企业战略管理诊断

1、第三章企业战略治理诊断第一节企业战略治理中的根本概念1、 企业使命mission所谓企业使命就是企业在社会进步和社会经济开展中所应担当的角色和责任.企业在 制定战略之前,必须先确定企业的使命,由于企业使命确实定过程,常常会从总体上引导 企业方向、开展道路的改变,使企业发生战略性的变化；止匕外,确定企业使命也是制定企 业战略目标的前提,是战略方案制定和选择的依据,使企业分配企业资源的根底.例如： 松下电器公司的企业使命称企业纲领：作为工业组织的一个成员,努力改善和提升人们 的社会生活水平,要使家用电器像“自来水那样廉价和充足.例如：南京新城股份开展的企业使命：能过建设一流的根底设施及企业效劳 中

2、央,提供优质效劳,为将江宁开发区建设成集高科技工业园、生态工业园区、文化艺术 中央、信息数码港、高尚住宅区及现代物业治理示范园区为一体的国际化南京新城而奋斗.2、 企业愿景vision愿景是指企业所渴望的未来图景和境界,是一个企业的整体开展方向和所要追求的目 标.愿景描绘的是：哪儿是企业的前进方向,什么是企业的图谋或企业希望将来如何被理 解.作为现代领导理论最具魅力的领导方式,愿意规划的领导必须具备相当的远见卓识和 高度的想象力,经过深思熟虑,周密制定一个现实、可信、诱人、远大的前景目标.3、 企业价值观values价值观是指希望企业及其员工如可动作的指导原那么或行为准那么.价值观以适当的方式

3、、支持和指引每一位员工作决定,帮助企业完成使命,达成其愿景.4、 企业文化culture每个人都有其独特的性格特征即个性. 每个企业也同样具有其个性,称之为企业文化, 对企业文华完整的定义是：企业在长期的生存和开展中形成的,为本企业所持有的,且为 企业多数成员共同遵循的宗旨使命、最高目标愿景、价值标准、根本信念和行为规 范价值观等的总和及其在企业活动中的反响.企业文化具有精神层、制度层和物质层三个层次结构.精神层包括使命、愿景和价值 观；制度层包括体系文件、惯例、潜规那么等；物质层包括组织名称、标志、组织外貌、企 业形象识别系统等.五、企业战略战略是作战的谋略.最初多用于军事领域,现在正越来越

4、多地应用于政治、经济、文 化、教育等领域.在治理学中,战略是指企业对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划 和决策.是指企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续稳定开展中的全局性、长远 性、纲领性目标的谋划和决策.企业战略可分为总体战略、经营战略和职能战略.第二节企业战略制定的模式和过程企业战略制定的模式目前,被肯定的典型的战略决策主要有以下四种模式：1、企业家模式在这种战略决策模式中,战略是由企业的一个铁腕人物制定的.他关注的焦点是机 遇,而问题是次要的.战略由企业创使人自己左右对未来开展的判断,并在一系列大 胆的重要决策中显示出来.企业增长是主导目标.由斯蒂夫凯撒 Steve Case创

5、建的“美国在线,就是这种战略决策模式的一个典型.公司反映了凯撒对因特网接入 效劳的愿景.企业家模式的优点是在公司有支持水平之前就为市场提供产品.2、适应模式有时也称为“走一步,看一步.这种决策模式的特点是响应现有问题,给出解决 方案,而不是主动寻求新时机.决策中争论的焦点是目标的优先次序.战略是零碎的 推动公司小步前进.大英百科全书公司用这种模式成功运多年,常年依赖门到门方式 销售其久负盛名的百科全书.直到1996年公司被收购之后,公司才开始制作全书的电 子版,营销战略也转变为电视广告.3、规划模式这种战略决策模式涉及到系统的收集用于情景分析的信息,总结出多种可行战略 以及选择最适宜的战略.这

6、种模式即主动寻求新时机,也被动影响存在的问题.惠普 公司是采用规划模式的例子.在仔细研究计算机和通信业的开展趋势之中,治理层注 意到,不能再把自己看作主要提供仪器和计算机硬件的独立产业集团.4、循序渐进模式这种模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成.在这种模 式中,公司高层领导对公司的使命和目标有合理而明确的想法,但是在战略制定时, 他们选择“反复、交互过程,企业不断地探索未来,在一系列非全力努力之中试探和 学习,而不是一下子确定整个战略.因此,虽然使命和目标先确定,但允许战略经过 争论、讨论和试验浮现出来.环境迅速变化,并且在整个公司致力于一个特定的战略 之前需要取得共识和

7、开始必要的资源时,这种模式非常有效.龟兔赛跑企业战略制定过程组织对以上战略决策模式的选择,是很值得讨论的.但是,在大多数情况下,一 般采用规划模式,它包括战略治理过程的根本模块,较为理性,从而能做出更好的战 略决策.规划模式不仅比其他模式涉及更少的利益关系、更经得起推敲,而且适合应 对更复杂多变的环境.目前,被普遍采用的战略决策过程通常包括以下 8个步骤详见图2-1:1、评估当前业绩用投资收益率、盈利率等评估当前业绩；评估组织当前战略姿态,包括使命、目标、战略和政策.2、评价组织治理：评价组织高层领导如：董事会和高层治理者的业绩.3、分析外部环境：寻找显示出时机.挑战T的战略因素.4、分析内部

