计划、组织文稿1

1、 管 理 学 原 理 第三章 计划职能四、决策的过程（一）确定问题和目标（二）调研、收集信息（三）确定决策目标（四）计谋策划，拟定备选方案（五）评价方案（六）确定方案并实施（七）评价决策效果注意：1、整个过程是一个不断用相关原则进行对照的过程。 2、针对不同的决策问题选择不同的决策方法。 3、方案的取舍必须考虑多方面的因素-？12/28/2021（一）确定问题和目标1、问题：（1既）可能是机会也可能是威胁。 （2）问题有大有小。2、确定解决问题达到的（目标）程度：（1）必须达到的-决策成功。（2）希望达到的-完全达到更好，部分达到也不错。（弹性）（3）在某一层次不需重视的-无需专门考虑。（二）

2、信息的调查、收集、研究、判断、采用。 1、影响决策的因素中哪些是每一次决策都可能需要重新调研、收集信息。 2、此过程一般包括：针对问题做调查，收集、归类信息，用一定的方法做研判，取舍、利用信息。 （1）自己调查-第一手资料； （2）借助别人的调查成果-第二手资料。 3、决策问题的重要性和相关性决定信息收集的范围和深度。 4、调研要抓住重点。（三）确定决策目标1、决策目标依据满意程度可以分为：（1）最想得到的；（2）努力后能达到的；（3）最保守的；（4）出现意外情况下能达到的。2、每一目标都可以是不同的目标组合。（四）计谋策划，拟定备选方案1、达到下一年度增产50%这一目标的可选方案。同学能提出

3、方案吗？2、编制备选方案-（1）充分判断、利用各种可能的措施。（2）考虑相互关系的逻辑性。（3）选择编制方法。（五）评价备选方案1、经验判断法-程序化决策；过去经历过的。2、德尔菲法。3、数学模型法。4、实验法。（六）确定和实施方案1、用一定的方法对备选的决策方案做选择，并拍板定案。（1）个人和集体。（2）先讨论后拍板。2、方案优化。（1）多方案选优。（2）综合多方案的优点。（3）剔除不合理的成分。3、定案并实施。（七）评价决策效果1、反馈-效果的好坏的信息。2、分析原因。3、寻找对策。4、确定应对措施-修正或推翻原定方案。五、决策的方法（一）量本利分析法（确定型决策）（二）SWOT分析法（三

4、）产品组合决策（波斯顿矩阵）（四）政策指导矩阵法（五）树形决策法（六）不确定性决策法12/28/2021（一）量本利分析法（确定型决策） 通过业务量、产品成本、利润、产品销售单价、之间的内在联系；应用数学模型，寻求经营目标的最佳值或最佳控制值。 1、作用： （1）确定保本点的业务量-业务决策 （2）产品组合决策-战略决策12/28/2021 2、量本利分析法的基本模式： L=Dx-(G+bx) 文字表述： 利润=销售收入-产品总成本 利润=销售单价*业务量-（固定成本总额+单位变动成本*业务量）式中：L=利润； D=产品销售单价； x=销售量； G=固定成本总额； b=单位变动成本 一条5公斤

5、的鱼做几盘炒鱼片？ 5000元的灶台能用多长时间？12/28/2021 3、预测保本点的基本模式： 保本点：0= Dx-(G+bx) 移项：Dx = G+bx；Dx-bx=G；（D-b）x = G ； 保本点业务量：x = G /（D-b） 文字表述： （1）保本销售量=固定成本总额/（销售单价-单位变动成本）。 （2）保本销售金额=销售单价*保本点业务量12/28/2021 习题： 龙江企业生产甲产品，正常产销量为2000件，售价每只10元，单位变动成本6元，固定成本总额2000元，计算如下： 保本销售数量（x）=请同学说明：怎样充分利用这一场所划算。 12/28/2021（二）SWOT分析

6、法-战略决策 P60 通过优势S、劣势W；机会O、威胁T分析市场状况，从而做出相应的对策。 机会与优势组合-？ 优势与威胁组合-？ 劣势与威胁组合-？ 机会与劣势组合-？12/28/2021（三）产品组合决策（波斯顿矩阵） 1、 通过市场增长率与企业市场占有率两项指标惊醒分析，按不同的状况对企业产品组合作出相关决策。P62图3-5 2、分析（1）瘦狗类产品。收缩或放弃。（2）幼童类产品。加大投入，解决问题，抓住机遇。（3）明星类产品。加大投入，获得更多利润。（4）金（奶）牛类产品。较少投入，利润用于其他产品的投入。12/28/2021 瘦 狗 产 品 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占

7、有率象限内的产品群。 特点是处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。 对策：采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。12/28/2021 问 题 产 品 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。市场 机会大，前景好，可能在设计、生产、营销上存在问题。 特点是因种种原因未能开拓市场局面。 对策：针对具体问题做选择性投资。改进与扶持方案一般 均列入企业长期计划中。 复习运用： 选拔能担当那些角色？具备哪些突出能力的人负责。12/28/2021 现金

