春禾集团组织管理体系咨询案例

1、您可自由编辑】（企业管理咨询）春禾集团 组织管理体系咨询案例案例： 产权变 革 +组织变 革=和气生 财 。春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是壹家为农民兄弟服务的老牌国有企业，它有壹个充满了浓郁乡土气的名字春禾。春禾集团创立于 20 世纪 60 年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。 1992 年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单壹的粮油机械向相关产业和产品延伸，当下是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工和服务为壹体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是壹个很多

2、年来且不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。可是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。壹方面，业内同行恶性竞争，竞相压价，利润微薄；另壹方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了壹系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于， 90 年代末，通过俩次国有股改制、管理者持股

3、的方式，春禾集团终于摘掉了顶了几十年的 红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际运营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他壹个人能顶起春禾集团壹半的营业额，更要命的是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这

4、位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有壹票，仍是自己投的。最终被推选出来的也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的壹位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了 !可是，徐总的性格正像他的姓氏壹样徐，就是慢。他说话办事壹切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护

5、的目的。所以他采取了见似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，再次将老董事长和新总经理壹个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多票通过，可是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。姜仍是老的辣。终于，在国企耳濡目染了壹辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。专业的管理咨询X

6、公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻的，就在壹群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构，能够说对咨询完全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集 团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整个 集团高管层的日子都不会好过。当下出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。在此需要说明的是，之上这些关于春禾集团真实情况的深入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，

7、才掌握到的事实真相。能够想象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的壹个问题就是：你们做过这样的项目吗 ?这属于咨询 X 公司的业务范畴吗?我们已经实行了MBO 转制，只是转得不顺，你们也管吗 ?绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根底下压着壹个最实在、最朴素的问题： “我们这些人该怎么摆?”问题诊断这是壹个很有中国特色的组织结构管理体系调整的项目。客户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整，可是发展战略且不是他们要求的重点。项目的重点在于，帮助他们解决高管层的权利分配和制

8、衡机制问题。顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市场环境俩方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图5壹l所示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。春禾集团内部竞争优势的第壹条，就是具备较强的市场营销能 力。这壹点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国内市场 到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显不足。这实际上和营销副总有直接的关系。他生性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断，早已养成了凡事壹人决策的习惯，哪里仍听得进

9、身旁在他见来都是壹群毛头小伙、狗头军师们的分析?所以，在这次匿名调查问卷中，收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：(1) 市场信息的收集和研究方面，力度不够。(2) 行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。(3) 产品的市场占有率分析不透。(4) 新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。(5) 营销战略不明确。(6) 销售费用的控制机制不完善。(7) 销售队伍的管理和激励不强。图 5 2 和图5 3是问卷调查中俩道题的答案，图中非常鲜明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。 85 2 的被调查者认为“和竞争对手相比，X公司的营销能力处于优势地位”；29. 5 %的被

10、调查者不认为“销售部门做到了定期分析营销活动的成本，研究降低成本的措施” ，超过了持肯定态度(23 O )的人数。营销副总曾经很自豪地对部下说： “ X 公司所有的营销计划都在我脑子里，谁也拿不走。 ”可是，谁又能肯定他从不做失误的判断呢 ?谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿去呢?谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸侯的用心呢?所有的疑问归疑问，都只能放在心里。咨询不相信疑问，只有依据事实和数据提出的设问，且用科学的方法得出令人信服的答案。基于对内外部环境的分析，项目小组对春禾集团各类业务的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力和市场增长潜力，划分为成长

11、型业务、培育型业务、成熟核心业务和维持业务四大类，见图 5 4 。图 5 4 春禾集团现有业务分布图这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计具有决定性影响。在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问团队必须对企业发展战略有深刻的认识。多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织结构。而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现企业战略。总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战略走。春禾集团管理模式的选择取决于 X 公司的发展战略和企业生命周期。历经 30 多年的发展，改制如同壹粒返老仍

12、童的仙丹，让春禾集 团又焕发出了久违的青春活力，企业进人了稳步发展的黄金时期。表5 1 给出了判断企业生命周期的大致标准，据此我们也能够推断出， 目前春禾集团正处于稳步发展期。表 5 1 企业生命周期判断模型通过进壹步深入的访谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：(1) 组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。改制后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要管理层决策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。可是，春禾集团的管理平台多年如壹日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇

13、性”障碍。(2) 法人治理结构不够规范。春禾集团将成熟的业务均独立成为子 X 公司，却缺乏统壹的制度安排，结果出现了母子X 公司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。各治理层级之间的责、权、利关系也很不规范。总X公司壹碗水端不平，分X公司负责人敢怒不敢言，只能暗地里互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。(3) 组织运营效率不高。集团内部有些职能部门从X 公司创立伊始就存在至今，早已不符合集团当下的需求。加上这些部门和新设部门之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内部的交易成本过高。(4) 管理流程设计和执行均存在问题。集团内有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在执行过程中经常出