8、环境：寻找决定优势S与劣势W的战略因素.5、综合分析战略因素：将S、W Q T综合起来分析战略因素.找出问题所在的领域；评价组织使命与目标,并根据需要进行修订.6、总结、评估并选择最正确方案：主要根据第五步的分析进行.7、执行所选择的战略：通过行动方案、预算与有关规程进行.8、评估所执行的战略：通过反响系统限制行为,以保证最小程度地偏离原战略.图2-1战略制定过程评估当前业绩第三节企业夕卜部环境L栉资收益率、盈利率对企业外部环境分析的根本目的,在I弄清企业所面临的开展时机和生存威胁,为确定企业的战略经营领域提供依的根底工作.外部环境的分析据.因此患修睚是制定企 主要包括9殿林境分析、业战略的根

9、底工作,也是战略咨询 行业状况的分析、市场状况的分析、 竞争压力的分析、环境震动程度的分析等目标一般环境分析般环境是指国内外政治战略经济、社喙文化、科学技术和自然地理等.这些环境因素对企业生存开展的影响是间接的,往往是通过对市场变化的影响来实现的.对以便环境分析的重点应放在与企业关系密切、对企业影他重大和变+匕较快因素上0股环境分析要针对企业匕选择或gm;勺战略经营领域进行的.一般环境分析有以(1广|百；区时期】国际j治形城盛呈芥么变化,AM(2)阪|形势变分析内部环境乐经济开展奔什么影响?1家的利化趋势如何？美元、日元等西方主要货币的币能稠相互比价率,股票价格乃至整个国际金融体系发生的变侑觉

10、源已经或斗, 西方主 旨会给我国经卡带来何种影响? 我小产品主要出口国的对外贸易政策,对我国经济发j展有些什7>7响？对本企业的发涯菊造睚么影响 (4)协幽外新技术的选择战略组合开展对本企业的技术改选、产品开发有什么影制滑(S)(5)家加 处于高速增长(6)国窄的经济开展I(7)经心性的逋货膨胀率谏战略焦.点是仙内前峨镰SW斛对企)匕的禾口里如汨, J持在甜胸刎临T、目国家的根本政策如何？资金、市场变动的趋势?企事业单位的工业品购置水平、集团消费品购如何？对企业有何影丽(8)社会各阶层的购置水平变化趋势如不买水平、个人消费品购怔能甥除库企业的影响? 社会文化的开展对消费习惯、消费,构、消

11、费比例产生什么样的影响?对本企业的 影？响？(10)法律环境是否有利于企(ii)国家的一系列的特殊耳策对本企业领展带来什冒影响?(12)附近的自然地理环境是否适合下燎漉的进步开展？等等对上述要点的答复即构成对整生揶腕懒的坪价些因素的利弊及程度大小.利弊程度可设五级,以正负为了预防泛泛而淡,需要具体分析这1、2、3、4、5分别表示利弊小、较小、中等、较大、大.统曲要素如何给大业带来利弊两方面的影响,这一因素对企业的总影响就是正负分值的代数和"般环境对企业的影响程度,可给各因素确定一个权素,然后把各因素的评价值和权素相乘,最后把其积相加,得出一般环境对企业 影响的综合评价,如何其值是个正

12、数,表示综合影响是有利的；反之,如果其值是负数, 那么表示综合影响是利、弊大于利.其值的绝对值大小,那么表示利弊程序的上下.这一分析 可通过一般环境分析表来表示：环境因 素权数对企业的影响利弊综 合评价影响总 评价利程度弊程度A0.3V2+2+0.6B0.1V3V-1+2+0.2C0.1V2V-2001.00如一般环境将给企业带来的综合影响有利,其程度在三级中等以上二、行业状况分析企业所处行业是直接影响企业开展的环境因素之一. 进行行业状况的分析是为了把握这 一行业的变化趋势和前途,弄清企业能在其中找到什么样的开展时机.行业变化对企业的 影响,与行业技术结构、产品结构以及行业在整个国民经济中的

13、地位有关,更与企业在这 一行业的地位有关.因此,行业状况分析不能离开企业内部条件分析.在实际咨询时,这 项分析常常是和战略经营领域确实定结合在一起.这里为了论述的方面,对如何进行行业 界定,如何了解行业规模、行业技术水平及其开展趋势,以及产品品种、数量、价格变动 情况和行业在国民经济中的地位作一说明.1、 企业的行业界定企业的行业界定是行业分析的根底.不能仅仅按其主要产品当前的主要用途来主要界定 企业所属行业.企业的行业界定需要把握两条原那么：第一,尽可能开掘企业产品的潜在用 户；第二,把企业界定在最有希望开展的行业.根据这两条原那么,界定的第一步是分析企 业主要产品可能归属的一切行业.界定的

