ERP系统中MRP_概论及重点讲解（PPT129页)

1、MRP 概概 论论v一、制造经济一、制造经济v二、生产力低落的七个现象二、生产力低落的七个现象v三、什么是生产力三、什么是生产力v四、排程问题四、排程问题 v五、几个观念五、几个观念v六、六、MRPMRP发展延革发展延革v七、七、MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题v八、八、MRPMRP的逻辑的逻辑MRP 概概 论论v九、九、CRPCRP产能需求规划的逻辑产能需求规划的逻辑v十、生产计划十、生产计划v十一、总生产日程计划十一、总生产日程计划v十二、十二、MRP MRP 到到 MRPMRPv十三、十三、MRPMRP使用者使用者ABCDABCD等级分类等级分类v十四、人工作业的物料需求十四

2、、人工作业的物料需求v十五、十五、MRPMRP概述概述v十六、名词解释十六、名词解释* * 服务业愈来愈发达服务业愈来愈发达, ,从事服务业的人也从事服务业的人也 愈来愈多愈来愈多. .* * 服务业占国民总生产额的比率也愈来愈服务业占国民总生产额的比率也愈来愈 多多. .* * 也好像处於开发国家之林的国家也好像处於开发国家之林的国家, ,其服其服 务业也愈发达务业也愈发达. .制造经济制造经济但是但是: : 经济的基本原则是生产是财富的主要经济的基本原则是生产是财富的主要资源资源. .并不是说服务业不重要并不是说服务业不重要, ,亦不是说他亦不是说他们对生产无贡献们对生产无贡献, ,但是我

3、们要说他们创造但是我们要说他们创造不了财富不了财富. .财富是由财富是由 生产者生产者 所创造所创造, ,没有没有 生产者生产者 将无人创造服务业据以生存的服将无人创造服务业据以生存的服务空间务空间, ,当然服务业的发展环境就受到绝当然服务业的发展环境就受到绝 大的限制大的限制. .制造经济制造经济让我们回首看看让我们回首看看, ,这只这只生金蛋的鹅生金蛋的鹅 制造制造业业今天的地位如何今天的地位如何? ?我们和服务业一比是每我们和服务业一比是每况愈下了况愈下了. .我们每况愈下我们每况愈下, ,原因是原因是: : 1.1.我们未认识制造业在我们的经济所我们未认识制造业在我们的经济所 地位何其

4、重要地位何其重要. . 2. 2.我们一再经历繁荣我们一再经历繁荣/ /衰退的周期衰退的周期, ,但但 我们大家都未察觉比一商业周期的我们大家都未察觉比一商业周期的 真正的主因真正的主因. .制造经济制造经济 3. 3.生产力未能持续提升生产力未能持续提升, ,以致创造附加以致创造附加 价值的主力未能有效的被控制价值的主力未能有效的被控制. . 生产力的成长直接来自每一个人生产力的成长直接来自每一个人, ,也直也直接影响到每一个人接影响到每一个人, ,因为附加价值的取得因为附加价值的取得（P-CP-C）* *N N可自生产力可自生产力, ,也可得自通货膨胀也可得自通货膨胀, ,生产力提高了生产

5、力提高了, ,每一个人都有可能会得到实每一个人都有可能会得到实得的利益得的利益, ,但通货膨胀所得的利益却会让只但通货膨胀所得的利益却会让只有固定收入的人有固定收入的人, ,降低其生活品质降低其生活品质. .制造经济制造经济原因一原因一: :我们未认识制造业在我们的经济所我们未认识制造业在我们的经济所 占地位何其重要占地位何其重要. .日本显然显示了日本显然显示了 制造才能有效地创造财富制造才能有效地创造财富. .有那些有那些 日本人知道而我们不知道的日本人知道而我们不知道的: :制造经济制造经济1.他们有一个制造经济他们有一个制造经济, ,他们不以为他们不以为 , ,他们他们 使它发育状大使

6、它发育状大. .2.万事以人为本万事以人为本, ,他们认为经营工厂他们认为经营工厂, ,教育训教育训 练是最基本而且须继续不断的练是最基本而且须继续不断的. .3.竞争在公司外面竞争在公司外面, ,日本人体认到必须以团日本人体认到必须以团 队精神来应付竞争队精神来应付竞争. .4.竞争在国外竞争在国外. .5.管理是项长期课题管理是项长期课题. .制造经济制造经济综此综此, ,我们明确的可以归纳为三点我们明确的可以归纳为三点: :1.他们知道必须制造始能生存他们知道必须制造始能生存, ,也只有如也只有如 此此, ,才可以透过服务延展生存空间才可以透过服务延展生存空间. .2.他们以专精他们以专

7、精, ,长期的方式管理他们的制长期的方式管理他们的制 造事业造事业. .3.3.他们知道生产力的真正关键在於人他们知道生产力的真正关键在於人, ,人人 们以团队精神配合清晰的同一竞争标们以团队精神配合清晰的同一竞争标 的而共同工作的而共同工作, ,且在他们心里牢记着的且在他们心里牢记着的 公司的目标公司的目标. .制造经济制造经济原因二：原因二：* * 有人以更好有人以更好, ,更有效的生产设备来解决更有效的生产设备来解决. .* * 有人建议使用更多的电脑技术如有人建议使用更多的电脑技术如CADCAMCADCAM来解来解决决. .* * 有人倾向於将注意力转向更灵活有人倾向於将注意力转向更灵

