企业全面生产管理制度

1、企业全面生产治理制度第一局部0.序言?生产,作为一种重要的社会劳动,是人类进步及现代工业文 明开展的决定性因素.衡量一个国家、一个民族的文明程度,首先要 考察的是它的生产方式.现代社会,谁能更加有效地组织生产,谁就 代表着先进.作为人类社会终极的共产主义社会?治理,几乎是伴随着生产的开展而出现的,由于人类生产活动 的开展引起了社会分工,而治理那么是社会分工的结果.虽然后来治理 的概念已经远远超出了生产的范畴,但对于生产的治理却依然是最基 本的一种治理活动,它直接推动生产并进而推动整个社会的开展与进 步.在我们歌颂那些直接从事生产劳动的人们的同时,我们还要赞美那些为了更有效地组织生产而呕心沥血的

2、治理者-尤其是那些生产 治理领域中的奠基者,比方泰罗、法约尔、梅奥等等.正是他们在生 产治理的实践中创立了一系列的重要的治理理论一对这些理论的应 用其实已经覆盖了包括生产活动在内的整个社会领域.?如果有人说,生产治理就是安排假设干数量的人员,依靠一定的工具及操作方式,将某些原材料加工成某种产品的过程, 那么我们很 多人的第一反响就可能是一简单！但事实上没有谁可以简单地凭着这 句话去做好生产治理工作.由于,生产治理是一个复杂的系统工程.它首先涉及到的第一个问题是谁去安排人员-一个“谁字就包 含了一系列特定的权力与责任以及它们这间的关系. 其次就是安排什 么样的人员一一这里需要考虑的是一定的数量及

3、特定的水平. 除此以 外还有一一什么样的工具、怎么样的操作方式、什么样以及哪里来的 原材料、什么样以及有何种要求的产品,等等.? TPM (Total Production Management -全面生产治理 揭示的正是这样一个复杂的过程.它以组织(Oranization )为脉络,以现场(Workshop)为背景,以人力(Manpower) 为核心,以 4M (Man Material、Machine、Method)为对象,以管 理(Management为手段,以产品(Product )为结果,中间涉及到 教育、技术、品质等专业领域.理解并掌握 TPMK法,对于一名生产 治理者 下至组长、

4、线长、班长,上至主管、经理、厂长一一无疑是一项通向成功治理的重要根本功.1.生产治理的根本业务?生产是从原材料到完成品的转换过程. 不同的企业对生产治理业 务有不同的划分,它们之间的差主要表达在生产治理者的责任与权力 范围之上.不管是哪一种划分方法,只要它有利于生产快速度高质量 地完成,那么它就是一种好的业务规定.一般来讲,生产治理的根本业务包括：1、树立生产方案.这里所说的生产方案主要是指月方案和日方案.原那么上,生产部门要以营销部门的销售方案为基准来确定自己的生产 方案,否那么在实行时就很可能会出现产销脱节的问题一一要么是生产 出来的产品不能出货,要么是能出货的产品却没有生产,不管是哪一

5、种情形,都会给企业带来浪费.当然,由于市场本身瞬息万变,所以 营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售方案.这时,生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排方案.最后还要记 住,生产方案做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门.2、把握材料的供应情况.虽然说材料的供应是采购部门的责任,但 生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量,目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门,以便最大限度地 减少材料缺乏所带来的损失.3、把握生产进度.为了完成事先制订的生产方案,生产治理者必须 不断地确认生产的实际进度.起码要每天一次将生产实绩与方案作比 较,以便及时发现差距并树立有效

6、的补救举措.4、把握产品的品质状况.衡量产品品质的指标一般有两个：工程不 良率及出货检查不良率.把握品质不仅仅要求生产治理者去了解关于 不良的数据,而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪.5、按方案出货.根据营销部门的出货方案安排出货, 如果库存缺乏, 应提前与营销部门联系以确定解决方法.6、对从业人员的治理.和单纯技术工作不同的是,生产治理者要对自己属下的广阔从业人员负责, 包括把握他们的工作、健康、平安及 思想状况.对人员的治理水平是生产治理者业务水平的重要组成部 分.7、职务教育.要对属下的各级人员实施持续的职务教育,目的在于 不断提升他们的思想水平和工作水平,同时还可以预防某些问题

7、的再 发生.为了做到这一点,生产治理者要不断地提升自身的业务水准, 由于他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育方案.? ?当然,生产治理的业务规定不是一成不变的,它要根据生产的规 模以及它在实行过程中出现的问题而权变.但是,在一定时期内,生 产治理业务应该是相对稳定的.作为生产治理人员,他面对的事务很 多,如果对自身业务不够明白,那么就很容易出现顾此失彼的为难局 面2,生产治理的组织构成?正如治理的本质在于协调,生产治理的本质就是对生产组织的 协调,而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相 一致.生产治理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚清楚的活力组织.?

