某地产公司供方管理手册

1、GMS管理体系文件 湖北人信房地产开发有限公司供方管理手册房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件湖北人信房地产开发有限公司供 方 管 理 手 册受控文件版 本：2006审 核：批 准：持有人：编 号：HBRX-GMS-042006年 月 日发布 2006年 月 日实施目 录手 册 说 明21 供方管理职能分配表32 供方管理规程52.1 供方管理流程图52.2 供方管理总程序62.3 工程招标管理办法93 供方管理细则163.1 设计供方管理办法163.2 工程造价咨询（审价）供方管理办法203.2.1 标底编制工作流程233.2.2 委托审价流程图243.3 招标代理供方管理办法253.4

2、 营销策划供方管理办法273.5 工程监理供方管理办法293.6 工程施工供方管理办法343.7 管线设计施工供方管理办法384 材料设备采购管理424.1 材料设备采购管理办法424.2 材料设备进场验收及出入库管理办法50手 册 说 明1、手册内容本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括： 公司供方管理体系的范围； 公司关于供方管理体系要求的所有制度、规程文件。2、适用范围本手册适用于公司所有本地和异地开发项目的供方管理。各具体项目的供方管理（包括异地项目公司）在遵循本手册的内容的前提下，可以另行制定，并经分管副总经理审核后，报总经理批准。3、手册管理本手册为公司

3、受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由人力资源中心统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。人力资源中心组织各部门对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改。- 2 -GMS管理体系文件 湖北人信房地产开发有限公司供方管理手册1 供方管理职能分配表序号产品服务类别供方类别单项合同估算造价选择方式主控部门备注1工程施工建筑工程50万元

4、以上邀请招标、议标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织21050万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控310万元以下主控部门评审选定项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控4室外道路、园林绿化、安装工程50万元以上邀请招标、议标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织51050万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控610万元以下主控部门评审选定项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控7材料材料、设备供应商20万元以上邀请招标、议

5、标合同审算中心本地项目、异地项目均由合同审算中心组织8320万元邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控93万元以下主控部门评审选定项目部/项目公司本地项目由项目部主控；异地项目由项目公司主控10勘察设计勘察邀请招标、议标项目公司/项目部本地项目由项目部主控，设计管理中心协助；异地项目由项目公司主控，设计管理中心协助11规划方案设计邀请招标、议标设计管理中心由设计管理中心主控12施工图设计邀请招标、议标设计管理中心/项目公司本地项目由设计管理中心主控；异地项目由项目公司主控13管线施工自来水、电力、燃气定向选择项目部/项目公司本地项目由项目部主控；

6、异地项目由项目公司主控14其他服务监理邀请招标、议标合同审算中心/项目公司本地项目由合同审算中心主控，异地项目由项目公司主控15招标代理主控部门评审选定合同审算中心16其他服务工程造价咨询主控部门评审选定合同审算中心17工程造价审价主控部门评审选定财务管理中心18市场调查主控部门评审选定营销中心19营销策划代理主控部门评审选定营销中心20广告与印刷制作主控部门评审选定总经理办公室21销售代理主控部门评审选定营销中心22物业管理与顾问主控部门评审选定营销中心23管理咨询与顾问主控部门评审选定人力资源中心24个人供方主控部门评审选定各部门25办公用品办公用品、设备主控部门评审选定总经理办公室- 4

7、 -GMS管理体系文件 湖北人信房地产开发有限公司供方管理手册2 供方管理规程2.1 供方管理流程图搜集信息能力与信誉调查改 进评 审招 标取消供方资格合格供方名册自 荐 书初选供方名册投标书关系介绍阶 段 评 审签 定 合 同合 同 审 查选 择 意 见严重不合格一般问题不合格不合格不合格合格合格合格合格合格2.2 供方管理总程序1 目的为确保对公司开发项目供方的评价、选择过程的有效控制，确保各类供方满足公司项目开发的需要，并使供方能长期、稳定的为公司提供所需要的优质的产品和服务，特制定本程序。2 适用范围适用于为公司提供材料、设备、设计、勘察、工程造价咨询（审价）、监理、施工、营销策划代理

8、、广告与印刷制作等供方的评定与选择。3 职责分配3.1各类供方主控部门（见供方管理职能分配表）负责对各类供方进行调查，建立初选供方名册和合格供方名册。3.2合同审算中心负责各类供方的总体控制，汇总、建档、编制和管理公司合格供方总名册。4 工作程序4.1供方的来源4.1.1来源途径通过社会关系的介绍获得所需供方名单；通过书籍和网络等媒介获得所需的供方名单；公司发布公开招（竞）标信息，获得所需的供方名单；以往与公司有过业务的公司，或原合格供方名册中供方名单；本公司人员推荐；其他途径。4.1.2初选供方名册的建立各类供方主控部门（见供方管理职责分配表）根据所有收集获得的供方详细资料，编制建立初选供方