8、活, ,更具效更具效 能的管理作为能的管理作为. .制造经济制造经济* * 有人以提倡第一次就生产好产品或让工有人以提倡第一次就生产好产品或让工 人直接参与调整问题的原因来达到品质人直接参与调整问题的原因来达到品质 的要求的要求. .* * 有人大力倡导目标管理以澈底的解决有人大力倡导目标管理以澈底的解决. .* * 也有人认为制造业存在的所有问题点中也有人认为制造业存在的所有问题点中, , 提纲之点在於排程无法进行提纲之点在於排程无法进行. .制造经济制造经济并非有效的排程就是万灵丹并非有效的排程就是万灵丹, ,我们应采取全我们应采取全部能用在生产力的好观念部能用在生产力的好观念, ,并将它

9、溶合为一并将它溶合为一综合的解决方法综合的解决方法, ,但是我们仍要说但是我们仍要说, ,如果排如果排程无法使用在制造公司程无法使用在制造公司, ,其它好的方法更无其它好的方法更无法获得有效的结果法获得有效的结果. . 返回返回 接下一個接下一個生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象1.产销量较低产销量较低当规模相近的两家企业当规模相近的两家企业, ,其产销量差距却很其产销量差距却很大时大时, ,我们可以肯定的说我们可以肯定的说, ,产销量较低的那产销量较低的那一家一家, ,生产力一定比较低生产力一定比较低, ,同样的同样的, ,如果一家如果一家公司拥有两座工厂或两条生产线公司拥有两座工厂或

10、两条生产线, ,规模相同规模相同, ,资源相似资源相似, ,而产销量却有显著的差别而产销量却有显著的差别, ,则其则其中较差的生产力一定比较差中较差的生产力一定比较差, ,许多人会把产许多人会把产销量的情形销量的情形, ,归咎於许多的因素归咎於许多的因素, ,但生产力但生产力低落的事实仍是事实低落的事实仍是事实. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象2.交货期不定交货期不定交货期不确定交货期不确定, ,经常延期出货经常延期出货, ,也是典型也是典型型的生产力低落的表徵型的生产力低落的表徵. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象3.组织资源闲置组织资源闲置如果公司内部有机器设备如果公

11、司内部有机器设备, ,办公设备办公设备, ,或人员或人员闲置或有太多没有出路的资金闲置或有太多没有出路的资金, ,或太多原料或太多原料, ,制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲置现象置现象. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象4.4.过分重视关系过分重视关系 有些企业过分重视对外关系有些企业过分重视对外关系, ,也就是公共关也就是公共关 系系, ,有些企业过分重视对内关系有些企业过分重视对内关系, ,不考虑能不考虑能 力力, ,即内举不避亲即内举不避亲, ,或只要忠心耿耿就能位或只要忠心耿耿就能位 居要职居要职. .生产力低落的七个现象生产力低落

12、的七个现象5.5.推责任给员工推责任给员工 有些企业管理人员有些企业管理人员, ,认为生产力纯粹是生产认为生产力纯粹是生产工人的事工人的事, ,因而造成生产力低落因而造成生产力低落. .以往在谈以往在谈生产力如何提高都编重於直接人工生产力如何提高都编重於直接人工, ,而忽略而忽略了直接人员只占制造业总成本的一小部分了直接人员只占制造业总成本的一小部分, ,这并不是说不必关心直接人工的生产力这并不是说不必关心直接人工的生产力, ,而而是我们必须从更大的范畴来正视生产力是我们必须从更大的范畴来正视生产力. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象6.6.员工不了解生产力的意义。员工不了解生产力的

13、意义。7.7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多管理阶层不了解生产力低落的代价有多高。高。* * 企业要推动提高生产力企业要推动提高生产力, ,有时会感到难有时会感到难 以推行以推行, ,处处碰壁处处碰壁, ,最主要的原因最主要的原因, ,乃是经乃是经 营者营者, ,管理者或员工三方面都难免会错误管理者或员工三方面都难免会错误 地对生产力产生疑惧地对生产力产生疑惧. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象企业主的疑惧：企业主的疑惧：生产力提高了以后生产力提高了以后, ,产量也跟着增加了产量也跟着增加了, ,如如果大家的生产力都提高了果大家的生产力都提高了, ,那不是会造成供那不是会造成供给

14、量大於需求量给量大於需求量, ,因而沦为杀价竞争了吗？因而沦为杀价竞争了吗？ 生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象1.生产力在提高后生产力在提高后, ,如果企业所投入的设备如果企业所投入的设备, ,人力资金不变人力资金不变, ,则产量自可增加则产量自可增加, ,不过我不过我们也可以生产力提高之后减少设备们也可以生产力提高之后减少设备、人人力力、资金之投入资金之投入, ,而维护原来的产量而维护原来的产量. .2.同业的生产力并不一定每家都会等量的同业的生产力并不一定每家都会等量的提高提高. .3.企业在提高生产力时如果能开发新产品企业在提高生产力时如果能开发新产品, ,则生产力不仅能提高则生

15、产力不仅能提高, ,而且可避开价格竞而且可避开价格竞争争. .生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象管理者的疑惧：管理者的疑惧： 假如我们都不去管生产力假如我们都不去管生产力, ,只要大家埋头苦干只要大家埋头苦干, ,通通力合作力合作, ,日子不是好过得多日子不是好过得多?没错没错, ,在在短期内短期内, ,任何任何人的日子都很好过人的日子都很好过. .但是长期而言但是长期而言, ,企业能不能继续企业能不能继续生存下去生存下去, ,将是很大的问号将是很大的问号. . 其实其实, ,身为一个管理者身为一个管理者, ,都只想管别人都只想管别人, ,而最怕由别人来管自己而最怕由别人来管自己, ,尤