8、建立组织是治理活动的开始.虽然对大多数生产治理者来说,他 开始面对的就是一个现成的组织而不是一片空白, 但了解组织的建立 方法对于今后组织的维护来说也是重要的. 概括地说,一个理想的组 织至少应包括以下几个特点：1、它根本上覆盖了所有的业务.也就是说,组织中的每一件工作都有明确的人去执行,而很多时候还要有明确的人去检查与监督. 预防业务遗漏是建立理想组织的首要准那么. 为此,在正式确立一个组织前, 我们必须对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析.比方一个生产组织,它的业务就包括一一最根本的生产操作、 操作人员的治理、 生产工具及设备的治理、原材料的输送及治理、各类生产文书的作成 及治理、品

9、质问题的开掘及解决、平安事故的防范,等等.只有在全 面识别组织业务的根底上才能安排适宜的人去执行这些业务.2、组织中每个人都有与其职位及水平根本相称的业务.首先,每个 人都应该有适量的业务,也就是说,在理想的组织中,不允许出现有 些人很忙而有些人却很闲的现象一一这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与浪费,而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响.如何去确定这种适宜的“量一一这种“量应该是经过“质化的量而不是简单的“业务数量？ 一要看人的职位,职位越高,工作量 也应该越大.位低而职重可能会引起当事人的不满, 位高而职闲那么会 招致其他很多人的不满.二要看人的水平,水平越高,工作量也应该 越大.能

10、高而量少是组织的浪费,能低而量大那么会影响业务的执行速 度与质量,而往往也会引起当事人的不满.3、沟通渠道明确.所谓沟通也就是“上传下达,组织就是依靠这 样一根线编织而成的.在理想的组织中,每个人都必须有而且也只能 有唯一的直接上司,他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作. 组 织中的每个成员可以越级监督, 但不能越级指挥；可以越级告状,但 不能越级汇报.4、权力与责任根本相当.组织中的各种权力都是为了履行一定的职 责而被赋予的.理想的组织应当预防出现权重责轻或责重权轻等权责 不配的问题.权重责轻容易导致权力的滥用； 责重权轻那么影响责任的 履行.5、赏罚制度明确.在治理上,权力、责任及利益就

11、好比等边三角形 的三条边,它们相互制约着治理的绩效.赏罚是组织对个人利益的再 调整,以期个人努力与组织目标相一致. 理想的组织要求各级治理者 对自己的下属均需拥有与其责任相当的赏罚权力一一这种权力往往 表达为一种制度.这里有几个问题可以在一定程度上帮助我们评判一个组织的优劣：1、有没有出现过“三不管类型的业务？以及出现的数量如何？2、有没有看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？3、作为一个中间治理者,你的直接下属是否习惯向你汇报工作？你 是否习惯向他们下达工作指示？你要向几个上司汇报工作？你要 听从几个上司的工作指示？4、你作为一个中间治理者,有多少事情需要请示上司？5、有没有人抱怨“干好干

12、坏一个样？如果我们将生产体系看作一个人, 那么,组织就是这个人的经脉,要 保证身体健康就要先保证经脉畅通.请记住一一组织的活力直接制约 着治理的绩效.3.可视化行之有效的现场治理方法?如果用人的性格来作比喻,可视化算得上是一种外向型的治理方 法.它的大意就是“治理的状态可以用眼睛看到.也就是说,包括 治理对象、治理方法、治理中出现的问题以及治理效果等在内的整个 治理过程,不管好与坏,都可以用眼睛一目了然地看出来.显然,它 的核心是“一目了然.为了更好地说明这个概念,我们可以用生产 数量的治理来作为例子.生产数量的治理主要包括以下几个内容：1 生产目标；2生产实绩；3目标比照超差额数；4生产目标