8、牛产品 又称厚利产品。已进入黄金期。 其特点是销售量大，利润率高，但市场增长率低。 对策： 不再扩大投资； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润。对于 销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持 现存市场增长率或延缓其下降速度。 对于现金牛产品，经营者最好是市场营销型人物。12/28/2021 明星产品 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类 产品需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远 利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 管理由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。12/28/2021（四）政策指导矩阵

9、法 P63 1、根据市场前景、产品相对竞争地位两项指标的不同组合，确定产品的现状和特征，从而采取不同的对策。 2、两项指标的构成-学生解读与波斯顿矩阵法的差异？ 3、三种不同的组合构成九种状态，分别是：强强，中强，弱强，强中，中中，弱中，强弱，中弱，弱弱。 4、不同状况的对策。 属于战略、策略决策。12/28/2021（五）决策树法-风险决策法 1、用决策树法决策的标准：期望值及概率。 （1）当期望值（损益值）表现为收益时：应选取期望值最大的方案。 （2）当期望值 （损益值） 表现为成本时：应选取期望值最小的方案。 2、决策树的构成要素： （1）决策结点；（2）方案枝；（3）状态结点 （4）概

10、率枝； （5）结果点； （6）时间轴。12/28/20213、决策树法模型比较此图与P67图3-9的差异12/28/2021 可行方案； 自然状态及其发生的概率； 各种行动方案的可能结果。4 、 损 益 矩 阵 一 般 由 三 部 分 组 成、 损 益 矩 阵 一 般 由 三 部 分 组 成（P66）： 把以上三部分内容在一个表上表现出来，该表就称为损益矩阵表。回总目录回本章目录12/28/20215、决策树决策的基本步骤：（举例）各方案损益表见P66 表3-2 1、从左向右画出决策树图形。 2、计算各种状态下的期望值：（1）大批量=（2）中批量=（3）小批量=12/28/20213、选择最佳

11、方案（1）将个方案的期望指标在各方案的结点上；（2）比较各方案期望值的大小；（3）选出最大值作为最佳方案，并写在决策点上；（4）剪去其他方案枝。12/28/2021（六）不确定型决策法见P68表3-3 1、乐观原则-“大中取大”“好中取好” 愿承担风险的决策者在方案取舍时倾向于以各方案在各种状态下的最大损益值为标准。 2、悲观原则-“小中取大”“坏中取好” 对未来比较悲观，以各方案中的最小收益值进行比较，从中选择相对收益为大的方案。12/28/2021 3、折中原则-在乐观与悲观中求得平衡见P69表3-4 （1）分别给乐观方案、悲观方案定一个系数值。注意两个系数值相加等于1. （2）不同方案系

12、数值定的大小与决策者的风险承受能力有关。 同学回答：高风险承担者？ 低风险承担者 ？12/28/2021 计算过程： （1）定系数值：给最好的自然状态定一个乐观系数（0.75）；给最差的自然状态定一个悲观系数（0.25）。 （2）两项数值的乘积相加以各方案中最好的自然状态下的收益值与乐观系数相乘的积，与各方案中最差的自然状态下的收益值与悲观系数的乘积相加，由此得出各方案的期望收益值。 （3）各期望值的比较，从中选择期望收益值最大的方案。12/28/20214、后悔值法（最大后悔值最小化原则） （1）什么是后悔值 在决策实施过程中，当某种自然状态出现不符合当初的设想时，决策者必然希望选择当时更为

13、为满意的方案。决策者会为选择这一方案，感到后悔。 实际选择方案与应选择的方案的损益值之差则为它的后悔值。 （2）什么是后悔值法 是一种以机会损失大小判别方案优劣的方法。最小后悔就是力求使机会损失降到最低限度。 12/28/2021 （3）因为可能后悔，先将后悔值降到最低。 （4）具体的做法是： 计算各方案在自然状态下的后悔值，即用某自然状态下的各方案中的最大收益值减各方案的收益值。 从各方案中选取最大的后悔值。 在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。 12/28/2021 举例： 某企业准备对 A、B、C、D四种投资计划做出决策。单位：万元 可以看出，当销路

14、好时，C方案可获利2500万元，为最满意方案。如果选择方案A，那么只能得到2000万元，后悔值就为500万元；如果选择B和D方案，那么后悔值就分别为1500万元和1000万元。 当销路一般时，A方案就为满意方案，然后依次类推。12/28/202112/28/2021 决策理论知识- 西蒙先生的决策理论 一、决策基础 （一） 西蒙决策理论的核心观念和根本前提是“有限理性”。安心于一种逐步逼近的战略。不幻想。客观作用节约决策成本12/28/2021 （二）决策要素1、事实要素。是对客观存在的某种描述（信息）。2、价值要素（1）对某种事物喜好的表示人性的假设（2）表明对该事物的某种判断； （3）目标

15、。3、建立目标需要事实、价值要素做判断，是否实现了目标只能通过事实要素的判断。4、从整个决策过程看，事实判断所占比重越小，价值判断所占比重越大。反之亦然。12/28/2021 二、西蒙决策理论的基本特征（一）决策是管理的中心， 贯穿管理的全过程。 （二）决策准则：用满意性准则代替最优化准则。 （三）强调集体决策与组织对决策的影响（四）发展人工智能，逐步实现决策自动化。（五）应采用“符合要求”的原则。这一理论的典型例子有“分享市场”、“适当利润”、“公平价格”。12/28/2021练习： 1、经验决策要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来作出。而科学决策不同于经验决策，它主要根据模型、计算机