16、其自己的制度来尤其自己的制度来管自己管自己, ,但问题是但问题是: :身为管理者身为管理者, ,别人把一大别人把一大堆资源交到我们手上堆资源交到我们手上, ,我们能够对这此运用我们能够对这此运用资源的结果资源的结果, ,不做任何交待吗不做任何交待吗? ?生产力低落的七个现象生产力低落的七个现象员工的疑惧：员工的疑惧：事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求的日常工作量会不会因生产力提高而提高？的日常工作量会不会因生产力提高而提高？会不会因工作量不足而被遣散？会不会因工作量不足而被遣散

17、？ 返回返回 接下一個接下一個什么是生产力什么是生产力首先我们要了解首先我们要了解, ,生产力是一种系统观念下生产力是一种系统观念下的产物的产物, ,所谓系统所谓系统, ,乃是由许多份子（又称乃是由许多份子（又称子系统）所组成子系统）所组成, ,各份子之间彼此相关连又各份子之间彼此相关连又相互作业相互作业. .狭义地说狭义地说: :生产力是指一系统在某一期间（生产力是指一系统在某一期间（ 如一年）的产出水准与投入资源如一年）的产出水准与投入资源 之比之比. .广义地说广义地说: :则生产力是指一系统的整体效率则生产力是指一系统的整体效率. .什么是生产力什么是生产力一系统从其外界环境中引入资源

18、一系统从其外界环境中引入资源, ,经过加工经过加工处理然后制成产品或服务等产出处理然后制成产品或服务等产出, ,这种转换这种转换过程的效率就称为过程的效率就称为 生产力生产力.从以上说明中从以上说明中, ,就能知道就能知道, ,生产力系针对某一系统而言生产力系针对某一系统而言. .其其次我们也了解到次我们也了解到, ,生产力乃是某一产出与某生产力乃是某一产出与某一投入之比率一投入之比率. .什么是生产力什么是生产力生产力以企业为例生产力以企业为例, ,企业从外界取得人力、企业从外界取得人力、材料、设备、能源、资金等资源材料、设备、能源、资金等资源, ,这此资源这此资源就是企业的投入就是企业的投

19、入, ,而企业提供给外界的产品而企业提供给外界的产品或服务就是企业的产出或服务就是企业的产出, ,从这些解释中从这些解释中, ,我我们可以了解到们可以了解到, ,企业在经营时企业在经营时, ,应该设法去应该设法去提高生产力也就是以相同投入去获得更多提高生产力也就是以相同投入去获得更多的产出的产出, ,或以较少的投入去获得相同的产出或以较少的投入去获得相同的产出, ,甚至以较少的投入去获得更多的产出甚至以较少的投入去获得更多的产出. .什么是生产力什么是生产力生产力所反映的生产力所反映的, ,是产出与投入的实体量的是产出与投入的实体量的比率比率, ,而非产出与投入的金额比而非产出与投入的金额比.

20、 .由於一般由於一般的企业所拥有的会计记录的企业所拥有的会计记录, ,主要是以当期金主要是以当期金额表示的价值额表示的价值, ,因此衡量生产力时因此衡量生产力时, ,必须将必须将价值分为单价与数量价值分为单价与数量, ,然后根据投入与产出然后根据投入与产出之数量求算生产力之数量求算生产力, ,以了解在不同时期（或以了解在不同时期（或不同企业）不同企业）, ,为了生产单一单位的产出所需为了生产单一单位的产出所需投入数量之变动情形投入数量之变动情形. .什么是生产力什么是生产力举例来说举例来说: :我们想计算劳动生产力我们想计算劳动生产力, ,首先我首先我们找到某（们找到某（A A）期产出的数量期

21、产出的数量, ,假设是假设是800800单单位位, ,每单位价格为每单位价格为1 1千元千元, ,其次员工人数其次员工人数8080人人, ,平均月薪平均月薪1 1千千6 6百元百元, ,因此劳动生产力因此劳动生产力: : 800/80 = 10 800/80 = 10单位单位/ /人人, ,到了下一期到了下一期, ,产出产出是增为是增为10001000单位单位, ,单价降为单价降为9 9百百, ,员工增加员工增加为为9090人人, ,月薪仍为月薪仍为16001600则劳动生产力则劳动生产力为为:1000/90=11:1000/90=11单位单位/ /人人. . 什么是生产力什么是生产力两相比较

22、两相比较, ,劳动生产力提高了劳动生产力提高了11%11%如果我们不将价格因素分开则各为如果我们不将价格因素分开则各为: :800800* *1000/801000/80* *1600=6.251600=6.2510001000* *900/90900/90* *1600=6.251600=6.25似乎生产力不变似乎生产力不变, ,但员工人数增加了但员工人数增加了12.5%,12.5%,但产出量提高了但产出量提高了25%,25%,因此生产力的确有上因此生产力的确有上升的现象升的现象, ,而不可谓之不变而不可谓之不变. .什么是生产力什么是生产力 生产力是一种绩效指标生产力是一种绩效指标, ,大