9、名册。4.2合格供方名册的建立4.2.1各类供方主控部门根据初选供方名册，收集初选供方的公司简介、公司产品简介、营业执照、资质证书、产品价格等必要证明文件的复印件，作为供方评价原始资料。4.2.2各类供方主控部门根据初选供方名册和相关证明材料组织对初选供方信誉、能力的调查。4.3供方评价方法与合格供方名册4.3.1根据供方对公司提供的产品或服务的重要程度及对经济影响程度等因素，可采取以下一种或几种评价方法对供方进行评价。供方的信誉能力调查a）各类供方主控部门负责组织采用收集信息、现场考察的形式对相关供方进行信誉与能力的调查，了解供方的基本情况，包括：企业概况、组织机构、技术力量、人员素质、设备

10、配置、社会信誉、资信等；b）核准有关法律地位的证明文件；c）服务或生产能力，近三年已完成的合同情况、正在履行的合同情况；d）客户投诉、法律纠纷、社会信誉、售后服务以及质量管理体系认证的情况；e）现场考察了解正在进行或已完成项目的情况及业主的评价；f）财务状况。实物或样品的评价根据所需供方提供的材料、设备、图纸、广告策划文件、已做项目等的要求，请供方提供上述实物或样品并对其进行观察、检测和评定，保留相关记录。4.3.2各类供方主控部门根据评价结果，做出选择意见，并填写供方选择意见书。4.3.3通过信誉、能力调查以及对各类供方的评价选定5家以上，建立各类合格供方名册和相关档案资料，并报合同审算中心

11、汇总建档装订编制公司合格供方总名册。4.3.4公司所有最终供方和投标单位须从合格供方名册中选择。4.4供方的选定公司选定最终供方的方式包括招标委员会邀请招标、招标委员会议标、招标委员会评审选定和主控部门评审选定。4.5供方业绩评审4.5.1供方业绩评审包括合同过程中的“阶段评审”（适用于主体工程的设计、监理、施工）和合作结束后的“综合评审”。4.5.2在合作过程中，主控部门主控人要如实记录并留存双方人员、电话、资料、信函（包括正式的工作联系单）的往来情况，作为评审的依据。4.5.3阶段评审由主控部门组织与该供方业务有关的部门参加。4.5.4阶段评审主要评审四个方面：质量：指产品质量或服务所实际

12、达到的效果；价格：指服务或产品的单价和总价以及付款方式；信誉：指是否按合同约定完成；配合度：指与公司的配合情况。4.5.5阶段评审的时机根据与供方的合作期限，在适当的时机进行评价。在合作期内至少进行一次。4.5.6主控部门将评审结果录入合格供方名册档案，作为公司重新评价选择和制定合格供方名册的依据。4.5.7供方资格在合作过程中，主控部门发现供方出现重大问题的可申请取消其合格供方资格或解除合同。4.5.8综合评审合同执行完毕后一个月内，分管副总经理组织主控部门和相关部门人员对合作供方进行“综合评审”。“综合评审”的结果可作为付款和是否继续合作的依据。评审不合格的，主控部门报请总经理同意后，从合

13、格供方名册中删除。5 记录表单初选供方名册供方自荐书供方信誉能力调查报告供方选择意见书合格供方名册供方阶段评审表供方资格取消申请表工作联系单2.3 工程招标管理办法1 目的为了明确公司的招标范围、招标方式，规范公司的招投标活动，保障公司及供方的合法权益，特制定本办法。2 适用范围本办法所称招标包括邀请招标和议标。本办法适用于公司通过招标方式选择与开发项目有关的供方的过程控制。3 职责分配3.1公司招标委员会是公司招标工作的领导机构，负责组织评标，决定最终供方和合同价格。3.2主控部门负责招标过程的具体准备、组织、实施和评标会议的记录，负责各种招标文件和资料的收集、汇总、保存；合同审算中心负责权

14、限范围内的“标底”编制。3.3人力资源中心负责开标和评标过程的监督。3.4财务管理中心负责工程合同审查。3.5设计管理中心负责主持设计单位招标，参与施工单位招标、材料设备招标。4 工作程序4.1工程招标的类别、范围公司实行招标的类别、范围、主控部门见供方管理职能分配表，具体范围为：勘察：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。设计：包括规划设计、建筑设计、室内外装饰设计、景观绿化设计等。监理：包括设计监理、施工监理。工程施工：包括土建安装工程、室内外装饰工程、市政道排工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成等。材料、设备：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备

15、、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备。允许市场化的专业配套工程。环境评价、环境监测、检测等供方。4.2工程招投标及合同审核4.2.1技术资料准备阶段4.2.1.1方法要求：由主控部门负责，提交明确的工程发包范围和对投标单位的基本要求（对垄断性企业、政府或配套主管部门关系企业需进入招标的，项目部应当明确提出理由）。由主控部门负责，会同设计管理中心依据发包范围准备经由设计管理中心确认的相关图纸、图册、技术要求、饰面材料封样、材料设备清单（数量、规格型号、技术参数等）（一式两份）。上述工作完成后填写招标联系单，报送公司人力资源中心注册编号后，连同所有招标技术资料，送

