民爆公司成本控制管理制度

1、规章制度示范文本 | Excellent Model Text 资料编码：CYKJ-FW-609编号：_民爆公司成本控制管理制度审核：_时间：_单位：_民爆公司成本控制管理制度用户指南：该规章制度资料适用于管理中，通过编订企业的章程、议事规则、生产经营运作、监督、员工的行为规范，再在运作中实践得到不断的完善，使经营管理中议事有法可依。可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。民爆公司成本控制管理制度1、目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特

2、制定本管理制度。2、范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。3、引用文件4、管理内容4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标;各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。4.2成本控制基础1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的工程分包策划之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。3.各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。4、成本合约部每

3、季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。6.严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。4.3年度经营亏损界定1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的

4、标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。4.4管理要求1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划;进行成本控制、核算、分析;根据核算及分析结果采取成本控制措施，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以目标成本为控制，提高经济效益的为目的。2、各基层单位要按当月实际完成工作量合理向发包人上报月度完成报表;要严肃成本管理，月度成本发生要与完成工作量对应，据实计账。3、各基层单位每月5日前完成上月分包结算工作，如果未按照规定时间完成本项工作，造成公司税务损失，损失部

5、分将由财务部提供具体金额，由成本合约部在年底项目部兑现中扣减。4、成本合约部接到基层单位上报的成本台账，比照标后预算进行分析，了解截止目前工程施工的盈亏情况，及时做好工程项目预警工作。5、各基层单位要加强日常成本管理，强化风险控制，对月度出现亏损要引起重视，立即进行分析，并在下月施工管理中采取措施改进、弥补。6、年度结算时要认真与相关部门进行收入、成本对帐，若出现年度财务帐面亏损，在财务结帐后一周内上报年度经营分析报告至财务部及成本合约部，对收入、成本情况进行分析，说明亏损原因及在日常管理过程中如何进行管控、采取的措施。财务部对基层单位分析报告进行认定。7、成本合约部在收到帐务年度基层单位单项

6、成本后一月内，完成基层单位的年度标后利润核定工作，若核算后基层单位出现标后结算亏损，要求基层单位根据标后结算、财务成本分析亏损原因，在收到通知后一周内上报分析报告，由成本合约部进行认定。4.5年度经营亏损处罚1、经财务部认定年度财务帐面亏损为实际亏损，免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣发领导班子风险抵押金、停发放基层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金，基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。2、经成本合约部认定年度标后结算亏损，而年度财务帐面亏损未出现亏损，视亏损情况减、免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣减领导班子风险抵押金;若仍不足以抵减亏损额，停发放基

7、层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金;连续两年出现年度标后结算亏损基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。3、年终经财务部核算机关部室管理费用超标，免发部门正副部长三个月绩效年薪，下年部门费用若产生节余，视节余金额予以补发。4、基层单位单项工程出现直接费亏损，视亏损情况予以基层单位各领导班子成员5000元至5万元的经济处罚。4.6其他1、本制度由成本合约部负责解释。篇2：物业公司成本控制与精细化管理培训大纳物业公司成本控制与精细化管理培训大纳一、 物业公司预算控制一)支出预算的编制1、 支出预算编制的程序和步骤2、 物业项目各项费用的预算模板3、 各管理处

8、管理成本汇总二)建立预算控制体系1、 建立预算执行责任制度2、 建立监督检查制度3、 建立预算执行情况内部报告制度4、 建立预算执行情况预警机制5、 建立预算执行结果质询制度6、 建立预算执行情况分析制度三)预算费用控制的具体措施1、 提高部门、管理处人员的成本控制意识2、 适时调整和补充专业财务人员3、 加强基础管理工作减少不必要的支出4、 严格控制人员编制预算全面控制人力资源成本四)预算精细化管理工具1、 物业公司全面预算管理办法2、 管理处财务预算管理监控办法3、 物业公司年度经营支出预算明细表4、 管理费用预算表5、 财务预算外支出申请表二、物业公司人力资源成本控制一)优化组织架构1、