23、家都知道大家都知道, ,企企业业( (或其它系统或其它系统) )所利用的投入资源很多所利用的投入资源很多, ,必必须将这些资源有效的组合起来须将这些资源有效的组合起来, ,并好好的运并好好的运用每一项资源用每一项资源, ,才能获得更多的产出才能获得更多的产出, ,因此因此我们可以将生产力当做企业我们可以将生产力当做企业( (或其他系统或其他系统) )经营绩效的指标经营绩效的指标. . 什么是生产力什么是生产力 总之总之, ,生产力一词真正涵义生产力一词真正涵义, ,乃是产出乃是产出量量/ /投入量之比率投入量之比率, ,是一个中性绩效指标是一个中性绩效指标, ,而而提高生产力则是每一个系统努力

24、追求的目提高生产力则是每一个系统努力追求的目标标. .错误的说法错误的说法: :* * 生产力就是产量生产力就是产量* * 生产力只有一个生产力只有一个v生产力不分层次生产力不分层次 返回返回 接下一個接下一個排程问题排程问题 我们可以在各种场合我们可以在各种场合, ,书刊上书刊上( (经常经常, ,甚甚或一而再或一而再) )的告诉我们制造业的各种问题的告诉我们制造业的各种问题, ,以及如何事先防范以及如何事先防范, ,或如何处理等方法或如何处理等方法, ,或或理论基础理论基础. .但如果我们换个角度来说但如果我们换个角度来说, ,它们它们的出发点均设定在工厂是处於正常状况下的出发点均设定在工

25、厂是处於正常状况下操作时所发生的问题操作时所发生的问题, ,而忽略了而忽略了, ,假若制造假若制造工厂最基本的问题排程都未能规划好时工厂最基本的问题排程都未能规划好时, ,是是否它们所提出的各种解决方案均尚有效否它们所提出的各种解决方案均尚有效. .排程问题排程问题排程为何行不通排程为何行不通, ,会影响到排程的因素有会影响到排程的因素有: :1.规格不符或变更规格不符或变更. .2.工令调换工令调换. .3报废报废、重作重作、返工返工、机器故障机器故障4.请假等等请假等等. .由於制造环境一直在变由於制造环境一直在变, ,所以若未能事先予所以若未能事先予以防范与规划的以防范与规划的, ,也就

26、只能让排程跟着变了也就只能让排程跟着变了. .排程问题排程问题排程上的两个关键性问题排程上的两个关键性问题: :1.何时我们真正的需要材料何时我们真正的需要材料. .2.多少量是我们真正需要的多少量是我们真正需要的. .我们什么时候真正需要多少量的什么材料我们什么时候真正需要多少量的什么材料. .排程问题排程问题排程的重要原则排程的重要原则: :不跟催与跟催同样地重要不跟催与跟催同样地重要, ,因为需要的材料因为需要的材料应在需要之前即应收到应在需要之前即应收到, ,而不是等需要时再而不是等需要时再设法设法. .如果不了解问题如果不了解问题, ,即不知如何解决即不知如何解决. .差劲的排程差劲

27、的排程, ,显现在加班上显现在加班上. .排程问题排程问题 一项排程之所以公布一项排程之所以公布, ,一定经过协调一定经过协调, ,经经各级主管认可过各级主管认可过, ,但接到排程的单位但接到排程的单位, ,或多或或多或少均将因排程之执行少均将因排程之执行, ,而有问题显示出来而有问题显示出来, ,但但是若大家都不去关心它是若大家都不去关心它, ,都没有想尽办法都没有想尽办法, ,誓誓死达成它死达成它, ,则每个单位则每个单位, ,每个人都似乎可以找每个人都似乎可以找个小藉口个小藉口, ,来推说排程有问题来推说排程有问题, ,或达成排程有或达成排程有困难困难, ,将一切的问题推向死板板的排程，

28、如将一切的问题推向死板板的排程，如此排程怎么能维护下去此排程怎么能维护下去, ,如此各单位间的力如此各单位间的力量无法因排程的制作而拟聚量无法因排程的制作而拟聚, ,反而各个分散反而各个分散了了, ,有了排程反而更绑手绑脚有了排程反而更绑手绑脚. .排程问题排程问题 事实上事实上, ,排程是种事前的规划排程是种事前的规划, ,事件发生事件发生时调整的准则以及事后评估的依据时调整的准则以及事后评估的依据, ,因此每因此每个人均应以排程为方向为纲领个人均应以排程为方向为纲领, ,如此公司的如此公司的力量，资源才会一致力量，资源才会一致. . 一个公司如果实际上使用非正式系统来一个公司如果实际上使用

29、非正式系统来管理管理, ,一般来说一般来说, ,就无法以正确的数字来衡量就无法以正确的数字来衡量其执行效果其执行效果. .排程问题排程问题因为：因为： 在非正式的系统上在非正式的系统上, ,真正可靠的数字真正可靠的数字乃在出货乃在出货, ,一个公司的管理数据若只剩下销一个公司的管理数据若只剩下销货是正确的货是正确的, ,那这个公司的管理只能存在於那这个公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了最高主管管理最高主管他自己了. .几个观念几个观念假积压与繁荣、衰退的经济的因果假积压与繁荣、衰退的经济的因果衰退期衰退期 成长期成长期 谷底谷底几个观念几个观念假积压之现象假积压之现象: :1)前