16、模拟等定量因素来作出。因此，科学决策比经验决策更合理、更统计数据、数学实用、更有效。（ ） 2、满意决策完全取决于决策者的主观判断，所以结果往往是“走一步，看一步，摸着石头过河”。（ ） 第三次作业：分析计算题（10分） 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？ 3、下列哪位管理学者提出“管理就是决策”的主张？（ ） A西蒙 B德鲁克 C泰罗 D. 法约尔 4、在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大

17、小是可以估计的，这类决策是()A确定型决策B战术决策C不确定型决策D风险型决策 5、决策应遵循最优原则。（ ） 6、集体决策方法主要有 、 、 三种。 7、简述决策的基本程序。第五讲 计划第一节 计划概述第二节 分析如何编制一份较完备的计划第三节 计划编制的方法第四节 计划执行与目标管理第一节 计划概述一、计划的含义二、计划的作用三、计划的类型四、计划编制的过程（程序）五、计划的原则一、计划的含义 （一）计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。 （二）计划有广义的、狭义的 广义的计划是指： 制定计划；执行计划；检查计划。二、计划的作用 1、组织实现生存与发展的目标的路径； 2

18、、预测未来，降低风险； 3、计划的目标、流程、作业是组织职能协调的前提；领导职能实施的准则；控制职能活动的依据。三、计划的类型（一）按计划内容的表现形式分1、宗旨：为谁做，自身能力的发展。2、目标：计划期内要达到的总目标及分解。3、战略：为达成目标而选择方向、方针、策略。4、政策；鼓励和限制；因为不具备，给予的支持。5、程序：对具体行为规定时间顺序-如分解到季、月。6、措施；为实现所定目标而采取的具体手段、做法。7、规划：对目标、战略、政策、措施、程序的统筹。8、规则：预先设定出现计划外状况怎么办。9、预算：计划期围绕目标的资金安排。关于生产计划目标与政策、措施的讨论1、2015年生产任务-8

19、00万件与生产能力相当。2、2016年根据销售与市场发展确定生产任务-1200万件。3、讨论企业可能采取的政策和措施有哪些？（1）（2）（3）（4）（5）（6）4、此类知识与计划程序-“前提条件”、“派生计划”的关联必须了解。（二）按计划的期限分1、长期；2、中期；3、短期（三）按计划的范围（层次）分1、战略计划；2、战术计划；3、作业计划（四）按计划的明确性分1、指导性计划。2、具体（指令）性计划。（五）按组织职能分（六）按完整计划的表现方式分1、表格式。2、条文式。3、混合式。四、计划编制的过程（程序）（一）估量机会和发现问题 （二）确定分解目标（三）确定前提条件 （四）拟定备选方案-拟定

20、计划（草案）（五）评价备选方案-评价计划（草案） （六）选择方案-确定计划（七）拟定派生方案 （八）编制预算请同学对照决策的过程。五、计划的原则 1、统筹原则。 （1）目标、资源、竞争、环境、条件的统筹。 （2）目标、能力、战略、政策、措施的统筹。 2、限制原则。 确定前提条件：资金是政策、措施的前提；战略、政策、措施是目标的前提。 3、承诺原则。-目标承诺；政策、措施的兑现。 4、弹性（灵活性）原则。 5、参与原则-目标管理。第二节 分析如何编制一份完备的计划一、编制计划时应该考虑到的 P73 1、为什么要做：原因和目的；（产品生产计划是为了销售） 2、做什么：任务及分解；明确达到目标的步骤

21、和过程则是计划过程. 3、谁去做：责任部门； 4、怎么做：确定实现计划的政策、措施和方法； 5、何时做：计划的期限； 6、何地做：地点。二、编制计划时应该做到的（一）计划编制的过程（程序）完备 从考虑做什么到确定怎样做，到怎样做的好。（二）编制计划的原理（原则）应考虑完备 想做的好必须要考虑的问题。（三）内容的完备 做的目标和做的路径。目标、战略、政策、措施与目标对应。（四）针对具体的计划类型选择合适的编制方法 能够清晰、准确地体现路径。见后页第三节 计划编制的方法一、综合平衡法概念技能二、甘特图法三、滚动计划法四、计划评审技术（关键路径法）五、投入产出法一、综合平衡法概念技能 （一） 任务来

22、源-设立目标-需要条件-采取措施等方面平衡 （二）相关指标、工作平衡1、销售量与生产任务的平衡。2、生产能力与生产任务的平衡。3、物资供应与生产任务的平衡。4、劳动力与生产任务的平衡。5、设备、技术、资金与生产任务的平衡。一、综合平衡法。概念技能（2） （三）科学统筹。 1、计划定额工时。 2、消耗定额预算。 3、设备的统筹。 4、计划进度。影响因素包括： （1）工时利用； （2）供应、销售的影响； （3）以执行措施能否到位为依据。 （四）生产计划与生产作业计划的衔接二、甘特图 （1） 1917年由甘特先生提出，用于计划、排序。 （一）作用： 1、用图表显示系统当期的任务量。 2、检查工作完成