16、达合同审算中心。4.2.1.3时间控制：主控部门提出招标要求后13个工作日内完成技术资料准备和接收。4.2.2工程招标阶段4.2.2.1方法要求：收到招标联系单后，合同审算中心对招标联系单中发包范围、投标单位的基本要求及相关图纸、图册、技术资料进行完整性审核，符合要求后接收资料；并签署接收时间进入工程招投标流程，合同审算中心统一纳入招投标计划，开始组织招投标工作。合同审算中心审查合格后，接收的资料副本留存，由合同审算中心负责编制标底；正常进度要求的工程招标（预估价值达到50万元以上的），必须编制标底；材料设备招标（预估价值达到20万元以上的），必须事先询价。不编制标底的或不事先询价的，须经总经

17、理批准。工程招标的准备工作a）同时准备工作之一：供方的主控部门负责根据供方管理总程序的规定选择合格供方，建立合格供方名册。供方的主控部门将供方分为A库（现已承接任务的供方）B库（新投标的供方）两类和、不同等级的三级。综合考虑供应商的资质、业绩、项目班子等因素，已在公司自管项目内施工的，应考虑项目反馈意见，确定供方排序。合同审算中心按合格供方的排序，一般A库取3家以下，B库取2家以上决定投标单位名单。投标单位名单可由合同审算中心书面征求项目部意见，项目部的否决意见须以书面形式经项目分管副总经理和总经理的批准。主控部门负责组织考察施工单位或材料设备供应商（长期合作或已经多次考察的，可报招标委员会会

18、议免于考察或部分补充考察，但不得不经程序免于考察）。由主控部门报公司总经理确定最后入围名单，出具考察排序意见。b）同时准备工作之二：由合同审算中心负责，整合项目部、设计管理中心的要求和提供资料编制招标文件及合同文本（要约条件）。一般情况下，应采用双包（总价包干、单价包干）方式。唯总包类招标确因项目进度要求，经公司总经理的批准，可采用费率招标方式，但须对定额选用、工程量计算规则、材料价格的指定原则、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费等及工期质量安全文明施工等有明确的要约条件。编制完成后，合同审算中心须将招标文件、合同文本（要约条件）传送至相关部门征求意见，并要求对发包范围、技术参数要求等复

19、核确认无误，主控部门须在2天内予以回复。合同审算中心在上述工作完成后即可发标，并会同主控部门组织集中踏勘和分别答疑，并做好记录。收标a）合同审算中心依据招标文件规定时间收标，由人力资源中心开标，并检验各投标单位的标书，如为暗标则应做好暗标标识。并负责送达评标室。b）人力资源中心组织开标工作时评委不得在场，并做好开标记录。4.2.2.2时间控制：1个工作日。4.2.3标底编制阶段（与工程招标阶段同时开始和完成）4.2.3.1方法要求：标底编制分三种情况：由委托的招标代理机构负责编制。委托工程造价咨询单位编制。由招标委员会组织造价工程师编制（小型、特殊招标项目）。正常进度要求的工程招标（预估价值达

20、到50万元以上的）、材料设备招标（预估价值达到20万元以上的）须由合同审算中心负责，依据国家有关标准和规定，完成招标项目的标底编制工作，供招标委员会评标、决标。4.2.3.2时间控制：根据项目规模大小为715天。4.2.4评标阶段4.2.4.1评标程序如下：合同审算中心报评委库名单，由总经理审批评委。合同审算中心编制评标办法，由工程副总审批。将评委集中在评标室进行评标。合同审算中心汇总评分汇总表，报批。决定参与询标的单位。时间要求：3天内完成。4.2.4.2同时完成工作之一：方法要求：由主控部门负责，会同设计管理中心对投标书中的有关施工方案（施工总平面）、施工组织设计、材料设备规格型号数量及技

21、术参数等事项是否符合要求（涉及工程造价的，应征询合同审算中心意见）出具具体意见；完成上述工作后送达合同审算中心。时间控制：12个工作日。4.2.4.2同时完成工作之二：方法要求：由合同审算中心负责，对投标书中子目分项、定额套用、单价、数量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费等以及其它是否符合要求出具具体意见。时间控制：12个工作日。4.2.5询标阶段询标分为口头询标、书面询标。招标委员会在组织的评标会议上决定询标事宜。询标前招标委员会组织评委拟定书面问题提纲，书面询标事先传送至被询单位，由被询单位统一答复（一般被询的投标单位在三家以上）。询标后，合同审算中心对询标记录进行