14、第二步是对中能归属的行业作出分析,把最有发 展前途的行业界定为企业的归属行业.2、 行业规模结构分析.行业现有企业数？总的生产水平设计水平、实际水平有多大,其中大、重、企业的比例及其所具有的生产水平的比例如何？与社会对该行业的需要相比,行业规模是否适当,过大还是过小？在今后5-10年中,行业规模结构将有什么变化？这种变化是由于现有企业规模增大 引起的,还是由于新进入该行业的企业数量增加引起的？行业中企业联合、兼并的 趋势如何？本企业规模的开展趋势是否为行业规模的变化相一致,目前企业规模是否恰当？等 等通过分析要得出以下结论：目前行业的根本供需关系如何？开展趋势如何？目前行业的规模给企业留下了多

15、大的开展余地？在目前的行业规模结构中,企业的位势如何？企业适应行业规模结构开展变化的潜力有多大,今后的位势将发生什么变化？3、行业技术状况分析春兰摩托车行业技术状况分析,目的在于把握行业的技术开展前景和显示条件以判断行业的技术风 险和机遇,企业的技术优势和劣势.前者与确定战略经营领域有关,后者与具体战略确实 定有关.其分析须把握以下要点：行业总体技术水平如何,属技术先进的行业还是技术落后的行业？行业的技术处在技术寿命周期的什么阶段？行业技术结构在过去的5-10年中发生了多大变化？今后行业的技术将向什么方向开展？行业技术水平与兴旺国家相比,目前差距有多大？开展趋势如何？本行业技术是否受到替代技术

16、的挑战？可能性有多大？风险如何？行业先进技术的推广是否有困难？如果有,困难主要来自何方？行业技术改造的任务重不重？如果任务重, 行业本身有无这种水平？改造的结果能使 行业的技术水平 到达什么程度？企业获取先进技术的渠道是否畅通？企业目前的技术状况和行业的技术状况相比拟,处于什么水平上?三、竞争状态分析在企业的外部环境中,竞争状况常常与风险、威胁相联系.竞争即给企业带来压力,同 时也使企业增添活力.因此,竞争状况是外部环境分析中的重点.对竞争状况的分析,主 要是对竞争压力和竞争焦点进行分析.竞争压力的大小是竞争剧烈程度的反映.与企业在 竞争中的地位关系密切.是衡量企业实力优劣的标准.竞争压力来自

17、多方面的.竞争压力首先来自现有同行中的竞争对手.止匕外,潜在竞争者、替代竞争者都将成为未来的竞争者.而生产要素供给渠道和产品销售渠道也 对企业构成竞争压力,前者总会在它的诸多供给对象之间就价格、供货、质量等方面作出 选择,这就加剧了企业的竞争压力.当然,最主要的竞争压力是来自现有同行的竞争企业.1、现实竞争情况分析对竞争企业情况的分析,一是要明确谁是企业主要的竞争对手；二是要知道压力有多少；三是要知道竞争焦点是什么.分析可按以下步骤进行：第一步：列出总体市场上全部竞争对手的清单.第二步：根据竞争对手的不同特点进行分类.分类标志可分为规模、市场占有率、产品 质量、技术状况等.第三步：在分类和分析

18、的根底上找出在各战略经营领域或细分市场上的主要的、对企业威胁最大的少数几家竞争企业.这分析可通过下表来进行:分析项 目权数A企业B企业C企业状况得分状况(1-5)得分状况(1-5)得分规模0.130.320.230.3 1市场占 有率0.341.210.320.6经济效 益0.230.630.620.41.0第四步：对焦点竞争对手在产品、投入要素、企业技能和治理职能方面的优势、劣势及 其战略动向作深入的调查和分析,并在为企业本身的优劣势比照分析的根底上,弄清它们对企业构成的威胁,弄清在行业竞争中取胜的成功关键,判断企业本身的实力地位.竞争压力的大小除了与企业的竞争位势有关, 还可以通过以下一些

19、问题来把握： 企业 竞争对手的多少,数目多那么压力大,数目少那么压力小；产业开展速度快慢,开展快压力 就小,开展慢那么压力大；该行业的有机构成上下,规模经济要求上下.高那么压力大,低 那么压力小；退出这个行业的障碍大小,退出后能否转向别的行业.退出障碍大,难以转 产那么压力大,反之那么压力小.这一分析也可能过下表进行：分析要素状况打分(1-5)权数得分竞争企业数目多50.251.25企业开展速度慢40.200.80资本有机构成低20.250.50推出障碍小20.300.60综合分析1.003.15压力大小可按其综合分析分值确定,一般1-2.5分为较小,2.5-4分为较大,4-5分为很大.2、潜

20、在竞争对手分析潜在竞争对手是将来会以同样的产品在同样的竞争焦点上对企业构成竞争威胁的对手. 其分析可把握以下要点：潜在竞争对手的总数及实力如何？潜在竞争对手变为现实竞 争对手的难易程度？需经历多长时间？哪些企业会最先成为现实竞争对手？在哪些细分市 场上展开竞争？阻碍潜在竞争对手成为现实竞争对手的障碍有哪些？这些障碍会持续多 久？当本钱和产量因素是竞争焦点时,对这一问题的调查,主要包括三个方面的内容：第 一,规模经济的最低要求有多大？如果初始投资很大,潜在竞争对手成为现实竞争对手的 障碍就比拟大,反之那么小.第二,产品的差异程度有多大？如果差异大,进入竞争就较难, 反之那么易.第三,国家对这一行