23、的进度。表明那件工作如期完成那件工作提前或延期完成。 3、便于管理人员作出适当的调整。二、甘特图 （2） （二）使用步骤 1、把计划分成可以完成的工作项目与活动。 2、把工作项目按实际步骤排列下来，以横向线段来表示项目的起止时间。项目之间的关系一目了然。 3、评估每一项工作所需时间，并设定完成日期。 4、确定具体项目责任人（部门）。 5、以备注形式列出准备、检查、收尾等事项。 课堂练习编制教室大扫除活动计划1、确定大扫除的具体项目。2、为具体项目策划顺序符合逻辑。3、确定每一具体项目的作业时间，并测算总的活动时间。4、合理安排具体项目责任人数。5、用甘特图法编制活动计划。6、要求（1）任务分解

24、明确、合理；（2）流程设计合理 （3）时间组织合理 （4）资源准备合理 教室大扫除计划表 时间单位：30分三、滚动计划法（1） （一）滚动计划法的含义 在每次编制修改计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。2013年2014年三、滚动计划法（2） （二）滚动计划法的特点 1、计划期分为若干执行期。 2、近期计划内容详尽，具有指令性；远期计划是计划准备执行的部分，内容较笼统，具有指导性。 3、分阶段的计划执行后，要对以后各期计划内容作适当调整，并向未来延伸一个新的执行期。三、滚动计划法（3） （三）滚动计划法的评价 1、可使整体计划的实施更加

25、切合实际。克服计划期长的不确定性。 2、使长、中、短期计划相互衔接。 3、增强了计划的弹性与应变能力。 4、比较适合中、长期计划的编制与调整。四、网络计划技术 又称计划评审技术。是20世纪50年代美国海军为开发北极星导弹；杜邦公司车间维修（项目）而创建的一种制定和评审计划的方法。如：关键路径法；计划评审技术。 其条件是计划编制人员必须能准确的完备的描述任务的全过程及顺序。（一）（一）网络计划技术网络计划技术的基本原的基本原理理 （二）网络图（二）网络图 （三）（三）网络计划技术网络计划技术的的评价评价（一）基本原理（一）基本原理 1、通过网络图：反映组成一项工程项目的各项活动（工序）的先后顺序

26、及相互关系。 2、通过网络计算，找出关键工序和关键线路。 3、利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源、成本的优化。（二）（二）网络网络图图 网络图由（工序）作业、（结点）事项（工序）作业、（结点）事项和线路和线路三部分组成。10.2.21 1、网络图的绘制网络图的绘制步骤步骤(1)任务的分解。任务的分解。 任何一项工作都是由很多具体的工序或活动组成，绘制网络图首先把整个工作分解为一定数目的工序，并确定每道工序的具体要求和内容。(2).工序的逻辑分析。工序的逻辑分析。 任务分解以后，还必须对各道工序逐一进行分析。包括工序的先后次序，每道工序的紧前工序和后续工序，哪些工序可以平行作业，哪些工序可

27、以交叉作业，以及完成每道工序所需要的时间等等。在上述分析的基础上，列出工序关系明细表。 教室大扫除活动计划(3).(3).绘制网络图。绘制网络图。 在列出工序关系明细表后，按明细表所列的工序清单着手画图。 画图可以采用顺推法，即从第一道工序开始，以一条箭线代表一道工序，依照先后顺序和绘制原则，由左向右一箭接着一箭画下去，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在第一道工序的箭尾处和最后一道工序的箭头处画上圆圈。 画图也可以采用逆推法，即从最后一道工序开始，由右向左沿着紧前工序一箭一箭退着画，直到第一道工序为止。同一项任务，用上述两种方法画出的网络图是相同的。 一般机器制造企业习惯于按

28、反工艺顺序安排计划，采用逆推法较为方便；而建筑安装等企业则大多采用顺推法。1、清晰标明了整个工程各个项目、工序的顺序和相互关系，指、清晰标明了整个工程各个项目、工序的顺序和相互关系，指出了工程的关键环节和关键路径。出了工程的关键环节和关键路径。2、可对整个工程的时间进度、资源利用进行优化。、可对整个工程的时间进度、资源利用进行优化。 3、可以事先评估达到目标的可能性。、可以事先评估达到目标的可能性。4、为组织、控制提供了依据。、为组织、控制提供了依据。5、（通过电脑操作）易于使用，主要适用于工程项目的计划。（三）（三）网络计划技术网络计划技术的的评价评价练习：1、下列关于计划和决策的说法正确的

29、是：（ ）A计划工作的好坏与决策质量无关B计划是决策的重要环节，它是决策目标行动方案的设计过程C计划是人的主观意识的表现，并非源于决策的需要D计划是对决策可选方案的内容进行评估 E计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法2、战略管理被视为一种具体计划类型，属于（ ）范畴。A.长期计划 B.中期计划 C.短期计划 D.程序性计划3、滚动计划法是动态的和灵活的，它的主要特点是（）A.按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划B.不断逐期向前推移，使短、中期计划有机结合C.按近细远粗的原则来制定，避免对不确定的远期计划作过早过死的安排D.以上三方面都是4、用数字表示预期结果的报