30、置时间愈来愈长前置时间愈来愈长. .2)目前手上的工作均已是过期的排程目前手上的工作均已是过期的排程( (订单订单).).3)积欠的订单愈来愈多积欠的订单愈来愈多. .假积压绝大部分均发生在成长期假积压绝大部分均发生在成长期, ,只要经济只要经济环境过了成长期环境过了成长期, ,而处於衰退期此种现象即而处於衰退期此种现象即会渐渐消失会渐渐消失. .几个观念几个观念 处於成长期的企业活动逐渐的面临须要处於成长期的企业活动逐渐的面临须要大量补库存或需求大於供给大量补库存或需求大於供给, ,利率逐渐的提利率逐渐的提高高, ,缺货的现象导致许多工厂只收到他们所缺货的现象导致许多工厂只收到他们所订货的订

31、货的50%,50%,於是会因此而按照实际的需求於是会因此而按照实际的需求而订了两次而订了两次, ,但当经济走一坡时但当经济走一坡时, ,却将之取却将之取消消, ,因而导致不景气更糟糕因而导致不景气更糟糕. .几个观念几个观念订单的发出其前置时间愈长时订单的发出其前置时间愈长时, ,则往往会因则往往会因真正的需求日期经常在变动真正的需求日期经常在变动, ,而导致而导致: :资金的积压资金的积压 货回来时货回来时 , ,已没订单已没订单排程不正确排程不正确在实务上在实务上, ,前置时间可能是任何时间前置时间可能是任何时间, ,但绝对但绝对不会是已知且固定的不会是已知且固定的. .几个观念几个观念2

32、.2.采购人员的难题采购人员的难题: :适当的前置时间掌握并适当的前置时间掌握并 适时的避开假积压的漩涡适时的避开假积压的漩涡, ,假如供应商积假如供应商积 压的订单逐渐的增加时压的订单逐渐的增加时, ,供应商就会提报供应商就会提报 更长的前置时间更长的前置时间, ,相对的相对的, ,客户因前置时客户因前置时 间被加长间被加长, ,就会下更多的订单来满足其本就会下更多的订单来满足其本 身的需求身的需求, ,如此假积压的毛病就逐一跑出如此假积压的毛病就逐一跑出 来来. .几个观念几个观念解决前置时间的方法解决前置时间的方法: :事前给供应商一个有非常充裕时间的排程表事前给供应商一个有非常充裕时间

33、的排程表, ,观念观念: : 差劲的排程差劲的排程 产生差劲的交货产生差劲的交货 愈加责备供应商愈加责备供应商. . 良好的排程良好的排程 准时、适量的交货准时、适量的交货 绩效优良的供应商绩效优良的供应商. .几个观念几个观念3.3.催料背后的隐形杀手催料背后的隐形杀手 机会成本的概念机会成本的概念 什么是机会成本什么是机会成本, ,举例来说举例来说, ,今天我有今天我有100100万元的闲置现金万元的闲置现金, ,就会面临了这一就会面临了这一100100万万元如何利用的选择？元如何利用的选择？ 今天拿了今天拿了100100万元去投资因操作方式之万元去投资因操作方式之决策不同决策不同, ,其

34、利得也就不同，其差异谓之机其利得也就不同，其差异谓之机会利得会利得. .几个观念几个观念 万一操作之结果不赚反赔呢？本来有的万一操作之结果不赚反赔呢？本来有的变没有了变没有了, ,或本来可以小赚的或本来可以小赚的, ,变成蚀本变成蚀本, ,则则其差异谓之机会成本其差异谓之机会成本. . 机会成本乃指基於不同的决策下机会成本乃指基於不同的决策下, ,无可避无可避免的因操作方式之不同而所产生无可替代的免的因操作方式之不同而所产生无可替代的成本成本. .谓之谓之. .成本与费用成本与费用, ,一体两面一体两面, ,随观点随观点, ,时空之转移而变动时空之转移而变动, ,最主要的乃在於做决策最主要的乃

35、在於做决策时之观念要对时之观念要对. .MRPMRP发展延革发展延革1. Lot Materials PlanningLot Materials Planning 批次材料计划批次材料计划 LRPLRP2. Material Resource PlanningMaterial Resource Planning 材料需求计划材料需求计划 MRPMRP3. Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning 制造业资源规划制造业资源规划 MRP MRP MRPMRP发展延革发展延革Closed-loop MRPClosed

36、-loop MRP闭环式闭环式MRPMRP 以总生产日程计划以总生产日程计划( (我们将生产什么我们将生产什么) )为起点为起点, ,展开展开BOM(BOM(需要什么另件以备生产需要什么另件以备生产),),比较在库量及已订未交量比较在库量及已订未交量( (我们有那些零件我们有那些零件) )决定材料需求决定材料需求( (我们需要再取得什么零件我们需要再取得什么零件).).MRPMRP发展延革发展延革MRPMRP除了具备除了具备Closed-loop MRPClosed-loop MRP之功能外之功能外, ,尚包括尚包括: :财务规划财务规划预算预算 模拟模拟MRPMRP发展延革发展延革事业计划事

37、业计划依营业额目标或利润目标依营业额目标或利润目标MRP II生产计划生产计划 依产品别、组合生产组合依产品别、组合生产组合总生产日程总生产日程计划计划MPS依依B.O.M区分产量区分产量MRP产能计划产能计划 否否closed-loop 是是MRP执行产能计划执行产能计划执行材料计划执行材料计划MRP系统系统合理吗合理吗?MRPMRP发展延革发展延革组织层次组织层次系统流程系统流程生产计划生产计划资资 源源否否 回回 是是中层管理的中层管理的MPS产产 品品经营计划经营计划MRP零零 件件CRP工工 时时否否 馈馈 是是基层管理的基层管理的 采购采购材材 料料经营计划经营计划 现场制造管理现

