横向控制法的理解

1、横向控制法的理解横向控制法的核心是，企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。下面是管理 资源吧小编为大家收集整理的横向控制法学习心得，欢迎大 家阅读。横向控制法的理解1 针对的管理问题：只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领 导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动， 这是横向控制法要解决的核心问题。一、做、管分离工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库， 再到车间领料、生产。采购、仓库、 车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库 管理员也不是车间的领

2、导。物料是在平行部门之间流动的， 事情是在平行部门之间发生的。所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么；没有采购部门， 企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存放 ；没 有生产部门，贝肪根本不存在生产。所以，这些部门都是作业 部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。 但为什么又要设立这些部门呢 ？ 管理学上把这

3、类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也 就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。目前企业管事有两种方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问 品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好？没有 谁愿意把自己搞得那么紧张。所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。平行部门管事就是横向控制

4、。这个方法叫横向控制法。二、横向集权横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进 行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给 采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚 至腐败。计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划 员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的， 并不是上下级关系。所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没 有计划部门，业务部门接到订单后直接转给生产部门，由生 产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结 果是订单要求的产

5、品经常不能被及时生产出来。除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个 生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为 他管的人和事都很多，最终都管不到位。所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管 理这两种方式。我曾经问过那位权力很大生产总监：你签字审批某个物 料该不该买时，真的了解库存状况吗 ？他说不可能详细了解。 我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回 来吗？他说不敢肯定。一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把 他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产 总监管好下面的人就行了，事情另外找人来管。为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就

6、是设立 计划物控部。这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部 的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说， 计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计 划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算， 就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和 执行权分开，一定要有权力才有作用。计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门， 还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料， 由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也 是如此。以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来 决定买

7、什么、买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买 的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下 单?行。计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务 部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本 上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结 果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业 务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单 位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直 接回复客户交期的行为。成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部 的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以， 计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个

8、部门，而 是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。 这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里， 由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、仓 库、生产部门形成分权和制约。这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部 门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部 门拥有管事权却无管人权。横向控制法的理解 2公司第二次集体学习曾伟教授横向控制法，下面是我的理解。第一人和事分离。现在许多企业组织架构金字塔”式。这个模式属于行政管理图，找人可以。用来管事约束有限。 现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资 增加，人浮于事。管理混乱效率地下。同样是

9、金字塔”结构曾伟赋予新的原理 横向控制。一个企业的事都是物的流动过程。刚好管理这物的各种状态的部门都是金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己 管理呢？金字塔”好找人。为什么不用来管人呢 ？所以横向管 事，纵向管人。让人和事分离。第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。横向控制法把人和事分开。或纵向管人，横向管事。我们作 为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是 作业部门。PMC、技术部、工艺部、行政人事部是管事部 门。作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管 事。第三为什么要横向控制。一种情况：企业管理是自己管 自己。生产自己管，品质自己管，自己

10、何必给自己为难，仓 库自己管，不管多方便。这是被大多数企业证明不行。另 一种情况，靠上司管。这样管理人是不分，有许多小事，细 节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到 解决。因领导的身份感影响到他的洞察力。还有公司领导每 天工作日程安排紧，没有时间了解细节。以上两种情况通过 是横向控制是最佳的解决方案。第四怎样横向控制。一种是横向控制，相互制约。也就是把权利平行的分放下去。女口 让品管部制约生产部，仓库制约采购部；生产部制约PMC;我 们模具车间制约工艺部。第二是横向集权，限制选择。生产 部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是

11、由计划部 定。但这里计划部不是领导，而是评级的。只不过它是这些 部门的圆心。这些部门受到计划部的限制。让他们有计划的 运作。 以上我对横向控制法的理解。但横向控制首先要做 事的人事分离；，纵向管人，横向管事。我要接着我上次的心 得，我认为欧博敏捷式生产模式是一套管理技术。要让 中国人来做就得深思。中国人讲：对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗？可中国人去做事的时候，脑子就犯糊 涂，分不清那是事，那是人。下面有两个森森公司发生的案列。一，最近公司在开生产列会时，出现 PMC部的魏部长 和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发 生了争执。为什么会争执 ？因为魏部长 以声势压人”为什