13、未 达时原因分析.应用可视化治理方法,我们首先作出这样一个治理表： 时间段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 生产目标 生产实绩超差额差额原因?然后用现况板的形式将它公布出来, 让有关人员包括生产治理 人员和生产作业人员随时可以看出生产的进度.与可视化不同,一 般的做法是担负治理责任的人在自己的文件中记录以上数据, 只有在 人员教育或生产总结时才把其中个别内容告诉别人. 我们不妨称之为 内向型治理吧.?可视化治理的优点很多.首先,由于它展示的是一个近乎完整的 治理过程,所以对治理者本身的治理思路具有反响的作用,根据这个 反响,他可以及时调整自己的治理方案以弥

14、补当初方案上的缺乏.第二,它展示的治理目标对于治理者来说是一个重大的挑战,尤其当这 个目标是由他本人决定的时候,由于如果该目标不能达成,那么他会 受到诸如面子上的影响；当然,这个公诸于众的组织目标对于其他相 关人员同时具有某种程度上的号召力. 第三,它及时展示的治理成绩 对治理者和其他相关人员具有极大的鼓励作用,他们在开展后面的工 作时会有更大的动力.第四,它能及时展示治理中出现的问题一一这 事实上是可视化治理最具魅力的地方； 由于可视化,我们可以随时把 握工作中出现的问题,这给我们提供了解决问题的时机；很多时候, 我们不能有效地解决问题并不是由于我们缺少这个水平,而往往只是 由于问题发现得太

15、晚了,以致于我们失去良好的机缘.?可视化治理适用于哪些场合？ 一句话, 它主要适用于那些需要组 织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合.如果这 种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问题,比方降低工程不良率或者短期的生产突击,那么可视化治理就很有用武之地了.4 .?选定恰当的队长?火车跑得快,全靠车头带.可见一个得力的队长对于组织是 何等的重要.任何一个组织,不管其大小,都必须有一个队长而且也 只能有一个队长.在组织的构成过程中,队长的选定应该是一个严肃 而谨慎的事情.?对于队长的要求是多方面的.首先,他必须是个工作认真的 人.这绝对不是废话.所谓工作认真不是指他做队长之后的工作认

16、真, 而是指他过去以及当前的工作认真. 一个人是否认真工作,不应当取决于工作的内容,而应该取决于他对待工作的根本态度. 有些人在某 些岗位上能认真工作,而在某些岗位上不能认真工作.那么他就不能 算是一个工作认真的人,这样的人是不能担任组织队长的. 原因很简 单,队长会面临各种各样他可能意想不到的工作. 这种情况最容易产 生在那些有一技之长的人身上.由于他有某种特长,所以相对来说容 易引人注目,但遗憾的是他在过去或者当前的工作中表现并不理想. 也许是由于他对这个工作不感兴趣, 如果给他换个岗位,比方当个队 长,也许他会发挥得好的.我们说,除非这个岗位在很大程度上有赖 于他的特长,否那么绝不能由于

17、他“有水平这种提法事实上是很含糊的就赋予他领导的职位.如果一个队长需要从组织内部提拔产生, 这时“工作认真的原那么就显得更加重要了.在生产线中经常有这样 的情况发生：有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务,确实具有相当的组织领导才能,但由于不满意当前的作业工作,所以消极怠 工；在线长选拔时果然表现不错,但最后往往落选一一当然落选是正 常的.?其次,他必须具有主开工作的精神.一个只会被动接受工作的 人,不管他的工作态度及工作的质是多么的好, 也不能让他担当队长 的职务.作为一个有活力的组织,除了最根本的资讯必须与外界进行 交换,在一般情况下,它应该能够维持自身的生存和开展一一这种赖 以生存与开

18、展的“能源主要就来自于队长,包括他对组织目标的把 握、组织活动的筹划、组织业务的委派及必要的督导等. 一个缺乏主 动精神的人是无法为组织提供充足能源的.如何判断一个人是否具有 这种精神呢？这里有几个简单但却很有效的方法. 一是看他是否有做 方案的习惯或水平,由于方案过程是一个能动的过程. 二是留意他在 参加会议时表现.被动的人往往只会机械地、默不作声地听别人讲话, 而主动的人会充满表情地带着思考去听别人讲话,并且能够在适当地 时候发表自己的意见.三是看他向上司反映问题时的表现. 被动的人 往往只会象打排球一样把问题原原本本地推给上司,并且过分地指望 上司替他解决问题；而主动的人在反映问题的同时