21、业的政策.如果对这一行业的主要产品实行专卖制度,或 对原有生产厂家实行特许制度,那么潜在竞争对手进行竞争的障碍较大,反之那么小.3、替代竞争对手分析替代竞争对是以替代产品与本企业进行竞争的企业,对其情况的分析,主要是弄清现有的竞争焦点何在？替代品满足市场需求的程度？以及替代产品有无可能迅速进入竞争圈 内.主要看三个指标.第一,价格指标.即替代产品的价格是否具体竞争力.如果其价格 远远低于原来的产品,竞争力就很强.第二,质量指标.即替代产品是否具有比原来产品 更好的质量,那优于原来产品,那么进入竞争圈的可能性就很大.第三,其它市场优势条件. 包括人们对原来产品有无偏好,替代产品的广告宣传是否有效

22、,原有的销售渠道能否牢牢 掌握等方面.4、生产要素供给渠道和产品销售渠道的情况分析.其目的是看它们是否会在本企业和竞争者的较量中给本企业增加压力.其分析要点有本企业有多少供给渠道和销售渠道？如果只有单一的供给渠道和销售渠道,对企业的压力 就较大,反之较小.与本企业有关的供给渠道和销售渠道是否以本企业作为主要的甚至 唯一的效劳对象？那是,只对本企业有利；假设它们的效劳面很广,那么对企业的压力就会加 大.本企业和供给渠道、销售渠道的交易是大量的批发的还是零售的？供不应求的状况 下,供给渠道对企业的压力较大,销售渠道那么相反；而在供过于求时,压力往相反方向变 化.本企业的供给渠道、销售渠道是否具有垄

23、断地位？假设是,对本企业的压力较大,反 之较小.本企业的竞争对手与这些供给渠道销售渠道的关系如何,是否优于本企业？假设 是那么对本企业的压力较大,反之较小.在对上述各竞争要素分别进行分析之后, 需对企业总的竞争压力进行判断.判断的方法 是把各竞争要素对企业的竞争压力进行汇总,其中潜在竞争对手、替代竞争对手、供给渠 道和销售渠道对本企业竞争压力的量化表示,可采用与现实竞争对手压力分析表类似的办 法进行.汇总的方法是先确定各竞争要素的权数,那么可根据当时当地具体情况而定.然后把各要素所得的压力分值和权数相乘得出总竞争压力中各要素的压力值.为分析竞争对手 对企业所造成的威胁,还要相应的分析判断企业对

24、于这些竞争要素的抗衡水平.抗衡水平 的打分采用判断法.最后把竞争总压力与企业总抗衡水平作为比照,当其差距为正时,说 明有威胁,差距越大,威胁越大；当其差距为负时,说明有时机,差距越大,时机越多.整个判断过程可分为三步：第一步,确实总的竞争压力.参见下表:压力 要素现实竞争 对手对手替代竞争 对手供给渠道销售渠道汇总各要 素状 况3232111权数0.40.10.10.20.21.00压力1.20.20.30.40.22.3由于各要素的评分都在1-5之间,因此可将总压力在3时定为中等压力,3以上为强压 力,以下为弱压力.第二步：确定企业对各竞争要素的抗衡水平.其方法和竞争总压力的 计算相同,那么

25、需把竞争压力要素一栏改为抗衡要素, 各要素状况改为对各要素的抗衡状况, 竞争压力改为抗衡水平即可.第三步：对总竞争压力和总抗衡水平进行比拟.那么一步可以 单把两个总数值相比拟,也可以把各要素的竞争压力和抗衡水平分别作比拟后再作总的比 较.还常利用综合比照表进行分析.在这个表中,把压力和抗衡力分别表在对角线上面和 下面使之一目了然.第四节企业水平分析企业水平分析的目的是为了评价企业现有的实力,发现企业的特色和薄弱环节,企业能力分析的内容因企业的不同而有不同的重点.具一般内容和分析方法如下:1.企业经济效益分析(见财务治理咨询内容)2.企业的治理水平分析保守型(1)效率型(2)效益型(3)开展型开

26、拓型(5)1.治理者但求平安追求效率讲究效益善于进取乐意创新精神风格眼睛向内倾向内部内外平衡倾向外部眼睛向外内外部关系拘泥过去强调现实考虑未来应付未来创造未来过去与将来生产稳定和重复生产的效率生产效率、市场预防风险创造性活动认为成功关键反对冒险允许风险敢于冒险善于冒险喜欢冒险对待风险强较强中等较强强集中权力就是论事强调现象逻辑关系明确问题实质依靠外部、未来机依靠创新、创造解决问题着眼点依据行政命令依靠奖惩清楚依靠目标鼓励会解决问题性解决问题领导技巧依靠关系协调依靠个人魅力2.组织政策和程序财务与本钱长期经营方案战略方案研究、创新开发限制系统重复过去做法注重实际数据据过去推未来监测外部环境捕捉未