12、么 以声势压人”？为魏部长的 PMC部对原材料没有及时跟 进，造成生产部没有东西可做。所以完不成任务。魏部长不 检讨或不想检讨。所以 以声势压人”让生产部做检讨生产部 的周科长不服。魏部长的 PMC是因，生产部周科长是果。分析：就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是 谈某某人怎样？如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨， 找找原因为后面工作做准备。（PMC并不是魏部长管才有问题，换一个人也会面临同样的问题。）然后才叫生产部做检讨。针对事情而言不丢人。自己不做检讨以声势压人”叫别 人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。魏部长 以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不 服。

13、以声势压人”的目的我不想检讨。 也就是在学三要素 时我谈中国人对 问题”没有正确的理解，把 问题”等同于个 人能力直接表现，人和事又相联系了。第二个案列。你们欧博老师可看可不看。也是人和事不青轻易间发生 转换。在前些日子公司开生产列会。冲压车间王主任同欧博 老师发生了对峙。原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧 博老师制止。也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王 主任的错误的理解。欧博老师对王主任不尊重。故而发生。分析：开生产列会本是谈事。欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。只是语气和动作让人 发生误解，不尊重。再次把谈事无意中转换成谈人。所以三九控制法中管人靠人情，管事靠

14、流程。实际工作中管人管事过程中，随时都在互相之间发生转换，关键 是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。我的结论 是：思想管人，技术管事。横向控制法的理解 3横向控制法的核心是，企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标 准化的管理。企业的具体日常事务是指接单、做计划、买物料、出货 等，这些事情不应该由领导管，而应该由流程管。很多企业 的厂长在做计划、审批发物料等，这是不应该的。把企业的具体事务从领导的权力中分离出来”，是指在这些具体的事情上要限制领导的权力，分离是限制。厂长不 能做计划，不能管收发物料，不能管加工物料。因为厂长是 领导。让领导管事不是不可以，但前提必须是每

15、一件事都认真 管。很多企业的厂长在采购单上签字的时候，并不清楚仓库 到底有没有物料，那么，他认真也可以，不认真也可以；他高兴就认真管，不高兴就不认真管，随心所欲。与其这样，还 不如把这件事情从领导的权力中分离出来，事情不归他管。确定从哪里开始？从规矩开始。定了的规矩就不能违反， 这就叫做控制。所以，要限制变通，就要从限制领导的权力开始，在流 程管理的范围之内，应该让领导的权力受到限制。因为领导 的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不确定，他可以这 样拍板，也可以那样拍板。限制了领导的权力以后，是用流程化的方式进行标准化 的管理。流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。 做横向控制的关键就在

16、这里。一定要让企业中流程的前后岗位之间担负起管理和被 管理的职能来。也就是说，一定要让企业里那些不是领导的 管理岗位发挥作用，这是关键。让物控员控制采购员，物控 员是采购员的前工序，采购员是物控员的后工序；让仓管员监 督采购员，仓管员是采购员的后工序，就是让他们这样互相 监督。这就是流程式管理的基本规则。要做好横向控制，就要懂得将权力横向分配，而不是纵 向分配。权力怎么横向分配呢？以物控员、采购员、仓管员为 例，这是根物料链条，那么，就要让物料购买的决策权归物 控员，执行权归采购员，监督权归仓管员、品管员，把一个 权力分成三个部分。很多企业采购员拥有了这三个权力，那 么，他想卖多少就买多少，想什么时候买就什么时候买，质 量不合格谁也不去管他。表面上看，谁都可以给采购员下采 购指令，但其实一切由他自己作主，