19、会把自己对问题的 看法包括解决问题的方法一起汇报给上司,并且能对自己力所能 及的事情作出自主的安排.?第三,他必须具有承当责任的魄力.这里有几层意思.一、他 要有承受一定压力的气魄.做为组织的队长,他随时都可能面临来自 组织内外的各种各样的压力.二、面对压力,他不是简单的承受,而 是有条理有方案的运用组织的力量将它们分化、 排除.三、面对失败, 他能承当责任,而不是推给别人.?除此以外,作为队长,还应该具备一定的治理水平.不过,在 选择队长时,这一条并不是关键的,由于治理水平是容易培养的.5 .作出组织图?组织图是现实组织的平面模型,现实组织就是根据这个模型塑 造出来的.尽管现实的组织在它的运

20、作过程中可能存在各种各样的问 题,但模型却必须是理想的.组织图的制作充分表达了组织的设计过 程.在这个过程中,我们要考虑的问题包括：? 1.谁领导谁,谁服从谁.一般来说,领导者在组织图位置应明显高于被领导者,两者之间用线条加以连接,明确表示了一种附属 关系.根据“统一指挥原那么,除最高领导者以外,组织图中每个人 都必须而且只能指向唯一的领导.? 2.治理的幅度.对于任何一个领导者来说,他能够有效地进 行直接治理的人数总是有限,这就是治理的幅度.治理幅度的设置对 组织的运作效果有重大影响.一般来说,基层治理的幅度可以大一些但不宜超过50名,而中间治理的幅度要小一些但绝不应少于2名；对简单劳动者的

21、治理幅度可以大一些,对复杂劳动者的治理 幅度要小一些.特别要预防出现“直线形的治理组织即中间治理 幅度中有1名：?在这个组织图中,A和B实际上都是C的直接上级,两者 之中有一个是多余的.? 3.每个人的业务内容.上级要对他下属包括直接下属和间接下属的业务负责,但这并不代表他要履行下属的业务. 在组织图 中,必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定.上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些特殊的 业务,组织图中一定不能省略.? 4.每个人的权力权利与责任义务.权力是为了履 行责任而设置的,组织图中既要明确规定每个人的责任,又要明确规定他拥有的治理权力一一这是一种法定的

22、权力,最终表达为奖赏的权力和惩罚的权力.止匕外,组织图中还应该规定每个人拥有的权利和承 担的义务.?由此可见,一份组织图就好比一个组织的“宪法,组织的运 作应做到“有法可依,有法必依.在做组织图时常见的问题是只有 方框和线条构成的“图,而没有关于“业务、权力、责任的规定. 这样的组织图是没有多大意义的.?6.业务说明书?在新成员参加时,我们经常会听到的一些问题是：“这里有哪些 工作要做,“我的工作是什么,“我应该怎样去做.前两个问 题的答案都可以在上述组织图中找到,而第三个问题那么要另费心思了业务说明书就是一份关于业务开展方法的书面资料.在很多时候, 要把一个组织中的所有业务都作出说明是比拟困

23、难的,所以并非每一个组织都会有这样一份资料.但可以肯定的是,这种资料对于新手的 培养以及业务效率的改善大有好处.?业务说明书的制作是以前面作出的“业务规定为根底的.在下面这个例子中,?业务说明书例?业务内容：?空调机滤气网清扫？?？ Rev.: 03?改订日期：2000年6月24日？?？?1、业务目的?疏通空调机进气路径,保证良好的致冷效果,同时延长设备寿 命.？2、开展方法? ?1对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：？? a,生产车间里面的空调机每天清扫一 次；？?？? b.其余空调机每周清扫一次.?2清扫时先关闭空调机,然后取出滤气网；? ? 3用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净,然后

24、把它装回空调机上；? ? 4填写好清扫履历并交给设备主管确认.？ ？? 3、责任规定? ? 1业务执行：夜班设备修理人员 ？?？ ? 2业务监督：设备主管？ ？? 4、考前须知? ?根据空调机的使用频率,清扫次数可以适当增加.？? 开展方法及“责任规定说明的重点.“业务目的 说明的是这项业务的作用,它可以帮助我们区分业务的重要程度,特 别地,当“业务目的不再存在时,这项业务也就可以废除了.“注意事项是对其他有关事的补充说明,在说明书上,它是可多可少的, 甚至可以没有.在说明手法上,根据实际的需要可以使用文字,也可以使用图片.？?由于工作的开展,每一项业务都有可能发生变化,而相应的业 务说明书就