38、场制造管理人人 工工绩效衡量绩效衡量管理绩效管理绩效计划可计划可行否行否? BOM 存货记录存货记录 途程表途程表资源足资源足够否？够否？MRPMRP发展延革发展延革 总总 生生 产产 日日 程程 计计 划划 系系 统统 流流 程程利 润 计 划行 销 计 划制 造 成 本 结 果 分 析总 生 产 日程 计 划产 品 开 发 计 划行 销 执 行 计 划人 力 计 划机 台 设 备 计 划外 包 计 划产 能 分 析 与 规 划物 料 需 求 计 划人 力 训 练 计 划制 造 成 本 合 理 化专 案 之 推 动设 备 扩 充 计 划供 应 商 与 外 包 商 配 合 计 划人 力 质 与

39、 量改 善 计 划制 程 改 善 计 划用 料 （ 损 耗 ）改 善 计 划人 力 结 果调 整 计 划组织结构调 整 计 划工 作 方 法改 善 计 划机 台 设 备 机能 改 善 计 划制程损耗 检 讨用 料 标 准再 检讨制 程外 包制 程外 包产 品 别 单 位 成 本 预 算财 务 预 算 规 划启启 思思 公公 司司MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题1.1.著名的报单杂志、及投资者很少讨论著名的报单杂志、及投资者很少讨论MRP,MRP,如果讨论此主题时如果讨论此主题时, ,大都认为是一种电脑系大都认为是一种电脑系统统, ,对下列事件的讨论也很少提到对下列事件的讨论也很少提

40、到MRP.MRP.v若公司没发生缺料若公司没发生缺料, ,其净利应如何修正其净利应如何修正v需要较高的生产力需要较高的生产力v公司现金流量问题公司现金流量问题CASH FLOW PROBLEMCASH FLOW PROBLEMv提高竞争能力及对顾客服务提高竞争能力及对顾客服务MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题 很显然的很显然的, ,他们只注意制造业经营结果他们只注意制造业经营结果的表面的表面, ,而未能深入探讨其因与果而未能深入探讨其因与果. .管理较佳管理较佳的大公司也很少提到他们早已使用的大公司也很少提到他们早已使用MRPMRP这种这种工具工具. .因早期的因早期的MRPMRP只

41、是一种订购技术只是一种订购技术, ,先展先展开用料清表开用料清表BOM,BOM,然后计算未来然后计算未来4 4个月的物料个月的物料需求需求, ,作为采购的依据作为采购的依据. .MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题 当时的制造环境相当稳定当时的制造环境相当稳定,变动很小变动很小,可用可用人工作业方式计算物料需求人工作业方式计算物料需求.目前的制造环境目前的制造环境,不但变动频繁且相当复杂不但变动频繁且相当复杂,加上电脑成本愈来加上电脑成本愈来愈低愈低,就以电脑化作业替代人员作业就以电脑化作业替代人员作业.MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题2 2电脑公司的业务代表电脑公司的业务

42、代表, ,通常强调通常强调MRPMRP对使对使 用者的贡献用者的贡献. .有此公司的主管时常提出使有此公司的主管时常提出使 用用MRP,MRP,该公司能否就可自动的取得该公司能否就可自动的取得MRPMRP效效 果的问题果的问题. .MRPMRP是一种有用的工具是一种有用的工具, ,公司所公司所 有部门必须发挥团队的精神有部门必须发挥团队的精神, ,才能有效的才能有效的 使用这种工具使用这种工具. .以降低存货为例说明如下以降低存货为例说明如下: :存货种类有四存货种类有四: : (1) (1)在途存货在途存货 (2) (2)原料零组件原料零组件 (3) (3)在制品在制品 (4) (4)制成品

43、制成品MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题 在途存货系指向国外采购在途存货系指向国外采购,并依付款条件所并依付款条件所有权归属本公司所有的运送中的原料与零组有权归属本公司所有的运送中的原料与零组件件.一家公司的存货包含收货点至发货点中所一家公司的存货包含收货点至发货点中所有零组件、原料、半制品及制品有零组件、原料、半制品及制品. 要降低存货必须降低每一阶段持有的存要降低存货必须降低每一阶段持有的存货货. .MRPMRP系统可提供每一阶段的存货资料系统可提供每一阶段的存货资料, ,若若利用电脑处理利用电脑处理, ,可编制一些帮助分析的表报可编制一些帮助分析的表报, ,如存货过多的料号如存

44、货过多的料号, ,呆滞或不常用的料号及呆滞或不常用的料号及其存货其存货, ,那一制造部门持有较多的半制品那一制造部门持有较多的半制品, ,及及呆滞或没人买的成品呆滞或没人买的成品. .MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题 我们可依据这些我们可依据这些“例外例外”的分析报表的分析报表, ,解解决决过多的存货过多的存货. .我们亦可令有关部门研究缩短我们亦可令有关部门研究缩短存货在每一阶段的停留期间存货在每一阶段的停留期间, ,重新输入重新输入MRPMRP系系统统, ,就会产生新的标准存量就会产生新的标准存量, ,即较低的存货即较低的存货, ,再研究与控制过多的存货再研究与控制过多的存货,

45、 ,使存货达到新的使存货达到新的目标水准目标水准. .MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题3 3何谓何谓MRPMRP？简单的说，我们只要有可用的：简单的说，我们只要有可用的：1）主生产表主生产表 MASTER PRODUCTION SCHEDULE MASTER PRODUCTION SCHEDULE2）用料清表或产品结构表用料清表或产品结构表 BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE DATA DATA。3）存货记录卡存货记录卡 INVENTORY CARD INVENTOR