22、汇总、整理，报招标委员会。必要时，再次进行口头询标。询标在13天内完成。施工招标询标主要内容：a）最终报价；b）付款条件，支付方式；c）工期及其承诺；d）质量及其承诺；e）安全生产文明施工承诺；f）拟派项目班子名单；g）变更及结算方式；h）结算时间要求；i）保修承诺；j）其他。材料设备采购招标询标主要内容：a）报价；b）进场时间；c）设备安装时间；d）后期服务（保修）承诺；e）运输保管方式；f）付款条件，支付方式；g）质量承诺；h）其他。其他供方招标询标依招标特点确定询标内容。4.2.6定标阶段4.2.6.1方法要求：招标委员会根据项目发包类型统一制定相应的评分办法。评分办法应保密，任何人不得

23、向投标单位透露。有“标底”的项目，“标底”于评标办法公布后公开。招标委员会组织评审会议，须有三分之二以上评委参加，方为有效，缺席评委可书面表达评标意见，或委托部门其它人员参加。招标主控部门负责做好评标会议的评标决议记录，由参加评标会议的评委或代表签字。招标主控部门与重点询标单位谈判，对重点询标单位投标书中缺漏项和分项子目、定额套用、单价、数量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费及其它等不合理部分提出改善意见。要求重点询标单位在统一报价标准的基础上重新报价，并与之就合同文本细节进行谈判。最后召开决标会议，招标委员会共同签字，决议推荐中标单位；招标主控部门根据评标、询标结果整

24、理成拟中标单位的推荐意见。推荐顺序根据最后一次评委决议决定。填写“项目、工程定标表”。被推荐的单位一般为两家。推荐结果报公司总经理审定，总经理有权决定重新招标或询标。对总经理最后审定的单位由合同审算中心发出中标通知书，同时抄报项目部及各工程相关职能部门。4.2.6合同洽谈、流转、审核阶段4.2.6.1合同洽谈、流转、审核阶段具体执行合同管理制度。4.2.6.2时间控制：15个工作日。4.2.6.3方法要求合同审算中心根据招标文件及合同文本（要约条件），汇总投标书、招投标过程中各项承诺、谈判结果等，整理拟呈报合同文件及各项附件。合同审算中心同时分送主控部门、财务管理中心征询意见。合同审算中心汇总

25、各部门意见，整理最终合同文件及各项附件（合同附件应至少包括图纸、招标文件、投标文件、答疑记录、询标记录等）。最终合同文件及各项附件（附送所有招投标资料）报公司总经理批准、签约。合同审算中心将招投标、合同相关资料整理、归档。下列文件资料送交档案室统一归档。招标文件、投标文件、答疑记录、开标记录、评标记录、询标记录。合格供应商资格审批表、评委名单、项目（工程）定标表。合同审算中心将招投标及合同相关资料提交给主控部门一份，以便主控部门执行合同。5 附则5.1本办法的解释权在合同审算中心。5.2本办法自总经理批准发布之日起施行。6 附件工程招投标流程图工程招投标流程图项目部提交招标联系单确定合格供方名

26、单编制招标文件（必要时编制标底）发出招标文件收标开标与评标确定中标候选人排序询标，合同初步洽谈定标并签订正式合同进入合同审批流程3 供方管理细则3.1 设计供方管理办法1 目的为了有效的评价设计供方，选择合格设计单位，并使设计单位能按公司要求为公司设计出精品建筑、景观等，并在设计阶段有效控制工程造价，特制定本办法。2 适用范围适用于规划方案、建筑楼体、室外景观、勘探设计、装修设计等单位的选择，以及设计过程的控制。3 职责分配3.1设计管理中心3.1.1设计管理中心是本办法的主控部门，负责建立设计单位合格供方名册，并调整设计单位合格供方名册。3.1.2负责设计单位的前期评价选择和项目结束后的评审

27、。3.1.3负责编写设计任务书，并对方案和图纸提出建议和整改意见。3.1.4负责向设计单位提供设计所需的资料。3.1.5负责起草设计合同，负责合同流转、审批、签订全过程。3.1.6负责与设计单位的沟通，监督检查设计单位所设计的图纸的质量。3.2项目部3.2.1负责参与设计方案的评审。3.2.2负责组织图纸会审，对图纸中出现的问题与设计方共同解决。3.3营销中心3.3.1负责参与设计单位的评审选定；3.3.2负责参与项目前期规划设计全过程的策划和研发工作，提出策划意见；3.3.3负责参与规划设计方案的评审。3.4合同审算中心负责参与规划设计方案和施工图的评审。3.5企业发展中心负责参与规划设计方