30、表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是（ ）。A、专题计划 B、专项计划 C、预算 D、程序5、计划是管理的重要职能，因此计划( ) 。A、它能够准确的预测将来情况的变化和发展的趋势B、使组织活动不受外部环境和内部条件的干扰C、行动方案确定之后就不能随意变更D、为组织稳定发展提供切实的保证和基础，有助于将预期目标变为现实6、在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是 （ ） A计划工作 B控制工作 C组织工作 D指导与领导工作7、古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？（） A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 第四节 目标管理

31、一、目标管理命题的提出 1、美.德鲁克1954年在管理实践中提出MBO 2、认为：只有确定目标，才能明确应该做什么 3、目标管理既包括目标的建立，又包括实现目标的过程。 4、目标管理应用最广泛的领域是企业管理，企业目标可以分为战略性目标、策略性目标、方案、为实现目标必须完成的任务。二、目标管理的概念 1、教材P88 2、目标管理是以组织总目标为导向，以各级管理人员为中心，通过层层分解落实部门、岗位指标，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 理解：（1）不同岗位成员的积极参与。（2）自上而下地确定工作目标。（3）在工作中实行“自我控制”。（4）自下而上地保证目标实现。 以目标

32、为导向；人为中心；授权；绩效与反馈。三、目标管理的特点1、是强调以目标网络为基础的系统管理。2、目标管理强调“自我控制”。3、目标管理促使权力下放。4、目标管理注重结果。四、目标管理的基本过程 1、建立完整的目标体系。目的-手段 2、分解制定目标。明确指导思想，上下级协商。 3、组织实施。上级做好指导、协助、提出问题、保证条件。 4、检查评比，考核兑现。进入下一轮管理。五、目标管理的局限1、原理、方法阐明的不够。2、对具体目标制定者的指导不够。3、有些部门、岗位指标难以确定。4、目标一般是短期的。5、不灵活的危险。六、目标管理的优缺点（一）优点1、组织目标与个人目标更容易在某一点达到和谐。2、

33、导致了管理文化与管理的具体方式的改变。3、改进组织分工，可能导致减少管理层次。4、激发了员工的主观能动性。5、改善了上下级的人际关系。（二）缺点1、有些部门定量目标难以制定。2、哲学假设不一定存在。3、强调协调有时会影响效率。4、可能导致短期行为。5、“领导”的难度加大。（三）其他现象1、因为要综合目标，实现目标的条件增加成本2、利润降低，员工的收入增加，条件改善。七、良好目标的特征 （一）是一个通过努力能够达到的目标（环境、条件、资源） （二）目标的任务值是清晰的、具体的 （三）必须有一个可以衡量的标准，判断目标任务是否完成 （四）目标应具有时效性，并能够根据环境因素做必要调整 第四章 组

34、织 职 能任务一，组织概述任务二，组织结构设计任务三，组织职权分配任务四，组织人员配置任务五，组织变革任务六，组织文化 任务一 组织概述 一、组织的含义 二、组织的要素 三、组织工作的内容 四、组织的类型 一、组织的含义 （一）一般意义上的“组织”。是为了达到一定目的而协同工作，通过某种规范关系联接起来的有机体。企事业单位等。 （二）作为组织职能或组织工作的“组织”。按组织目标及工作流程对组织进行设计、变革。 （三）作为组织工作结果的“组织”。组织构架。 （四）在管理学中可以从静态与动态两个方面理解： 1、静态组织结构； 2、动态维护与变革组织结构，实现组织目标的过程。 （五）按照确定的目标和

35、选择的路径对组织可以拥有的资源进行配置，为实现既定的目标服务。二、组织的要素 （一）目标。组织存在的理由，运行要达到的结果。 （二）组织的业务流程 （三）组织的层次与环节。以完成工作为序。以生产为例 1、层次：生产部门-车间-班组-具体的工艺加工岗位。 2、环节：产品设计-材料供应-产品生产-质量检验。 同学举例：描述客房服务的环节。 3、相互间的协调关系。 （四）某一职能部门、岗位及其责任、权力、利益。（五）规章制度。行为、运作、沟通的准则与规范。（六）外在环境和自身条件。三、组织工作的内容 P104图4-2 （一）组织设计 按目标任务及路径安排结合组织资源进行流程、构架、岗位、联系规范等方

36、面的设计。（1）设计的依据。（2）涉及的内容。 （二）组织运行 1、以完成目标任务运行为依据。 2、做好组织运行的保证工作。任务恰当，流程、结构合理，资源配置精当。集权、分权，授权，制度建设，领导方式，激励手段。 讨论：组织运行的效果与哪些方面有关？ （三）组织变革 调整、改革、再设计-反馈与修正阶段。 四、组织的类型（1） （一）按组织（完成社会职能）的性质划分 1、经济组织。 2、政治组织。 3、文化组织。 4、社团组织。 5、宗教组织。 请同学举例：四、组织的类型（2） （二）按组织是否是自发形成划分 P102图4-1 1、正式组织 为实现组织的目标而建立；按章程与制度建立；成员有明确的