46、Y CARDMRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题 就可计算物料需求就可计算物料需求. .利用电脑作业利用电脑作业, ,我们我们可随时计算物料需求可随时计算物料需求. .物料需求是一种模拟物料需求是一种模拟器器SIMULATOR,SIMULATOR,计算未来应购买的原物料计算未来应购买的原物料, ,故故称之为物料需求计划称之为物料需求计划. . MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 簡稱為簡稱為MRPMRP上述的上述的MRPMRP属於最基本的型式属於最基本的型

47、式, ,可改称为可改称为MRP I.MRP I.若加上产能需求计划若加上产能需求计划 CAPACITY REQUIREMENTS CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING(CRP),PLANNING(CRP),就称为就称为 CLOSED-LOOP MRP;CLOSED-LOOP MRP; 若再加上财务及模拟的功能就称为若再加上财务及模拟的功能就称为 MRP II;MRP II;英文全名为英文全名为: :MANUFACTURING RESOURCE MANUFACTURING RESOURCE PLAN.PLAN.生生 产产 计计 划划主生产计划表主生产计划表物料需求计划物料

48、需求计划产能需求计划产能需求计划实际可行实际可行执执行产能需求计划行产能需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划否否 是是MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题MRP II 系用来计划及管制一家制造业公司所持系用来计划及管制一家制造业公司所持有的全部资源有的全部资源, ,并可用来产生财务数字并可用来产生财务数字, ,可说可说是一套相当有力的工具是一套相当有力的工具. .由於需处理相当多的由於需处理相当多的资料且其计算的逻辑相当繁杂资料且其计算的逻辑相当繁杂, ,不用电脑不用电脑, ,根根本无法操作本无法操作.MRPMRP有关的神话与问题有关的神

49、话与问题4.4.听说使用听说使用MRPMRP的公司的公司, ,均获得相当大的好处均获得相当大的好处. .使用使用MRPMRP很好的公司才能获得下列的好处很好的公司才能获得下列的好处. .1）降低存货降低存货2）提高顾客服务提高顾客服务3）提高间接人工的生产力提高间接人工的生产力4）减少采购成本（非进货本身的成本）减少采购成本（非进货本身的成本）5）减少运送成本（避免空运）减少运送成本（避免空运）MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题6）减少呆料减少呆料7）减少加班减少加班8）得到财务数字供企业决策用得到财务数字供企业决策用9）提高完成计划的可提高完成计划的可 信赖度信赖度10）改善生活品

50、质（工改善生活品质（工 作品质作品质 、环境品质、环境品质MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题总之总之,使用使用MRP的公司可全面提高生产力的公司可全面提高生产力.对上对上述述8、9与与1）简单说明如下）简单说明如下:使用使用MRP相当成功的公司相当成功的公司,很容易自很容易自MRP系统系统中取得下列计划中取得下列计划 期间的数字资料期间的数字资料:v销货收入及销货成本销货收入及销货成本v进进 货货v制造成本制造成本v存存 货货 MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题此时财务部门与制造物料此时财务部门与制造物料/行销均用一套计划，行销均用一套计划，便利分析与控制便利分析与控制.若

51、使用不同的计划与系统，若使用不同的计划与系统，则容易产生冲突则容易产生冲突,不能充分发挥团队合作不能充分发挥团队合作,拟定的计划目标就无法达成拟定的计划目标就无法达成.因此因此,成功的运用成功的运用MRP,可提高管理人员的可可提高管理人员的可信赖度信赖度,计划一旦定案计划一旦定案,除非发生重大且无除非发生重大且无法控制的偶发事故法控制的偶发事故,大家均相信这家公司必大家均相信这家公司必能完成计划能完成计划.即提高公司的可信赖度即提高公司的可信赖度.MRPMRP有关的神话与问题有关的神话与问题5使用使用MRP的结果极富诱惑的结果极富诱惑,公司应在那一公司应在那一种情况下采用种情况下采用MRP最恰

52、当？在公司发生危最恰当？在公司发生危机时机时,采用采用MRP可解决公司的危机？当公司可解决公司的危机？当公司发生危机时才想到采用发生危机时才想到采用MRP,已经太迟了已经太迟了.因因MRP的成功运用的成功运用,至少需至少需18个月的时间个月的时间.系统的设计、人员的训练与实施、与实施系统的设计、人员的训练与实施、与实施的的修正与考核等的的修正与考核等,需相当长的时间需相当长的时间,整个整个MRP系统才能达到可用的阶段系统才能达到可用的阶段.MRPMRP的逻辑的逻辑总生产日程计划总生产日程计划 MPSMPS 在库在库BOM BOM 库存记录库存记录 在途在途 已订未交已订未交 材料需求计划材料需

53、求计划MRPMRP的逻辑的逻辑半成品半成品: :预计毛需求量预计毛需求量: :来自总生产日程计划加上服务来自总生产日程计划加上服务性需求另件性需求另件 ( (相依需求相依需求 + + 独立需求独立需求) )计划入库存量计划入库存量: : 已在生产中已在生产中+ +已订未交已订未交 + + 在在途量途量预计可用余额：在库可用量预计可用余额：在库可用量+ +计划入库计划入库- -毛需毛需求量求量MRPMRP的逻辑的逻辑零件零件: :净需求量净需求量: :毛需求量毛需求量- -在库可用量在库可用量- -已订未交已订未交量量- -在途量在途量净需求量是指能实际满足需求的量净需求量是指能实际满足需求的量