9、 职能部门的合理设置2、 5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制3、 5万10万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制4、 10万15万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制5、 15万20万平方米小区管理处组织架构及人员编制6、 25万40万平方米小区管理处组织架构及人员编制二)物业公司人力资源成本的预算1、 人力资源成本的构成2、 人力资源成本预算的编制流程3、 人力资源成本预算的执行与控制4、 人力资源成本预算的考核与激励三)招聘成本的降低1、 制订详细的招聘方案、加强对招聘人员的培训2、 选择科学的招聘方法3、 招聘应选择合适的招聘渠道4、 招聘信息发布要讲技巧?5、 招聘评估要

10、及时?6、 实施招聘工作团队负责制四)员工培训成本降低1、 员工培训成本的构成2、 进行科学合理的培训需求分析3、 针对不同群体实施菜单式培训4、 做好培训的转化工作5、 合理设计培训协议防止员工流失6、 培养内部兼职培训师五)留住人才以降低员工流失成本1、 人员流失成本的表现2、 物业公司人才流失的原因3、 人才流失的防范对策六)人力资源成本控制精细化管理工具1、 物业公司人力资源管理程序2、 人力资源管理年度费用预算表3、 人力资源管理费用预算执行表4、 人力资源成本分析表5、 年度招聘计划及费用预算表6、 部门招聘成本预算表7、 招聘成本登记表8、 招聘工作成本分析表9、 培训费用预算明

11、细表10、 各培训课程费用明细表11、 加班费明细表12、 员工离职成本核算表13、 员工异动分析表三、物业公司采购与仓储成本控制一)物业公司物品采购管理1、 采购物资分类2、 采购方式3、 采购协议和合同管理4、 建立供应商档案二) 物品仓储管理1、 库存物品的限额标准2、 物品的验收3、 物品的入仓程序4、 仓库物品的存放管理5、 仓库物品的清点6、 仓库物品资料保管三)物业公司采购与仓储精细化管理工具1、 物业公司物资采购管理程序2、 仓库管理制度3、 库房管理规定4、 月物资采购计划表5、 入库登记表6、 仓库存货记录卡7、 临时借用工具登记表8、 员工领用工具记录表9、 公用工具借用

12、登记表10、 物品领料单11、 供应商评审表12、 合格供应商一览表13、 合格物品供应商名录14、 采购物资验证单15、 物资领(借)用单16、 物资申购单17、 合同处理会签表四、物业公司设备维护成本控制一)物业管理设备维护服务1、 设备维护服务对象的构成2、 设备维护服务形式的构成3、 设备维护服务成本的构成二)设备维护服务成本控制的方法1、 控制能源成本的方法2、 控制维修成本的方法3、 控制设备维护人工成本的方法三)加强设备的维护保养1、 熟悉设备的运行情况2、 建立设备管理体系3、 处理好应急维修与计划维修的关系4、 制订设备维护计划5、 设备维护保养计划的实施6、 应急维修的管理

13、四)设备维护保养精细化管理工具1、 公共设施日常维修计划方案2、 公共设施定期维护计划及实施方案3、 房屋配套设施定期维修保养计划4、 房屋配套设施日常保养计划5、 物业公司公共设备(设施)维护保养考核办法6、 工程部劳动工具管理规程7、 报修服务管理规程8、 设备保养计划表9、 、级设备保养记录10、 、级设备保养检查记录11、 级设备保养、检查记录12、 设备(机具)外委维修申请表13、 设备维修记录14、 维修值班记录表15、 报修单16、 工程维修工具清单17、 大型公用工具保养记录表五、物业公司管理标准化一)管理标准化与成本控制之间的关系1、 管理标准化直接影响时间成本减少2、 管理