14、现人为“短路” ，组织之间的扯皮、推诿现象由此产生。另外，部分流程缺乏有效的反馈程序, 导致反馈路径时有混乱。(5) 部分组织设置因人设岗现象严重，和 X 公司战略要求不相匹配。这壹点主要体当下部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求，而有些重要职能部门又缺失。(6) 人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。在漫长的计划经济年代，春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。革命靠自觉，工作也要靠自觉。虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不到壹套能够和它这“行业第壹”的身份相匹配的规章制度。管理制度和执行力度的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。图 5 5 反映了春禾集团的组织结构

15、。从中我们能够见出：部分职能部门顾名思义就让人产生功能重叠的直观理解。比如在春禾集团企管部和行政部的职能是如何划分的?设备部、质量管理部和生产管理部又各自司何职?图 5 5 春禾集团组织结构图事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第壹天起就诞生了。而企管部则是20 世纪 90 年代末顺应市场化运作的要求，新增的活力部门。原本春禾集团高管层也有将行政部的职能且入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后，光荣地退出历史舞台。可是，为春禾集团奉献了壹辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就末的悲凉，当下要让他们彻底从元老变成遗老，回家颐养天年，他们当然

16、不干了。于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小字辈”们经这么壹折腾，从此也壹蹶不振，壹副做壹天和尚撞壹天钟的架势。最典型的例子是，春禾集团的人力资源管理职能这么多年来始终掌握在行政部的元老手中，而企管部负责的实际职能则是其他部门使用排除法后，通力甩出来的零七八碎儿。难怪企管部的小伙子自我解嘲，称自己是垃圾桶。质量管理部、设备部和生产管理部也存在职能重叠和错位的现象。三者作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，无形中也就增加了提高组织效率的难度。这壹点在顾问团队做的企业调查问卷中也得到证实：仅有21 30 的骨干员工同意“组织机构之间的协调性

17、比较好，组织效率高”这壹说法。解决方案在此，项目小组采取了逐层分析、各个击破的方法。先从设备部着手，设备管理本身就是生产管理系统的壹个子系统。根据春禾集团的实际状况，应该把设备部此项职能归人生产管理系统，以更有利于提高管理效率。因此，顾问团队建议：撤销设备部，将它的设备管理、维修、保养及安全管理的职能划归生产管理部；将原属于设备部的设备采购职能划归采购部。在实际生产过程中，产品质量和生产进度本身就存在冲突。生产管理部强调进度控制，出现延迟交货将是该部门最大的失误。质量管理部关注质量控制，出现质量事故则意味着该部门的严重失职。如何把二者的矛盾冲突降至最低?这是企业生产管理中的难点、重点所在。以前

18、，春禾集团这俩个部门就像是壹对冤家，打闹扯皮、互相推诿是家常便饭。为了解决这个因为立场问题而导致的矛盾，首先，项目小组重申了这样的理念：产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的。 “生产、管理”意味着质量管理部从生产伊始就要介入进来，变结果检验为过程监控，必要时需提供相应的技术支持。而对于生产管理部，则加大对其质量考核的力度。通过将二者捆绑成利益共同体，使其变成有福同享、有难同当的好搭档，见图 5 6 。图 5 6 生产管理部和质量管理部的调整思路最后，项目小组才回过头来啃那块相对而言不太好啃的骨头行政部和企管部。壹个代表刻板和陈旧，壹个象征活力和科学。这壹对才是真正不可妥协、势不俩立

19、的矛盾。对此，顾问团队“各打五十大板” ：撤掉权力过大的行政部和名不副实的企管部，重新设立人力资源部和总裁办公室。将原属于行政部的“负责集团的人事管理工作”和原属于企管部的“负责集团内部职工管理工作” 、 “负责集团各部门目标管理”等职能划归入新的人力资源部；将原属于行政部的“负责集团保卫等后勤工作”和原属于企管部的“负责对外联络工作” 、 “负责集团管理制度的建立和完善”等职能划归入新的总裁办公 室。这样，元老和新贵被均衡地搁置在俩个部门，各司其职、各尽其责。纵使其中有人心生怨言，面对如此合理科学的布局，也只能勉强做出识大体、顾大局的姿态。进行这样的调整，就项目小组的初衷而言，仍是出于对春禾

20、集团现有的部门职能错位问题，实施的科学、有效的调整办法。而解决了长久以来董事长和总经理的心头壹患，只是咨询项目的壹个副产品而已。这里，有必要分析壹下顾问团队解决问题的步骤。为什么从设备部人手，随后解决生产管理部和质量管理部这对公认的矛盾，而最终才涉及行政部和企管部这对顽固而坚硬的对立体?或许这个问题反过来问，答案就昭然若揭了。那就是：如果顾问团队壹上来就从坚硬的骨头啃起，无疑会遭到来自春禾集团内部的反对之声，尤其是那帮元老。企业的老人们如果不把劲用在正道上，则其破坏的力量将远远大于他们的创造能力。顾问团队如果不分时机地哪壶不开提哪壶，通常情况下，他们很难得到改革力量的公开支持。改革壹方只能偏安