27、来时机信息系统工作年限标准过去行为、成绩对增长的奉献对未来开展奉献对创新的奉献奖励制度局部现象入手从具体到一般从整体到各环节从一般到具体,一以时机为中央解决问题程序试验错误以事实为根据试验方案优化问题为中央创新实践解决问题技巧直线制错误产品事业部制方案优化矩阵制组织结构综合治理职能制市场营销地区事业部制危机治理治理中的职能工作研究生产治理利润方案战略治理时机分析治理技术本钱限制投资评估3.企业文化消极被动循规蹈矩讲究实效r积极进取推崇创新主动精神平安即是福但求无过强调有功无功即是过创新有功免过观念准那么预防变化成认变革倾向变革变革是必要条件变革是活力变革意识满足现有技能注重技能的深化强调专业技

28、能注重知识和新技不断吸收新知水平知识知识效果不佳新时机、新威胁曾能识变革动因危机临头出现内在增长本性内在探索本性3.产品分析产品分析是企业经营战略的主要依据,企业水平因素一般通过产品来显示其作用.因此,产品分析是企业水平分析的重点内容.企业的产品分析方法主要有：产品生命周期分析一般产品问世后,随着时间的推移,要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段, 这就是产品的生命周期.根据产品的销售增长率,以及随着时间推移而发生变化的情况调 查各种产品在生命周期曲线上的位置,分析产品将来开展的可能性和产品组合的合理性, 并对照产品生命周期的标准战略提出战略方向,这是产品生命周期分析的目的.成熟期战略

29、方向改良产 品性能； 增强广 告宣传； 扩大市工大渗场新新扩量市炒革艺批透并降低成本以廉价取胜、 更新式减产 引入新 产品整 顿市场产品组合合理性评价的依据如下：平仅处于投入期和成长前期,企业经营不稳定；以跨 成长前期和后期之间的产品为主力产品,并配有投入期产品,那么企业稳定开展；产品处于 生命周期剖面曲线图的左侧,那么企业开展速度快利润率高；如在图的右侧,那么企业开展缓 慢.产品生命周期分析只研究市场销售的增长情况, 但缺乏对企业市场占有率的分析.因此, 把产品生命周期分析同市场占有率分析结合起来运用是很有你要的.另外,产品生命周期 各个阶段的长度随产品的不同而异,并有变异现象这样,就不能把

30、产品稍有滞销就认为产 品是处于成熟期或衰退期而淘汰.在分析时应加以注意.产品平衡分析通用电器公司法通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法,因通用电器公司于1970年在公司战略方案中首先应用而得名.通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集 团法原理,扩大企业考核内容而形成的一种规划企业产品.评价企业开展方向的战略分析 方法.这种方法把市场容量、利润率、市场销售增涨率看作刺激企业生产的动力,把企业 的技术力量、生产水平、市场占有率、推销水平、销售水平、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力.根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价,划分出九种类型,针对每 一种类型列出相应的开展维持

31、及淘汰等对策,在此根底上调整产品结构确定企业产品开展 方向.通用电器法的工作步骤如下：a制定标准首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体工程及其加权值,然后根据具体 情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围.市场引力指市场对企业的吸引力,包括 产品市场容量利润率、销售增涨率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的 水平等工程.企业实力指企业的生产水平、技术力量、市场占有率、资金、产品水平、服 务等的状况.b评分对企业各种产品根据市场引力、企业实力的各项标准评分,将每一工程的得分相加,得 出总分,将结果分为大、中、小三等.如以下图所示：评分表市小 场 引力3 A21654987

32、 B八米八评 分数八称 N市场引力企业实力市 场 容 量利 润 率销 售 增 长 率总 分市 场 占 有 率技术力量生产水平销售水平材料资源总 分A545145545524B1113112116CDC定位：对坐标图上以纵轴表示市场引力,横轴表示企业实力.根据产品市场引力,和企业实力 的大、中、小标准,将坐标图分为九个象限,将产品按标准分别填入相应的象限内,如下 图所示：图中的AB为产品代号d决策： I对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略,各象限产品的经营战略如下：第一象限区域产品：销售前景好,企业实力雄厚.应采用优势战略,集中资金,扩大规 模,实现高质量高价格高收益.第二象限区域产品：

33、销售前景好,企业实力中等.应采用 开展战略.从长远出发,以领先于同行业目标,在重视受益性同时,力求采取迅速提升市 场占有率的对策.第三象限区域产品；销售前景很好,但目前企业实力较弱.应采扶持战 略,以提升产品市场地位为最大目标.为追求长期的收益,应尽可能提升当前投资量,虽 然眼前收益较低,但可以迅速提升企业实力.第四象限区域产品：本企业实力雄厚,销售 前景一般,应采取维持现有产品市场地位的战略,注意抓住市场时机,维持与扩大收益性. 为此,所需资金应优先投入.第五象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般,就采用 稳定平衡战略,重视保证收益和作风险性较小的投资.第六象限区域产品：市场引力一般, 企

34、业实力较弱.应采取有选择的投资战略,而且将投资限制在一定限度内.即选择那些能 够迅速地探明问题所在,并且有希望尽快解决确实产品,以便明确产品开展方向,预防不 必要损失.第七象限区域产品：市场引力较小,企业水平很强.应采用收入战略即以实现 最大化为目标,以便将这类事业中所获收益转移到有前途的事业上去.对这类产品应尽可 能减小投资,除非有希望进一步提升利润.第八象限区域产品：毫无销售前景,企业实力 一般,应采用坐吃三空战略.停止投资,力急短期内收入最大,不参与低价竞争,允许市 场占有率下降,为撤退做好准备.第九象限区域产品：市场引力和企业实力均很小,应坚 决采取撤退收缩战略.要以回收资金、减少损失