25、不能一成不变.在业务目的、开展方法、执行人及监督人 中有任何一项发生改变时,业务说明书就必须加以改订.只有这样, 它才能成为一份随时都可以起到指导作用的活资料.最后,应该记录改订的次数亦即Rev.和日期.？在生产部门中,有一种特殊的业务说明书,那就是生产线上使用的“作业指导书.？需要强调的是,业务说明书的制作和维护是一件颇有份量的工作, 一般都需要组织中的资深人员去落实或监管. 在某些组织中,有一种 专门的机构叫“效率委员会,顾名思义,它的工作就是专门治理业 务效率,包括新业务的检讨、既存业务的评析与改善、以及旧业务的 废除等.将业务说明书的治理工作交给“效率委员会是适宜的,如 果没有这样一个

26、机构,那就指定一、二个资深人员去负责.?7.?建立有效的沟通渠道?有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的关键 因素,是组织的血管.一个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一 个血管不通的人,连生存都会成问题 ？?沟通是一种信息或思想的双向传递过程,这就是所谓的“上传下达.它包括上下级沟通和横向沟通.其中,上下级之间的沟通是最 根本也是最重要的一种沟通形式.？任何上下级之间必须保有至少一种沟通方式.利用这种方式,上级能 把工作指示迅速而准确地传达给下级,下级也能将工作结果或问题点 及时地汇报给上级.常见的形式有：？1、工作会议.上下级之间定期举行工作会议,双方进行直接的交 流.开会的周

27、期可以是一天一次,也可以每周一次.一般来讲,治理 层次越低,会议周期应该越短,这样可以使治理越接近实际工作, 沟 通对治理的作用就越明显.另外,开会前,下级人员把要向上汇报或 反映的内容整理好,上级人员把要向下指示或传达的内容整理好, 这 样可以提升会议的效率.？?在下面这个生产治理组织中,每天应该举行的工作会议包括：？a经理与各主管包括生产主管；？b生产主管与生产班长；？G生产班长与生产组长；d生产组长与作业人员.？每周举行的会议包括：a经理与各主管可以包括生产组长；b生产主管与生产组长包括生产班长；？每月举行的会议主要是由经理主持、部门全员参加的工作总结 大会或者叫例会.？定期的工作会议具

28、有“稳定、简单等特点,它可以保证组织 最根本的日常运作.除此以外,根据实际工作的需要,为了解决某个些特定的问题,还可以举行临时的工作会议.？2、工作报告.这里指的是书面形式的工作报告,般由下级人员作成并交给上级人员审阅.报告中可以反映的事情是很广泛的. 上级 在审阅过程中,可以把自己的评价、建议或意见批注在报告上.和工 作会议一样,工作报告也分定期报告如每天的生产报告和随机报 告.与工作会议相比,工作报告具有跨时空沟通的特点, 所以这也是 最常用的沟通方式之一.？3、业务联络.业务联络广泛应用于部门与部门之间的往来业务, 在一个组织内,不同指挥链上的人们互相之间也可以使用这种沟通形 式.它具有

29、准确可靠的特点.通常的业务资料需要收发双方的有关领 导签字成认以示效力.它有一种简化形式,那就是便条,亦即留言条. 这种形式简单易用,主要起到一种指示、通知或提醒的作用.事实上, 对于公务繁忙的治理者而言,充分利用便条可以提升工作效率.？4、意见或建议.这是下级向上级传递的信息,可以使上级更充分 地把握组织或工作的现况.为了收集这类信息,需要设立意见箱或信 访箱并由组织中的权威领导负责治理. 当然,最重要的是上级领导要 对这些信息作出迅速的反响,或者实际问题的解决,或者答复,或者 解释,不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反响而感到沮 丧.？5、面谈.面谈主要发生在上下级之间, 或者上级找下级进行面谈, 或者下级向上级要求面谈.这也是一种相当直接的沟通形式.？6、公告.从本质上讲这也是一种沟通形式,不过和以上几种形式 相比,公告根本上是单向传递信息的. 它面向的对象最广,是组织中 的全体成员；但从信息接收的可靠性来说它可能会存在一定的漏洞.？?组织的运作需要一套有效的沟通渠道. 所谓有效,首先是指组织 中任意两个人都可以通过上述某些形式到达直接或者间接沟通的目的.其次是指沟通的速度尽可能地快, 对于间接的沟通,其中间环节 要尽可能地少.第三是指在沟通过程中信息的流失尽可能地少.？建