作环境3合计100 要素 岗位要素一要素二要素三要素四要素五要素六要素七要素八要素九合计等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分1总经理73384594596142614235248825258902销售副总733833533558458435235225256903财务总监733833533558458435235213136864人力资源部经理619933533544944935235213254795市场部经理619933533544944935235213134776财务部经理619933533544944935235213134777大区经理619933533544944923135225254608产品经理619933533532932935223113134169监察部经理5117335335449449352352133940110销售部经理5117335335329449352352251337