35、为目标,果断地加以淘汰,将剩余资源投 入到其他事业上去.第五节企业战略目标1、 企业战略目标的构成制定企业的战略目标应依据企业的使命, 在分析企业内部条件和外部环境的根底上来进 行；除此以外,战略目标还受最高治理层的社会价值体系影响.企业的战略目标往往是由 掌握组织关键资源的那些人根据自己的社会价值体系来制定的.因此,企业的战略目标会 因企业及其使命的不同而呈现出多样化.尽管各企业的目标差异较大,但还是可以将它们归划成类.德鲁克主张目标包括7个主 要方面,并可将它们归纳为以下四个层次结构：获利水平生产力-根本目标层次公 共责任-社会责任层次革新市场信誉产品-市场战略层次物质资源和财力资源经 理

36、的绩效和态度-结构层次.但有的学者,如贝叶斯将企业的战略目标归为如下四类：盈利水平；为顾客、客户或其 它受益者的效劳；职工的需要和福利；社会责任,详细说来,大多数企业在建立长期的战 略目标时可以考虑如下具体目标的组合：顾客效劳目标.它以交货期顾客不满意度来表 示.财力资源目标.用资本结构、新增普通股、现经流量、运营资本、红利尝付和货款 回收期来表示.人力资源目标.用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数 量来表示,也可用培训人数或培训方案数目来表示.市场目标.用市场占有率、销售额 或销售量来表示.组织结构目标.以所进行的变更或承当的工程来表示.物质实施目 标.以工作面积、固定本钱或生产

37、量来表示.产品目标.用分产品线或产品的销售量和 盈利水平,或开发新产品的完成期限来表示.生产力目标.以投入产出比率或单位产品 生产本钱来表示.盈利水平目标.用利润总额,投资受益率、每股受益或销售利润率来 表示.研究与开发目标.以消费的货币量或要完成的工程来表示.11社会责任目标.用 活动的类型、效劳天数或财政资助来表示.2、 企业目标的制定过程在一个具有多项经营业务的公司内,不公公司具高治理层制定全公司的长期战略目标和 短期战术目标,而且在此之后,各战略经营单位或职能部门也必须确立自己的目标.通常 只够企业的战略目标过程包括如下几个步骤：目标制定过程在最高治理层宣布企业使命 时开始.然后确定到

38、达这个使命的长期战略目标.由长期战略目标导致建立整个企业 的短期的执行性的战术目标.每个战略经营单位主要是一部或经营单位建立自己的长期 和短期目标.每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门如市场营销、财务、生产 等制定自己的长期和短期目标.这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续 进行下去直到个人.第六节企业战略选择对于具有多种经营业务的公司来说,战略存在于不同的治理层次,按其影响的范围及内 容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略.公司战略所要解决的问题是确定经营范 围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项.它由企业的最高治理层来确定,并且较长 的时限.经营单位战略集中于在某一给定的

39、经营业务内确定如何竞争的问题.它的影响分 为要比公司战略窄,且适用于单一经营单位或战略经营单位.而职能战略涉及各职能部门 的活动,其活动范围比经营战略更窄.一、 对一个大型公司来讲,有多种战略选择.一般来说,公司战略可归纳以下几类：1.稳定开展战略.2、开展战略.集中生产某一产品或劳务战略；多样化战略；纵向一体化战略；复合多样化战略；3、防御战略.收获战略；调整战略；放弃战略；清算战略；二、战略组合与战略选择实践所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用,使几种战略形成一个有机的整体.一般 的战略组合方式有以下两种形式：1、顺序组合即根据战略方案实施的先后顺序, 依次运用各种相关战略.如在一定时

40、期内采取开展战 略,然后在一定时期内实施稳定开展战略；或者先使用调整战略,等企业条件有了改善之 后再采取开展战略等.另一种顺序组合的典型范例是根据产品的市场寿命周期来采取不同 的战略.2、同时组合即在同一战略时期内同时运用几种相关战略,以实现企业整体的战略目标.在企业具体有多种不同经营业务或多个事业部的情况下,通常采用同时组合的战略组合方式.如在增 设其它战略经营单位,产品线或事业部的同时,放弃某个战略经营单位、产品线或事业部； 在其它领域奉行开展战略的同时,紧缩某些领域等.由于同时组合是在同一时期内同时采 取几种不同的战略,因此在运用这种战略组合时,应注意以下几点； 可供给的企业资源.由于同

41、时组合可能造成企业现有资源的分散使用,因此企业必须充分顾及自己资源的可供 给程度,以保证各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯竭. 各种战略方案的组合优势各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势,扬长避短.因此,企业战略的同时组合必须 是具有互容性的战略组合,从而使企业的整体战略到达最优.明确主从战略的关系.在一定时期内,企业为实现关键性的总体战略目标而确定的战略是企业的主体战略,而其 它战略那么处于相对附属的战略位置.必须明确主从战略的关系,合理而有效的分配企业的 资源.3、实践中的战略选择在实际中企业最经常采用什么样的战略？霍福尔曾对?财富?杂志1960-1972年间所干U登的一些企