21、壹隅黯然神伤。这个时候的顾问团队成了众矢之的，深陷泥潭，进退维谷，搞不好就被人家灰溜溜地扫地出门。而选择不痛不痒的、最不会危及关键人物利益的环节设备部这个入口进入企业组织内部，顾问团队能够将难度降到最低，由浅入深，同时争取到宝贵的时间以进壹步了解企业。随后，顾问团队通过 巧妙的分解生产管理部和质量管理部的职能错位问题，完成了化腐朽为神奇的转变。能够说，此举为顾问团队争取到了X公司高管层的信任。来自客户的认同就是壹把尚方宝剑，能为顾问团队披荆斩棘，扫平道路。此时，身为局外客观人士的咨询顾问眼前已是壹片光明，将企管部和行政部壹举推倒重新洗牌，已然顺理成章。从某种意义上说，咨询的过程就是让客户从怀疑

22、到信任，直至信赖的过程。到了这个火候，应该说，动真格的时候到了 !顾问团队将工作的重心悄然转移到了真正影响春禾集团未来发展的关键环节营销部上。春禾集团营销部不仅能够执行市场部的职能、核心业务的销售职能，管理各地办事处营销网络，而且仍掌握着核心产品的库存管理职能和售后服务体系。更难以置信的是，营销部仍全面负责国际贸易业务。由此能够见出，营销部职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，这且不利于提高春禾集团的营销效率。如果我们聚焦到春禾集团的销售体系这壹点上，问题也突然间因为被放大而显得格外清晰。春禾集团直至今天依然采取计划经济时代以产品为导向的销售结构，这恐怕是集团成立至今， 30 余年来惟壹没有改变

23、的地方了。这种销售结构虽然适应了原有产品的特点和销售的需要，但随着集团新的发展战略的实施，整个集团的销售结构也应逐步向以客户为导向的结构转变。以产品为导向和以客户为导向二者的优缺点分析见表5 2 。表 5 2 以产品为导向和以客户为导向的俩种营销结构对比面对非正常强势的营销能力和非正常强势的营销副总，项目小组建议春禾集团对营销组织的变革采取三步走、逐级跳的办法，不要壹竿子打翻壹船人。从图 5 7 中，能够很清晰地见出项目小组循序渐进的策略。第壹步，将国际贸易的职能从现有营销部中剥离出来，成立国际事业部，专门承担海外市场开拓和市场管理的职责。这是最不会引来非议、最容易实现的壹步。图 5 7 调整

24、营销部职能的三步走策略然后，将目前营销部中的信息、广告职能单提出来，合且成立市场部。赋予其市场研究、品牌管理、营销传播、营销管理四大功能。同时，让市场部兼管各地办事处，将营销落在实处。由于目前春禾集团人才结构中缺乏市场研究分析人员和品牌营销人员，因此，项目小组建议在组建强势市场部的同时，必须广纳贤才，从人才市场上引进专业人员，包括空降兵。虽然这壹步会受到以营销副总为首的壹部分人的反对，因为这壹刀砍到了营销部的核心职能。可是，春禾集团的全线产品都处在竞争性市场环境中，因此建立市场部、增强市场部的职能势在必行。市场部不仅是集团决策部门的信息提供者和参谋，同时，它也是把产品和服务信息传达给目标顾客的

25、企划者和执行者。市场部和销售部将作为春禾集团高管层的左膀右臂，为下壹步整合营销系统资源做好平稳过渡的准备。第三步，设立集团营销中心。以产品为导向的销售体系使得春禾集团子X公司在销售过程中，经常出现多头接触客户的混乱局面。为了避免这种尴尬情形，需要设立集团营销中心集中负责涉及多部门的业务管理，将目前下属 X 公司所控制的重点大客户销售职能回收到营销中心，以充分利用这部分最有价值的客户资源，而把普通客户销售、产品仓库管理和售后服务的职能下放到最贴近终端客户的下属 X 公司中去。此时的营销中心，集市场营销和大客户销售俩大职能于壹体，成为春禾集团名副其实的核心命脉。伴随着这套调整方案的出台，春禾集团先是营销部内壹片哗然，终又归于沉寂。这是壹场聚散俩依依的好戏，唱得好，虽然道路是曲折的，但前途是光明的。营销部的同志们终有汇合于营销中心的那壹天。彼时的营销中心已远非此时的营销部，那是壹个大权在握的权力中心，谁掌握了它就等于掌握了春禾集团。然而，如果这出戏唱跑了调，当下营销部的力量必定会被拆得稀里哗啦，散落于春禾集团的各个角落，而更糟糕的是，随着集团向人才市场的开放，必定会导致现有部分人员被淘汰出局。那时候，落花有意、流水无情。欣欣向荣的局面之下，谁能体会营销副总心中的那份惋惜 ?没有人能否认，这样的调整是改善春禾集团现有组织结