14、标准化间接影响人工成本降低3、 管理标准化对材料费用的影响4、 管理标准化对管理费用的影响二)物业管理标准化要领1、 物业公司标准体系的组成2、 物业公司标准化的对象3、 实施标准化运作的关键环节4、 物业管理标准化实施策略三)物业公司基础管理标准1、 安全管理类基础管理标准2、 环境管理类基础管理标准3、 设备管理类基础管理标准4、 客户服务类基础管理标准六、物业公司节能降耗一) 物业公司节能降耗概述1、 物业公司在建筑节能降耗中的重要性2、 常见的节能降耗措施二)实施节能降耗管理和服务措施1、 建立健全能源管理机构2、 实行节能降耗目标管理3、 组织节能降耗培训4、 积极参与工程的前期规划

15、设计5、 制订并实施节能降耗计划和方案6、 加大资金投入和加强技术力量7、 推广节能技术和产品8、 采取有效的设备保养和使用措施9、 严格高效的管理制度10、 从员工节能抓起11、 做好宣传教育以提高业主节能意识三)物业公司节能降耗精细化管理工具1、 物业项目节能降耗管理规定2、 物业公司开源节流方案3、 物业管理处节能工作计划方案4、 公共用水、用电统计表七、物业公司非核心业务外包一)为什么要引进业务外包1、 什么是业务外包2、 专业化服务的趋势3、 物业管理业务外包的优势二)业务外包控制关键1、 合理确定外包业务范围2、 充分做好外包服务准备工作3、 慎重选择承包服务商4、 完善外包管理制

16、度5、 把好合同的草拟与签订关6、 加强外包业务的日常管控7、 注重与承包商的双赢关系三)承包商的评定与选择1、 确定评定标准2、 寻找潜在的承包商3、 对承包商进行调查4、 公正、客观地比较承包商5、 确定合格承包商四)与承包商签订合同1、 外包合同的形式2、 外包合同谈判3、 外包合同的起草与审核4、 外包合同的签订五)非核心业务外包质量控制1、 一、确立质量目标2、 二、制订质量标准3、 三、加强双方沟通4、 四、开展质量检查5、 五、处理质量问题六)物业公司外包服务精细化管理工具1、 物业服务外包控制程序2、 保洁外包作业指导书3、 保洁外包人员现场服务质量监控操作规范4、 绿化外包服

17、务质量评审细则5、 电梯维保外包质量监督办法6、 设施设备运作与维护外包服务合同7、 公共机电设备维修保养外包合同8、 消防设备维护保养外包合同9、 电梯日常维护保养外包合同10、 小区弱电系统维护保养外包合同11、 中央空调设施维保外包合同12、 绿化养护外包合同13、 保洁外包合同14、 保安服务外包合同15、 外包商调查报告16、 承包商初审记录17、 承包商评审报告18、 合格承包商名单19、 外包项目服务问题改善通知书20、 服务质量评定和费用计算篇3：建设集团关于施工成本控制若干规定关于施工成本控制若干规定各部门、办事处、分公司、项目部：施工成本是指施工过程当中发生全部费用的总和，

18、包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用或租赁费，施工机械使用费或租赁费，支付工人的工资、奖金以及施工组织与管理所发生的全部费用的支出。现场的成本管理工作，对于整个工程质量具有重大的影响，并且也是整个建筑工程施工单位经济管控的重要基础，根据当前建筑行业的现状可以看出，将建筑工程的施工成本通过科学有效的方式进行管理是极具现实意义的，可以显著地提高建筑工程施工项目的完整性与施工机构的形象，并且还能够扩大整个建筑工程项目的利润空间。除此之外，在施工现场的成本管理与控制工作当中，必须要对施工现场的施工成本管理制度进行补充、完善，才可以保障整个建筑工程项目的顺利进行。目前全国建筑承

19、包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步。建设项目施工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，如何做到既能生产建设单位(业主)满意的产品，又能使白已的企业获取最大限度的利润，达到双赢的目的。利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。因此要深入着手与前期的招标文件与合同、施工材料的消耗量、人工费的预算、以及各方面的成本控制上进行关注并着手管控。