28、案评审。3.6技术委员会技术委员会负责规划设计方案的评审，负责最终规划设计方案的确定。4工作程序4.1建立设计单位初选供方名册4.1.1设计管理中心提前搜集设计单位名单，搜集有以下途径：以往合作过的设计单位；其他开发企业所使用的设计单位；本地、市的设计单位；由原建筑公司、监理公司、营销策划代理公司推荐的设计单位；通过媒体发布设计招标信息；由专业书刊或通过网络查找；本公司人员推荐。4.1.2设计管理中心将搜集到的单位编制成设计单位初选供方名册。4.1.3设计管理中心主控人电话通知所有设计单位填写设计单位供方自荐书。4.2建立设计单位合格供方名册4.2.1设计管理中心通过设计单位供方自荐书和交流，

29、淘汰与公司要求相差较大的设计单位。4.2.2进行设计师师资和信誉调查，选定35家较合适的设计单位。4.2.3合格设计单位应满足以下条件：具有独立的法人资格和相应的资质证书；具有良好的品牌或口碑；具有优良的设计师师资队伍；在本地设计过大型项目或在异地做过标志性建筑的设计单位优先。4.2.4设计管理中心在经过综合评价选择后，做出选择意见，填写供方选择意见书，将选定的35家设计单位录入设计单位合格供方名册，并报合同审算中心汇总存档。4.2.5设计管理中心将设计单位供方选择意见书、合格供方名册、供方自荐书、供方相关证明材料和供方信誉、能力调查资料等提交公司招标委员会。4.3设计单位的选定4.3.1招标

30、委员会决定设计单位选择的方式。4.3.2设计单位需进行招标的情况，执行招标管理办法。公司招标委员会按照邀请招标的方式（也可委托招标代理单位）进行招标，要求以下几点：设计方案做出的具体时间，以及方案评审通过后全部图纸或报告做出的时间；提供具体本项目设计的所有设计师的情况；每家设计单位做出12套设计方案。4.3.3在招标前，设计管理中心负责对项目进行策划。4.3.4策划完成后由设计管理中心编制规划设计任务书转发（或由招标代理单位转发）各设计方，作为设计依据。规划设计任务书包括以下内容：建设的目的和根据；建设规模及主要功能；建筑设计要求；工程地质勘察报告；人防、抗震的要求；建设工期、投资限额；要求达

31、到的技术、经济效益指标。4.3.5规划设计任务书报分管副总经理审核，总经理批准后，作为进行设计方案优选、设计招标、签订设计合同并对工程设计进行管理的主要依据。4.3.6公司招标委员会对方案评审打分，做出选择意见。4.3.7公司总经理负责根据招标委员会做出的选择意见确定最终设计单位供方。4.4委托设计合同4.4.1设计管理中心与中标单位洽谈合同的具体内容条款，拟定出委托设计合同初稿，按合同管理制度的规定进行评审、批准。4.4.2总经理代表公司与设计方签定正式合同。4.4.3合同的主要条款建设工程名称、规模、投资额、建设地点；公司提供资料的内容，技术要求及期限，勘察的范围、进度和质量，设计的阶段、

32、进度、质量、和设计文件份数；勘察、设计取费的依据，收取标准及拨付办法；协作条件；违约责任；其他约定条款。4.5设计过程控制4.5.1设计管理中心在设计工作开始之前向设计单位提供地形图、规划定点图、周围环境图纸及说明等。装修设计还要提供建筑的管线和建筑图。4.5.2设计过程中设计管理中心指定一名主控人具体负责设计项目的工作。主控人负责与设计单位沟通，向设计方提供所需各种参数和其他所需配合的工作，以工作联系单的形式与设计单位进行有效沟通，传达公司的设计意图和要求，确定设计的细节问题，并督促设计人员争取提前完成该项目的设计工作。4.5.3设计管理中心主控人负责监督检查设计单位所设计的图纸的质量，包括

33、是否满足规范、标准；是否经济适用；是否安全美观；有无重大缺陷；有无漏缺图纸等现象。主控人与设计人员及时确定建设中所使用的建筑风格、结构要求，以及设备、材料的规格、颜色。4.5.4对设计各阶段性输出方案或图纸，设计管理中心负责组织进行设计评审。4.5.5设计期间，设计管理中心负责及时向分管副总经理和总经理汇报设计工作的进展情况。4.6阶段评审4.6.1在合作过程中，主控人要如实记录并留存双方人员、电话、资料、信函（包括正式的工作联系单）的往来情况，作为评审的依据。4.6.2每一个工作阶段结束后7日内，主控部门都要进行阶段评审。阶段评审有：设计方案报送后；重大设计方案改进后；施工图纸报送后；重大施

34、工图纸变更后；施工期间每满三个月。4.6.3阶段评审时，由主控部门组织，邀请相关部门人员参加。评审结果作为付款、合同中止的参考依据。如果阶段评审不合格，主控部门要以正式联系函的形式要求供方进行整改，或提出中止合同。中止合同执行合同管理制度。合同中止后，主控部门报请分管副总经理同意后，从合格供方名册中删除。4.6.4合同执行完毕后一个月内，分管副总经理组织主控部门和相关部门人员对合作供方进行“综合评审”。“综合评审”的结果可作为付款和是否继续合作的依据。评审不合格的，主控部门报请分管副总经理同意后，从合格供方名册中删除。3.2 工程造价咨询（审价）供方管理办法1 目的为了强化工程造价管理，加强对