42、业的战略决策案例进行研究.这项研究的结论是：不同类型的挑战会导致不同类型的战略； 当企业面临巨大的外部环境时机,或企业资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富 裕时,它们通常会努力扩大现有的经营范围. 当与的条件相反的时候,那么企业就会缩减现有经营范围,并改变其职能性战略,或者 选择复合多样化的战略. 最常采用的战略是为现有的市场开发新产品. 最不常采用的战略是前向一体化和内向式开展的多样化战略. 企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳,不得不采取这种最终手段；企业近况良好,目标改动可保证公司经营状况得到重大改善.格鲁克对?财富 杂志登载的 358家公司在45间所作战略选择

43、进行过研究,发现各公 司采用的各种战略频率如下：开展战略 54.4%,组合战略28.7%,稳定开展战略9.2%,防御战 略7.5%.格鲁克还对没经济周期阶段,企业所采取的上述几种战略进行了分析,发现： 防御战略是最不受欢送的战略.在经济萧条时期被采用的次数与开展战略大至相当；在繁 荣时期是开展战略的四分之一；在衰退和复苏时期,分别是开展战略的二分之一和三分之 一.稳定开展战略是第二不受欢送的战略.在萧条和繁荣时期采用它的企业那么是采用发 展战略的一半；在复苏时期是开展战略的三分之二.组合战略在繁荣时期是最受欢送的 战略.占开展战略的三分之一；而在其它的时期那么不常被使用.开展战略在繁荣时期也

44、是最常用的战略,占总数的一半以上.但是衰退和复苏时期采用的频次大致相当；而在萧 条时期只占总数的三分之一.三、 经营单位竞争战略选择在经营单位战略选择方面,波特提出三种可供采用的一股竞争战略,它们分别是；本钱 领先战略、差异化战略和集中化战略.1、本钱领导战略1.1 定义：又称低本钱战略,即使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱,甚至是在同行 业中最低的本钱.实施本钱领先战略,需要一整套具体政策：经营单位要有高效的设备、 积极降低经验本钱、紧缩本钱开支和限制间接费用以及降低研究与开发、效劳、销售力量、 广告等方面的本钱.要到达这些目的,必须在本钱限制上进行大量的治理工作.为了与竞 争对手相抗衡,企

45、业在质量、效劳及其它方面的治理也不容无视,但降低产品本钱那么是贯 穿整个战略的主题.1.2 本钱领先战略的理论基石是标准效益和经验效益,它要求企业的产品必须具有较高 的市场占有率.1.3 为实现产品本钱领先的目的,企业内部需要具备以下条件：1.3.1 实际一系列便于制造和维修和相关产品,彼此分担本钱.同时,要使该产品人为 所有主要的用户集团效劳,增加产品数量；1.3.2 在现代化设备方面进行大量的领先投资,采取降低价格的进攻性定价策略.这些 举措短期内可能会造成初期的投产亏损, 但长远目标是提升市场占有率,获取更好的利润.1.3.3 低本钱给企业带来高额边际收益.企业为了维持低本钱地位,可以将

46、这种高额边 际收益在投到新装备和现代化设施上.1.3.4 企业具有先进的生产工艺技术,降低制造本钱.1.3.5 降低研究与开发、产品效劳、人员推销、广告促销等方面的费用支出.1.3.6 建立起严格的以数量目标为根底的本钱限制系统.限制报告和报表要做到详细和 进程化.1.3.7 企业建立起具有结构化的职能清楚的组织机构,便于从上而下的实施最有效的控 制.1.4 本钱领先战略的优点、风险.从国际范围角度来看,在20世纪70年代随着经验效益被人们所熟悉,成功领先战略逐渐成为多数企业所采取的战略,这一战略益处在于：1.4.1 企业处于低本钱地位上,可以抵挡住现有竞争的对抗.即在竞争对手在竞争中不 能获

47、得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利.1.4.2 面对强有力的购置商要求降低产品价格的压力,处于低本钱地位的企业在进行交 易时,握有较大的主动权,可以降低购置商讨价还价的水平.1.4.3 当强有力的供给商抬高企业所需资源价格时,处于低本钱地位的企业可以有更多 的灵活性来解决困境.1.4.4 企业已经建立起的巨大的生产规模和本钱优势,使欲参加该行业企业的新进入者 望而却步,形成进入障碍.1.4.5 在与替代用品竞争时,低本钱的企业往往比行业中的其它企业处于更有利的地位.如前所述,保持本钱领先地位要求企业购置现代化的设备,及时淘汰陈旧的资产,预防 产品线的无限扩充以及对新技术的开展保持高度的警觉