20、一、前期的招标文件与合同管理根据招标文件与合同条款所签订的建设工程施工合同约定的工程范围、建设工期、工程质量、工程价款以及相关约束性条款等实质性内容，须明确其利弊关系，合理确定目标成本，与之相关人员必须要对项目的投标以及招标的报价、确立施工方案、相关的市场调研工作等方面进行相应的管理与控制。对不利于工程施工、影响工程正常握利的制约条款进行预先管控，在施工前期对合同条款进行交底，使得项目管理人员明确项目利润或容易造成亏损的所在，实行施工过程管控。在施工过程中对每个阶段的材料实际消耗量、人力、设备、机械的配置、投入成本，分解到每个部门、个人，加强目标成本的指导和管理作用，并进行跟踪核算与考核，对出

21、现偏差部分的须查找原因，及时采取纠偏措施。二、人力资源管理与班组选择1、提升项目部管理人员总体管理能力和技术素质水平，从技术上创建利润空间实现成本控制，把先进的工程施工技术与工程管理方式，运用到建筑工程施工项目的成本控制当中去，制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施。施工方案的不同，工期就会不同，所需的机具也不同，因此施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径，制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场综合因素从合理、经济、可行等方面进行考虑，列入施工组织设计之中。对施工工艺、工序、节点进行细化、优化，杜绝返工现象的出现，从中节省原材料，提升利润空间。工程

22、技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施，才能取得预期效果。2、在施工开工之前，必须做好施工进度计划，同时结合施工进度计划内容安排每道工序的用人计划，对不合理之处及时采取措施，防止窝工、停工、怠工情况出现，有效地改善施工人员出现闲滞的情况，按照用人计划来对人工费和施工进度进行控制。3、劳务班组的选择与否直接关系到一个项目的安全、质量、进度与成本控制，采取招投标形式进行选择，选择信誉好，施工人员素质好，施工质量优的劳务队伍。在与劳务队伍签订合同时，对以往的经验、教训进行反复推敲特别是对工程承包范围、承包内容、工期、安全、质量、文明施工等方面的约定须周全、细仔，杜绝劳务队伍在

23、合同中查找漏洞寻找签证的理由。约定工作内容、工期、安全、质量、文明施工、材料使用指标(损耗率)与奖罚挂钩，对返工的材料损失有劳务队伍承担。同时根据实际施工过程中所发现、存在的细节问题对劳务队伍的合同进行不断的补充与完善。通过对劳务队伍的有效管理和约束，避免不必要的工作内容争端，减少人工费的支出。三、材料的采购、验收和使用1、材料对每个建筑项目来讲是最大的成本控制关口，系统的项目材料预算、计划、采购、验收与使用管理对项目成本控制有质的下降。批量材料有公司统一集中采购，寻找信誉好，实力强的供货合作伙伴。在签订供货合同或租赁合同时明确价格的上下浮标准、时间段，约定材料的计量方式、验收方法，规定材料的

24、交验地点，卸货方式与责任。2、项目部根据每个施工阶段，制定材料采购计划，预算员对其阶段性材料采购计划根据预算量进行核对，同时对每个施工阶段结束后进行考核。有计划性的材料采购避免项目成本提前和过早的投入。3、材料到场后由材料员、仓库保管员会同材料使用班组(使用人)进行验收，重点查验其规格型号与所需的材料是否相一致、数量是否与送货单相符合，通过对比样品、现场试验或第三方检测，验收其质量标准。经上述验收后方可卸车，卸车后再必须进行验收，查验送货车上的材料是否全部卸车。全部查验完毕确认无误后，材料员、仓库保管员、使用班组(使用人)在送货单上签字。对于部分材料无法用几何尺寸、理论重量来计算的通过过磅抽查复核。项目经理对现场材料的验收情况每周不少于一次进行检查，并对验收结果进行评定。4、材料的领取与使用，直接关系到材料的采购量与实际使用量，部分素质差的劳务队伍，只管速度与人力的投入，不计材料使用的损耗率，因为材料用多用少与分无关，除非材料也是承包范围内的。因此，着手与材料领取使用管理能够有效控制原材料的使用量。劳务队伍在材料领取时，按劳务合同中约定(以项目部现场审核的或实际用量加