35、工程造价咨询单位的控制，从而有效控制建设项目工程造价成本。2 适用范围适用于公司委托工程招标标底编制和竣工结算委托审价供方的管理。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责造价咨询单位选择和委托工作，负责造价咨询单位合格供方名册的建立。3.2工程副总经理负责对本办法的执行情况进行监督。4 工作程序4.1建立造价咨询单位初选供方名册4.1.1来源途径由建筑管理部门推荐；由监理、设计和其他社会关系推荐；通过媒体发布寻求造价机构信息；以往与公司有过业务的公司；本公司人员推荐。4.1.2将全部名单编入造价咨询单位初选供方名册，报合同审算中心存档。4.2建立造价咨询单位合格供方名册。4.2.

36、1合同审算中心根据造价咨询单位初选供方名册，通知所有供方填写造价咨询供方自荐书。4.2.2合同审算中心组织审阅所有造价咨询供方自荐书，直接淘汰掉不符合公司要求的造价咨询单位。4.2.3进行信誉能力调查了解造价咨询单位的基本情况：企业概况、技术力量、人员素质等；核准造价咨询单位提供的具有法律地位的证明文件；近两年所编制的标底和审价的结算数量及情况；企业投诉、法律纠纷、社会信誉的情况；以往的客户的评价情况。4.2.4将调查情况如实记录形成造价咨询单位供方信誉能力调查报告。4.3竞标4.3.1合同审算中心通知合格造价咨询单位就公司具体项目的标底编制或框架合作内容制作竞标标书，在约定具体某一时间到公司

37、进行竞标。4.3.2分管副总经理组织合同审算中心专业人员根据造价咨询单位供方自荐书、造价咨询单位供方信誉能力调查报告及现场各造价咨询单位的说明与最终报价情况，进行评审作出选择意见书。4.3.3合同审算中心将供方选择意见书、合格供方名册、供方自荐书、供方相关证明材料和供方信誉、能力调查资料、竞标标书等一同报总经理审批。4.4合同的签定。4.4.1合同审算中心与选定的造价咨询单位洽谈合同的内容、条款。确定合同初稿，合同应强调以下三点：标底编制的保密强调与泄密赔偿；咨询费用及其支付方式；结算审价中审减率超过5%部分的奖励办法。4.4.2合同审算中心与中标单位洽谈合同的具体内容条款，按合同管理制度的规

38、定进行评审、批准。4.4.3总经理代表公司与造价咨询单位签定正式委托合同。4.5标底编制4.5.1合同审算中心组织编制标底编制说明书，内容包括：工程量计算依据及计算规则、材料取价说明、造价依据的定额、造价取费说明、补充定额规定、人材机分析，其他应说明的事项等。标底编制说明书经副总经理审核，总经理批准，作为合同附件交造价咨询单位执行。4.5.2工程造价咨询单位应严格按相关规定及公司的规定进行造价计算，制定严密的保密措施，并严格遵守保密承诺，不得发生泄密事件，合同审算中心应随时监督其工作进展及保密措施实施情况，若发现泄密情况，应追究其法律责任并做出经济处罚。4.5.3造价单位编制的标底不得出现明显

39、工程量计算错误和造价计算错误，标底完成后需经合同审算中心审核，审减、增额不得大于3%，否则应作出相应的处罚。4.5.4标底编制完成后，由合同审算中心按照设计图纸、标底编制说明书、相关规定、市场人材机现价等，进行标底审查、修改，审查、修改完毕，报分管副总经理审核，总经理批准，才能作为招标标底依据。4.5.5为确保标底不泄密，可只委托造价单位进行工程量计算，工程造价由合同审算中心造价人员按算好的工程量参照相关规定进行计算，经分管副总经理审核，总经理批准后，作为招标标底。4.5.6公司所有参与标底编制的任何人不得泄漏标底，否则追究其法律责任或作出其他严厉处罚。4.6结算审价4.6.1工程竣工后，经验

40、收合格，达到合同要求，由施工方向合同审算中心提出结算申请和提供结算文件。4.6.2合同审算中心对上述文件进行审查，并组织相关部门进行合同审查和现场勘查，证明符合竣工结算条件后，报总经理批准并同时申请是否进行工程造价结算审核。如公司决定进行工程造价结算审核，由公司财务管理中心组织有关造价咨询单位进行审核。4.6.3造价咨询单位必须按照相关的规定进行审查，不得出现弄虚作假情况，否则一经出现，应追究其法律责任，并做出相应的经济处罚。审价结果不得因人为原因出现审增现象，否则应视结果追查合同审算中心审查人员的责任，并做出相应处罚。4.6.4合同审算中心至少要组织施工单位、监理单位两次对造价咨询单位审价额