48、.而这些也正是本钱领先战略的危 险根源,这一战略的风险包括：第一,生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设 备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用的资源；第二,行业中新参加者通过模仿、 总结千人经验或购置更先进的生产设备,使得他们的本钱更低,以更低的本钱起点参与竞 争,后来居上.这时,企业就会丧失本钱领先地位；第三,由于采用本钱领先战略的企业 其力量集中于降低产品本钱,从而使他们丧失了预见产品的市场变化的水平.企业可能发 现所生产的产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏和需要.这是本钱领先战略的最危险之 处；第四,受通货膨胀的影响,生产本钱投入升高,从而不能与其它竞争战略的企业相竞 争.因此

49、,经营单位在选择本钱领先的竞争战略时,必须正确的估计市场需求状况及特征, 努力使本钱领先战略的风险降低到最低程度.2、差异化战略2.1 概念：差异化战略是企业使自己的产品或效劳区别于竞争对手的产品或效劳,创造 出与众不同的东西.一般来说,企业可在下面几个方面实行差异化战略：第一,产品设计 或商标形象的差异化；第二,产品技术的差异化；第三,顾客效劳上的差异化；第四,销 售分配渠道上的差异化等.应当强调的是产品或效劳的差异化战略并不是说企业可以无视 本钱因素,只不过这时的主要战略目标不是低本钱而已.2.2 差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略,有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标,由于它的排

50、他 性与高市场占有率是不融的.实施差异化战略时企业需要具备以下条件：2.2.1 具有很强的研究与开发水平,研究人员要有创造性的眼光；2.2.2 企业具有以其产品质量或技术领先的声望；2.2.3 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；2.2.4 较强的市场营销水平；2.2.5 产品开发、市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；2.2.6 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；2.3 差异化战略的益处及风险企业通过差异化战略可建立起稳固的竞争地位,从而使得企业获得高于行业平均水平的收益.差异化战略的益处主要表现在以下几个方面：2.3.1 差异化战略可

51、为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带,预防竞争对手的侵害.2.3.2 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍.如果行业新的进入者参与 竞争,它必须扭转顾客对原产品的信赖和原产品的独特性影响,这就增加了新参加者进入 该行业的难度.2.3.3 差异化战略产生的高边际收益增加了企业对供给商讨价还价的水平.2.3.4 企业通过差异化战略,使得购置者缺乏与之可比拟的产品,降低购置商对价格的敏感度.另一方面,通过产品差异化使购置商具有较高的转换本钱,使其依赖与企业.这些 都可削弱购置商讨价还价的水平.2.3.5 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,使得替代产品无法在性能上与之 克争.与其

52、他竞争战略一样,实施差异化战略也有一定的风险,主要表现在以下几个方面：第 一,实行差异化战略的企业,其生产本钱可能很高；第二,购置者变得更加精明起来,他们降低了对产品或效劳差优化的要求；第三,随着企业所处环境的开展进入成熟期,差异 产品的优点很可能为竞争对手所模仿,削弱产品的优势.而这时企业不能推出新的差异化, 那么由于价格过高而处于劣势,产品差异化优势又不明显,企业处于非常困难境地.3、集中化战略3.1 定义：集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购置者集团、产品线的某一部 分或某一地域上的市场.虽然本钱领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内到达目的,但集中化战略的 目的是很好地效劳

53、于一特定的目标,它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效或效率更 高的效劳.集中化战略是本钱领先战略或差异化战略在市场某一局部上的应用.因此,企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要,又可通过低本钱战略服 务于这个目标.3.2 优势3.2.1 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地效劳于某一特定的目标.3.2.2 将目标集中于特定的局部市场,企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、 顾客以及竞争对手等各方面的情况.3.2.3 战略目标集中明确,经济成果易于评价,战略治理过程也容易限制,从而带来治理 上的简便.3.3 风险3.3.1 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或

54、效劳或一个特定的市场,当顾客偏好 发生变化,技术出现创新或新的替代品出现时,就会发现市场对产品或效劳需求下降,企 业就会受到很大的冲击.3.3.2 竞争者打入了企业选定的局部市场,并且采取了优于企业更集中化的战略.3.3.3 产品销售可能变少,产品要求不断更新,造成了生产费用的增加,使得采取集中化 战略企业的本钱优势削弱.4、选择一般竞争战略的原那么4.1 从三种战略中选择一种或在深入研究了保持繁荣的企业战略之后,得出了如下结论： 这些成功的企业有一个共同特点,就是在本钱领先于差异化二者之中选择一个方面,全 力以赴,直到全面胜利,预防同时追求两个目标造成资源分散.企业或者是至力于降低成 本,利

55、用价格优势,增加销售额,扩大市场占有率以获得较高利润；或者是大力推进差异 化,在本行业中提供技术水平最高、质量最好的产品或最正确的效劳.在具体选择时企业可以考虑下面几种选择：第一,一个经营单位可以在不同的产品线 上采取不同的竞争战略.如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略,而在卡车线上采取本钱 领先战略；第二,一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略.例如： 可以在生产环节上采取本钱领先战略,而在销售和销后效劳上采取差异化战略；第三,一 个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略.例如：当行业处于投入期和成长期时, 可采取本钱领先战略；而行业处于成熟期时那么采用差异化战略.4.2 经营单位所面临的生产力与科技开展水平.在一个高度兴旺的经济系统里,一方面由 于企业资金的剧烈竞争,另一方面由于居民收入随生产力开展而迅速提升,本钱领