54、由净需求量考虑由净需求量考虑 订购批量订购批量 前置时间前置时间 得到计划发出之订购量得到计划发出之订购量CRPCRP产能需求规划的逻辑产能需求规划的逻辑 制造工令单制造工令单途程途程 工作中心工作中心 产能需求规划产能需求规划CRPCRP产能需求规划的逻辑产能需求规划的逻辑将未完成的制造工令单和预排的制造工令单将未完成的制造工令单和预排的制造工令单, ,展开至每个制程展开至每个制程( (相单於作业的标准表相单於作业的标准表),),对应在各个工作站对应在各个工作站( (相当於产能的库存相当於产能的库存),),其其结果就是产能需求规划结果就是产能需求规划, ,显示出各工作业站显示出各工作业站与材

55、料需求计划配合的标准工时与材料需求计划配合的标准工时. .产能需求规划指出要执行总生产日程计划所产能需求规划指出要执行总生产日程计划所需求的产能需求的产能. .生产计划生产计划1.1.生产计划不是生产计划不是MPS,MPS,生产计划控制生产计划控制MPSMPS. .MPSMPS来自生产计划来自生产计划, ,MPSMPS之总和必须等於生产之总和必须等於生产计划之总和计划之总和. .2.2.由於生产计划依工厂的生产速率水准做由於生产计划依工厂的生产速率水准做基础来决定生产基础来决定生产、销售销售、库存水准库存水准, ,因此因此生产计划在转换成生产计划在转换成MPSMPS时时, ,须透过不断的须透过

56、不断的模拟模拟, ,除非各种事前的作业都准备的非常除非各种事前的作业都准备的非常理想理想, ,否则多次的模拟是免不掉的否则多次的模拟是免不掉的. .生产计划生产计划3.3.生产计划它是一项调节器生产计划它是一项调节器, ,它透过它透过MPS.MRP.CRPMPS.MRP.CRP来调节来调节, ,计划什么时候出什么东计划什么时候出什么东西西, ,多少量多少量, ,什么时候买入什么材料，什么时什么时候买入什么材料，什么时候工厂完成什么成品、半成品候工厂完成什么成品、半成品, ,由於透过上述由於透过上述的控制功能的控制功能, ,它也就能调节现金流量它也就能调节现金流量. .生产计划生产计划4.正由於

57、生产计划它是一项调节器正由於生产计划它是一项调节器, ,因此它会反因此它会反应出一切因计划之执行可能产生的问题应出一切因计划之执行可能产生的问题,事事前告诉困难前告诉困难, ,而不事后找藉口而不事后找藉口 是一种最好的是一种最好的选择选择. .生产计划生产计划5.由於生产计划给予最高管理者由於生产计划给予最高管理者高度清晰可高度清晰可见的控制见的控制, ,可让高阶人员更多的讯息可让高阶人员更多的讯息, ,以做为以做为施政的参考施政的参考, ,或做为事前规划或做为事前规划, ,防患的指标防患的指标. .总生产日程计划总生产日程计划MPSMPS不是不是: :1.完全的销售预测完全的销售预测: :M

58、PSMPS须随时间区隔而改变须随时间区隔而改变, ,愈接近目前的应完全已接单愈接近目前的应完全已接单, ,在区隔时间在区隔时间外的外的, ,是预测而随时间的改变而逐渐成为已是预测而随时间的改变而逐渐成为已接单之数量接单之数量. .2.2.生产计划生产计划: :生产计划是产品组合生产计划是产品组合, ,是产品系是产品系列的生产比率列的生产比率, ,而而MPSMPS是依生产计划之预定是依生产计划之预定且特定来描述最终产品的需求且特定来描述最终产品的需求. .总生产日程计划总生产日程计划3.3.装配排程装配排程: :装配排程描述产品最后结构装配排程描述产品最后结构, ,而而MPSMPS尚须包含计划量

59、尚须包含计划量, ,实际需要量实际需要量, ,可承接量可承接量. .4.4.电脑按某些规则自动产生电脑按某些规则自动产生: :MPSMPS需要好的管需要好的管理理, ,而好的管理却无法全部写成程式而好的管理却无法全部写成程式, ,因为因为事实上可行的事实上可行的MPSMPS必须投入相当多的决定因必须投入相当多的决定因素素, ,所以试图将所以试图将MPSMPS自动化自动化 的人将会自动的人将会自动地毁灭地毁灭MPSMPS的责任感的责任感. .总生产日程计划总生产日程计划电脑可以提示实际销售状况与预测的差距给电脑可以提示实际销售状况与预测的差距给排程人员重新排定排程人员重新排定MPSMPS的讯息的

60、讯息, ,但绝大部但绝大部分分, ,MPSMPS的排定与维护还是人们的责任的排定与维护还是人们的责任, ,没有没有理由将这么重要的事情推诿给电脑理由将这么重要的事情推诿给电脑. .5.5.希望的清单希望的清单: :MPSMPS不能含有过期的项目不能含有过期的项目, ,MPSMPS应是实际的应是实际的, ,事实的事实的, ,按规则来的按规则来的, ,而不应将而不应将已过期或明知不能达成的还不修正已过期或明知不能达成的还不修正, ,而抱着而抱着希望它能改正过来希望它能改正过来. .可能需要克服的主要心可能需要克服的主要心理障碍是理障碍是: :保持压力的观念保持压力的观念, ,生管与销售人生管与销售