41、的沟通、协商和确认。4.6.5造价咨询单位审价结算额审减额超过5%的部分，公司给予一定比例的奖励（应由工程施工单位支付），以鼓励造价咨询单位审价积极性。4.6.6审价结果经双方确认后，执行项目管理手册中工程结算审核管理规程，办理相应的付款手续。4.7阶段评审分管副总经理组织合同审算中心、财务中心、监理公司，并邀请总经理进行评审，不合格造价咨询单位从合格供方名册中删除。3.2.1 标底编制工作流程领出施工图纸熟悉施工图纸*计算工程量*钢筋翻样工程交底并解答投标单位疑问查找技术资料工程量汇总确定标底、封标*套定额、取费主管部门审核依据工程量计算规则分部分项计算工程量发工程量清单、标底编制说明及对投

42、标单位编制要求注：带*者为关键过程3.2.2 委托审价流程图供 方 评 价合格供方名册选 定 供 方签定委托合同提交结算申请提交结算文件初步审查审核、批准申请审核结算文件形成结算书委托审价提交审价报告3.3 招标代理供方管理办法1 目的为了选择优秀的招标代理机构，确保招标工作顺利完成，保证招标过程和招标结果符合规定要求，特制定本办法。2 适用范围适用于公司对招标代理机构的选择与管理。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责招标代理机构选择、评审，建立招标代理单位合格供方名册；合同履行期间的联络、资料提供以及监督招标代理单位的工作；提出认为不适宜的问题和处理措施；合同履行后的评审组

43、织工作。3.2工程副总经理负责对本办法的执行情况进行监督。4 工作程序4.1建立招标代理单位初选供方名册在电视、报纸上发布寻求招标代理单位；由建筑管理部门、监理公司、设计单位推荐；以往与公司有业务来往的招标代理单位；本公司人员推荐。4.2建立招标代理单位合格供方名册4.2.1合同审算中心通知所有初选供方名册的单位填写招标单位供方自荐书。4.2.2合同审算中心审阅自荐书，淘汰与公司要求不适宜的招标代理单位。4.2.3合同审算中心进行能力信誉调查做好招标代理单位供方信誉能力调查报告。4.2.4合格招标代理单位应具备以下条件：具有营业执照和相应的代理资质；有类似项目的代理招标经验；具有良好的业务、社

44、会关系网和职业道德；有可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库；具有多家大型项目代理招标经验的优先。4.2.5选中3家较合适的列入招标代理单位合格供方名册，合同审算中心存档。4.3竞标4.3.1合同审算中心以电话形式通知入选招标代理单位合格供方名册的代理机构在指定时间到指定地点竞标。4.3.2分管副总经理组织合同审算中心对招标代理单位进行评标。4.3.3根据招标代理单位的唱标、报价、前期的供方信誉能力调查报告情况等，做出招标代理单位供方选择意见书，选择最终招标代理单位，报总经理审批。4.4签订委托代理招标协议4.4.1合同审算中心根据招标代理单位供方选择意见书与中标单位洽谈委托代理

45、招标协议的具体内容，拟订初稿。协议应包括以下内容：招标人、招标代理人、有关工程资料和工程图纸、工程地点；对投标单位的要求、招标文件完成时间、开标时间、开标地点；招标内容、招标方式、招标不成功的赔偿以及其它需要说明的事项和问题；标底保密约定；采用邀请招标时还应提供被邀请单位名单。4.4.2合同审算中心将协议初稿按合同管理制度的规定进行评审、批准。4.4.3合同审算中心代表公司与代理单位签订委托代理招标协议。4.5招标过程的控制4.5.1招标期间合同审算中心组织相关部门与招标代理单位密切合作，及时对招标文件不适宜的地方进行修改。4.5.2合同审算中心负责监督招标代理单位的工作程序，严防泄密。4.5

46、.3合同审算中心负责专家的选择和直接参与评标。4.6阶段评审招标结束后，分管副总经理组织合同审算中心和公司相关部门对招标代理单位进行阶段评审，决定是否继续合作。3.4 营销策划供方管理办法1 目的为了创意、制作出高水平营销策划方案和广告作品，加强对公司所委托的营销策划代理公司的控制，使营销策划方案和广告作品达到最佳效应，特制定本办法。2 适用范围本办法适用于对公司营销策划单位及其策划成果的控制。3 职责分配3.1营销中心3.1.1营销中心是本办法的主控部门；3.1.2负责对拟订营销策划代理公司的考察、沟通；3.1.3负责洽谈委托合同；3.1.4负责监督营销策划代理公司的工作，对营销策划代理公司