37、岗位与职责；有效益逻辑与成本逻辑；具有某种强制性。 2、非正式组织 与正式组织有联系又独立于正式组织的小群体。一般由私人关系发展而来，以观念、兴趣、性格为基础。3、正式组织与非正式组织的区别P103表4-1 （1）形成原因： 为实现组织的目标而建立；以观念、兴趣、性格为基础。 （2）表现方式： 有明确的岗位与职责；私人关系。 （3）成员范围： 比较固定；人数不限。 （4）行为标准 有效益逻辑与成本逻辑；感情逻辑。 （5）领导者的产生方式： 按标准产生；交往最多或威望最高者。4、正确对待非正式组织 （1）积极引导，创建高层次情感，使非正式组织有归属感。 （2）做好非正式组织中核心人员的工作，发挥

38、其作用。 （3）稳妥处理非正式组织的一些现象，利用积极的一面为组织目标服务。四、组织的类型（3） （三）按组织的形态分 1、实体组织 2、虚拟组织网络是虚拟组织产生的必要条件 任务二，组织结构设计一、影响和制约组织结构的因素 （一）组织目标与任务 （二）组织环境 （三）组织的（理念）战略 （四）生产条件与技术状况 （五）组织规模与发展阶段 （六）人员结构与素质 教学目标不同二、组织结构设计的原则1、目标统一（导向）原则。 9、执行与监督分离原则。2、分工协作原则。3、岗位的责、权、利对等原则。4、统一指挥原则。5、有效管理幅度原则。6、集权与分权相结合原则。7、精简与效益原则。8、稳定性与适应

39、性相结合原则。三、组织结构设计步骤 （一）以目标性质、任务设定工作流程。 （二）岗位设计。 （三）部门化。 （四）确定组织层次。 （五）人机系统配置。（一）以目标性质、任务设定工作流程。1、投入-转换-输出。适用于所有组织。2、产品加工工艺流程。适用于实体产品生产组织。3、酒店服务工作流程。服务产品的特殊性。 以“餐厅的服务量”为题，讨论工作流程和岗位人员数。（二）岗位设计。 按职能确定不同的岗位需求。1、某一岗位的专项职能任务。2、作为职员的一般任务。3、作为工作（任务）流程中的与相关岗位的协作、辅助任务。4、某一岗位在组织结构中的层次。（上下级的）5、考虑以上工作的能力要求。（1）（2）（

40、3）？6、工作环境与工作条件。对某一岗位的资源配置。（人机系统）7、工作报酬。 职位说明书。（三）部门化1、考虑因素： （1）近似岗位的集。 （2）注意职能任务的环节联系。本职能；相关职能。 （3）岗位群、组的概念。 2、具体方式： （1）职能部门化； （2）产品部门化； （3）地域部门化； （4）客户部门化； （5）产品流程部门化。（四）确定组织层次 1、组织规模。 2、管理幅度。是指一名管理人员能有效直接管理的直接下属的人数。 管理幅度、任务量是影响组织规模的重要因素。 3、管理层次。管理层次是组织内部从最高一级到最低一级职位等级数目。 4、管理幅度与管理层次的关系。 管理层次受到组织规模

41、（总人数）与管理幅度两方面的影响。 5、高耸型结构与扁平型结构。管理幅度管理幅度总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 管理层次管理层次 幅度、层次示意图1416642561024409618645124096管理幅度：管理幅度：8 8；操作人员；操作人员40964096管理层次：管理层次：4 4；管理者：；管理者：605605管理幅度：管理幅度：4 4； 操作人员操作人员40964096管理层次：管理层次：6 6； 管理者：管理者：13651365幅度、层次示意图 高层结构的优点：（1）有利于指导和控制。（2）上下级关系明确。（3）便

42、于团结、沟通。（4）晋升机会多。缺点：（1）管理费用大。（2）信息传递经过层次多，造成信息失真和误解。（3）计划与控制工作复杂。（4）高层难以明察下情，易出现官僚主义。（5）弱化积极性，遇到复杂任务难以胜任。 扁平结构的优缺点 扁平结构的优缺点优点：（1）信息传递快、失真少。 （2）节省管理费。（3）便于高层了解基层。 （4）有利于调动积极性。缺点：（1）难以对下属进行具体指导、控制。（2）容易产生不协调。 （五）人机系统配置1、劳动力密集型组织。2、技术密集型组织。3、知识密集型组织。增加内容生产系统的组织设计（一）生产的空间组织1、对象专业化2、工艺专业化3、成组化（二）生产的时间组织1、

43、顺序移动；2、平行移动；3、平行顺序移动练习： 组织结构越是能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效；组织中每个部门或个人的贡献越是有利实现组织目标，组织结构就越是合理有效。这两句话分别表示了组织工作：（） A.目标统一原理，管理幅度原理 B.目标统一原理、责权一致原理 C.组织适宜性原理，目标统一原理 D.分工协作原理，目标统一原理四、组织结构的基本类型（一）直线型组织结构 P113 图4-10（二）直线-职能型组织结构 P114 图4-12（三）事业部制结构图P116 图4-14（四）矩阵型组织结构 P115 图4-13 （一）直线制（1）