47、进行评价。3.1.5负责根据合同约定提出营销策划代理费用的申请。3.2财务管理中心负责审核委托合同，确保合同的合法性，避免合同纠纷。4 工作程序4.1合格供方名册的建立4.1.1营销中心根据所积累的营销策划代理供方名单，从各类专业营销策划代理供方中选择拟23家营销策划代理供方名单，报分管副总经理。由分管副总经理确定发出邀请的单位。4.1.2邀请的单位应同时满足以下条件：具有独立法人资格和相应的资质证书；在营销策划代理业内具有较高的知名度和实力；具有五年以上的营销策划代理经验；曾经代理过10个以上类似项目的同类营销策划的成功经验；与开发商有很好的合作，没有欺诈和违反合同的不良记录；曾经有过初步的

48、接触。4.1.4将满足条件的建立营销策划代理合格供方名册。4.1.5营销中心代表公司向营销策划代理发出邀请。4.1.6营销策划代理公司同意后，营销中心邀请营销策划代理公司来公司洽谈。4.1.7营销中心组织对营销策划代理公司和其策划代理项目进行实地调研、考察。调查内容：了解营销策划代理公司的基本情况：企业概况、组织机构、企业管理状况、策划专业技术力量、设备配置等；对有关具有法律地位的证明文件进行核实：营业执照等其它法律证明文件。已完成营销策划代理项目，近3年已完成营销策划代理的情况以及正在代理实施的策划项目情况。营销策划代理公司的合作情况、与其它开发商的法律纠纷情况、社会信誉评价等情况；正在代理

49、实施的策划项目和已完代理策划项目的业主对营销策划代理公司策划设计和服务质量的评价情况；有无毁约和营销策划代理公司原因终止合同情况。4.1.8营销副总经理、总经理与营销策划代理公司沟通，确定最终营销策划代理供方。4.2委托营销策划合同4.2.1营销中心在充分了解、洽谈的基础上，拟订委托营销策划合同，交公司财务管理中心审查。财务管理中心要全面、详细地审查合同，确保公司在合同履行过程中的主动性。营销中心总监根据财务管理中心的意见，与营销策划代理公司签署委托合同。4.2.2委托合同应包括以下要点：制定营销策划宣传计划；提出营销策划设计方案，包括文案方案和平面设计方案；设计三个营销策划样稿，供公司和营销

50、中心选择；确保能按指定要求完成策划设计方案。3.5 工程监理供方管理办法1 目的为确保公司能选择到合格的监理公司，为工程项目能高质量、低成本、按预定工期顺利竣工提供保障，特制定本办法。2 适用范围适用于对监理公司的选择和控制。3 职责分配3.1合同审算中心是本办法的主控部门，负责监理公司的考察、选择和建立合格供方名册，与监理公司洽谈商订工程监理合同的内容和条款。3.2项目部参与对监理单位的考察和合同评审，负责对监理单位的日常工作进行监督管理。4 工作程序4.1建立监理单位初选供方名册4.1.1名单来源途径：通过媒体发布招标信息；由设计单位或其他社会关系推荐；咨询其他同类工程所使用的监理公司；当

51、地比较有知名度的监理公司；本公司人员推荐。4.1.2合同审算中心将搜集到的监理公司名单建立成监理单位初选供方名册。4.2监理单位合格供方名册的建立。4.2.1根据监理单位初选供方名册主控人通知所有监理单位填写资审文件。4.2.2公司招标委员会按照本手册供方管理总程序的规定要求做出评价选择意见。会同其他有关部门、分管副总经理以及相关供方填写供方选择意见书。4.2.3通过信誉、能力调查以及对监理单位的评价选定3家以上，建立监理单位合格供方名册。4.2.4公司所有最终供方和投标单位须从合格供方名册中选择。4.2.5公司招标委员会负责确定选择监理单位的方式，包括邀请招标、议标或评审选定。具体执行招标管

52、理办法。4.3建设监理招标4.3.1监理招标的特点监理招标的标的是“监理服务”，是受公司委托对生产建设过程提供监督、管理、协调、咨询等服务。鉴于标的具有的特殊性，公司选择中标人的基本原则是“基于能力的选择”。招标宗旨是对监理单位能力的选择监理服务不仅依赖于执行监理业务是否遵循了规范化的管理程序和方法，更多地取决于参与监理工作人员的业务专长、经验、判断能力、创新想象力，以及风险意识。因此招标选择监理单位时，鼓励的是能力竞争，而不是价格竞争。报价在选择中居于次要地位监理招标对能力的选择放在第一位，当价格过低时监理单位很难把公司的利益放在第一位，其后果必然导致对工程项目的不利，服务质量与价格之间应有相应的平衡关系，所以公司应在能力相当的投标人之间再进行价格比较。邀请投标人要少选择监理单位一般采用邀请招标，且邀请数量以35家为宜。4.3.2委托监理工作的范围监理招标发包的工作内容和范围，可以是整个工程项目的全过程，也可以是公司与其他人签