44、图示 1、定义。最简单的集权式组织结构 形式。其领导关系按 垂直系统建立，下属部门只接受一个领导的指令。自上而下 形同直线。 2、特点 。 组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接领导的职 权；组织中的每一下属只对他的直接上级负责或报告工作。 3、优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。 4、缺点是： （1）要求领导者亲自处理各种业务。 （2）直线制只适用于规模较小，生产技术简单的企业。 （二）直线职能制（二）直线-职能型组织结构 P114 图4-12 1、在直线主管之下设置相应的职能机构，形成二维的组织结构。 2、该组织结构的职能部门的权利有两种类型： （1）被授予的职能指挥权；（2）参谋

45、、咨询权。 3、优缺点：分工明确，各有所工；违背了统一指挥的原则。 职能部门之间缺乏协同弹性，对环境变化反应迟钝。 4、适用于中、小规模的组织。 （三）事业部制结构图P116 图4-14 1、定义。是一种高层集权下的分权管理体制。 2、事业部制的适用范围。适用于产业多元化、品种多样化、各 有独立的市场的大型企业。 3、事业部制的主要特点。 是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 4、主要优点：第一，总部摆脱日常事务，事业部发挥专项能力，提高整体效益。第二，事业部作为经营中心，易于评价贡献大小，容易形成专业化。 5、主要缺点：机构重叠，浪费资源；相互协同不易；尾大不掉。 （四）矩阵制 1、定

46、义。这是一种把按职能划分（垂直）的部门同按产品、服务、研究或教学、工程项目（横向）划分的部门结合起来的组织形式。 2、矩阵组织的特点 （1）条块结合，协调有关部门的活动保证任务的完成。 （2）成员既受垂直的行政领导又需接受横向的任务领导。 （3）组织结构形式是相对固定的，人员却是变动的。 （4）适用于产品项目开发与教学、实验类的单位。 3、矩阵结构的优点：机动灵活、任务清晰、目标明确；有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量。 4、 矩阵结构的缺点：成员责任大、权力小；双重领导。 练习： 1、实行集中控制与分散经营的组织形式是（ ） A. 直线制 B.矩阵制 C.事业部制 D.职能制

47、 2、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的总经理。则该公司的组织结构是按（ ） A.区域划分部门 B. 职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门任务三，组织中的职权关系一、组织中的职权及相互关系二、集权与分权三、授权 一、组织中的职权及相互关系 （一）职权的种类 1、直线职权。 2、参谋职权。 3、职能职权。 （二）直线权与参谋、职能权的关系 1、三种职权的成立。 2、直线权与参谋权的关系。 3、直线权与职能权的关系。 4、参谋权与职能权的关系。1、直线职权；2、参谋职权 （1）直线职权：指决策权、指挥权和命令权。 参谋职权：指建议

48、权、咨询权或服务权。 （2）直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。 参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。 （3）两者是主导与辅助的关系。参谋职权的类型咨询权强制咨询权同意权职能职权 渐进过程3、职能职权 职能权是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定职能，或承担业务的有关事项的权利。 这些职权本由直线人员行使，但是由于以下原因由高层主管把它交给职能部门、人员去行使。 （1）知识所限。（2）能力所限。 （3）精力所限。（4）时间与地域所限。 关于职能权的二次分配 （1）决策、指挥权与专门职能权的分离。 （2）依据对任务的统领程度，将相对次要的、具体能力的处置权力下放。讨论：

49、1、哪一类型的组织有明确的“参谋”部门和岗位人员。2、机关、学院、企业中那些人员、部门可以算是行使参谋职权。二、集权与分权（一）分权与集权的含义 1、集权是指决策指挥权向高一级层次集中。 2、分权是指决策指挥权向下一级层次分解。重 要 事 项 的 决 策 权（ 非 程 序 化 决 策 ）次 要 事 项 的 决 策 权（ 程 序 化 决 策 ）全 部由 高层 处理集 权由 高层 处理由 下级 处理分 权集 权 与 分 权 的 区 别（二）判断集权与分权程度的标志1、下级决策的数量。2、下级决策的范围。3、下级决策的重要性。4、下级的决策是否需要审核。（三）影响集权与分权的因素1、组织规模的大小。

50、2、政策的统一性。3、员工的数量和素质。4、组织的可控性。5、组织所处的成长环境。6、组织的历史和领导的个性。7、环境影响。三、授权（一）授权的含义（二）授权的原则（三）授权的程序（四）分权与授权的区别 （一）授权的含义 授权就是委派工作和分配权利的过程。所包含的意义： 1、分派任务。 2、委任权力。 3、明确责任。对工作和任务负全责。 授权就是管理者将份内的某些工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。 （二）授权的原则 1、因事设人，视能授权。 2、不可越级授权。 3、授权事项必须明确。 4、授权要适度。 5、上下级之间要相互信赖。（三）授权的程序1、决定什么工

51、作需要授权2、选择被授权人3、交待工作4、排除被授权者的工作障碍5、追踪和控制6、评估绩效（四）分权与授权的区别 权力的分散可以通过两个途径来实现：分权与授权 1、制度分权是在组织设计的层面上进行的，具有必然性；而授权与授权者个人的能力和精力、下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有随机性。2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定。而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。 3、制度分权只有在组织重新设计后才能再分配；而领导者个人授权可以随时收回。 任务四，人员配备一、人员配备的原则二

52、、管理人员的选聘三、管理人员的培训四、管理人员的考评138 据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂天堂”和和“地狱地狱”之别。之别。 思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才

53、能创造思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂天堂”效效应，避免应，避免“地狱地狱”之灾？之灾？【笑话笑话 】天堂与地狱天堂与地狱 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”他们是庸才，还是出类拨萃他们是庸才，还是出类拨萃 新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负

54、责产品宣传和推销。 三个人高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。” 问题：问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？他们是庸才还是出类拨萃他们是庸才还是出类拨萃 一、人员配备的原则（一）因事择人的原则1、经济效益原则。 （1）按需设岗（2）层次比例协调2、优化组合原则。 3、责权利一致原则。（二）因材适用-用人所长原则（三）动态平衡原则（四）不断培养，提供职业生涯晋升之路。 关于职务轮换的讨论（1）专业化与多样适应性的平衡。（2）避免过分专业化

55、的单调、厌烦。（3）发现员工的潜能。（4）换位思考。（5）多样性的培训成本、“万金油”。二、管理人员的选拔、招聘（一）人员选聘的方式1、内部选拔；优点：（1）了解全面，降低成本。 （2）便于迅速展开工作； （3）增加归属感，激发积极性； （4）巩固组织文化。缺点：（1）近亲繁殖（2）失去优秀人才，运用不适合的人。 （3）引发矛盾2、外聘 优点：（1）挑选余地大； （2）组织文化更新； （3）节约培训成本；（4）树立组织形象； 缺点：（1）甄选难度大； （2）挫伤员工积极性； （二）人员选聘的流程 P1251、确定需求、测定需求。2、制定招聘计划3、发布招聘信息（1）一般广告（2）人才市场4、接

56、受报名5、初试笔试6、复试面试、情景测试7、测评、录用8、试用安排岗位追踪评估 情景模拟：1、提出奇装异服问题？2、一间办公室“脏乱差”，让面试者再次准备？3、一边是面试快开始，一边有人请你和他做其他事？4、老板招私人驾驶员提出安全问题，你会怎样回答？ 三、管理人员的考评（一）绩效考核1、定义：按照工作目标和绩效标准对员工的业绩、能力、态度进行考核，来测定员工履职的程度和能力。2、作用：（1）聘用、培训、提拔的依据（2）确定薪酬的依据（3）改善员工绩效的重要途径（4）有利于提升竞争力。（二）能力考评三种技能？ （三）绩效考核的方法1、实测法。 （1）360度考核法2、成绩记录法。 （2）排序法

57、3、书面考核法。 （3）目标考核法4、直观评估法。 （4）强制考核法5、情景模拟法。 （5）小组评议法6、民主测评法。 （6）关键事件法7、因素评分法。 （四）薪酬管理薪酬的构成1、基本工资。（岗位）2、奖金。（不同职位的不同系数）3、津贴。（职业性质、危险性、地区差、职位高低）4、分红。5、福利。 四、员工培训（一）目的 （二）目标1、提高劳动生产率。 1、改变态度。2、提升技能。 2、传递信息。3、增强组织的竞争力。 3、更新知识。4、强化组织文化。 4、发展能力。5、为员工的职业生涯发展服务。（三）培训内容1、知识、技能。2、理论水平。3、人际技能。4、组织文化。5、团队精神和意志力培养

58、。（四）员工培训的方法1、教学。2、工作轮换。3、设立助理职位。4、临时职务代理。（五）员工培训的途径1、自学。2、组织自我培训。3、委培。4、外派进修。任务五，组织变革一、组织变革的必要性及目标二、组织变革的动力和阻力三、组织变革的实施一、组织变革的必要性与目标（一）组织变革的含义 是指对组织任务流程、结构、关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。（二）组织变革的必要性1、组织本身是为管理目标服务的。2、通过组织变革适应变化了的组织目标。3、通过组织变革更好的实现组织目标。二、组织变革的动力和阻力（一）组织变革的动力1、外部的变革动力（1）社会经济、政治变化。（2）技术发展。（3）市场竞争。2、内部的变革动力（1）战略调整的需要。（2）组织再造的需要。（3）人力资源管理的需要。（4）提高效率的需要。（5）工作模式变化。中国酒店发展史中国酒店发展史 中国饭店业的起源应从商代中期的驿站开始，至今已有三千中国饭店业的起源应从商代中期的驿站开始，至今已有三千多年历史。多年历史。 最早殷商时代：驿站（官）最早殷商时代：驿站（官） 周：馆舍（贵宾）周：馆舍（贵宾） 秦汉：旅馆（客商）秦汉：旅馆（客商） 魏晋、四夷馆（魏晋、四夷馆（.洛阳所设的宾馆，各国来归附的人 ） 唐元：蕃坊、四方馆、会同馆（唐元：蕃坊、四