地工程项目地管理系统论文时间管理系统

1、实用标准目录一、在工程项目中实施项目时间管理的意义 2二、工程项目时间管理的内容2(-)传统的项目时间管理21 项目活动定义22 项目活动排序33 项目活动分解与界定 44 .制定进度计戈V55 .项目进度计划控制 6(-)现代项目时间管理6项目时间管理方法在工程中的应用和比较7(-)工程概况7(二)活动内容分解(WBS图)81 .通信设计项目的WBS分解与界定 82 .通信设计项目活动的捧序93 .通信设计项目活动的工期估算 94 设计项目活动工期计划制定（关键路径法） 1 0（三）设计项目工期计划控制 1.14、 项目时间管理中存在的问题12.（1） 人员的专业水平和基本素质1.2（2）

2、成本问题2.2.（3） 风险问题.3.（4） 对策和建议1.35、 结论14.参考文献：1.4.工程项目时间管理在某工程的应用摘要：本文以项目时间管理的理论为指导，通过使用项目时间管理知识进行综合分析对比，论文按照项目过程的定义、设计与计划等内容，分别总结出活动清单、活动排 序、工期估算、工期计划和控制的研究模型和方法，项目时间管理的理论、工具和方法在 项目各阶段及项目整体管理中的应用，缩短建设工期，提高工程建 设效率，建立项目时 间管理。关键词：时间管理；进度；项目管理一、在工程项目中实施项目时间管理的意义在项目时间管理的过程中首先必须知道如何控制时间漏洞，事先有所准备的活动一般来说比事后补

3、救的活动更为有效。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能 发生的意外事件，并为这制订应急措施。其次要提升价值鉴别能力，在项目时间管理的过程中利用项目时间管理的方法鉴别项目中各个环节的重要性进 行有价值的 分配和管理时间；最后要掌握提高时间效率的技能，执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将 导致无效的结果。二、工程项目时间管理的内容随着项目时间管理观念的改变和发展，项目时间管理可分为传统的项目时间管理和 现代项目时间管理，但是由于较大部分工程人员的水平和素质较低传统的项目时间管理运 用的较为普遍，而现代的项目时间管理运用较少。（一）传统的项目

4、时间管理1 项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处 理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目 活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部 分。安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格 的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。2 项目活动排序通过项目分解结构WBS，.我们知道要完成项目需要

5、执行哪些具体的活动，这些工作 可能很多，且头绪复杂，但项目是有时限要求的，那么这些活动应该先做哪个，后做哪个 呢？我们需要给这些活动排一个先后顺序。项目活动的排序有四种依赖关系：一种活动开始了，另一种活动才能结束。结束后才开始(FS)一种活动结束了，另一种活动才能开始，它们之间是按先后顺序进行.开始后才开始(SS)一种活动开始了，另一种活动才能开始，它们之间是并列进行的。,结束后才结束(FF)一种活动结束了，另一种活动才能结束。,开始后才结束S(F)项目活动排序是依据项目时间管理理论通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对项目各活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时

6、间管 理工作。项目活动排序一般采用箭线图法(ADM)和关键路径法(CPM)来表示。3 项目活动分解与界定基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最 好同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定进度计划的方法有以下几种：(1)关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期，最重要是在 关键活动和进行的日期上做重点标记。(2)甘特图甘特图也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。其优点是 简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大 型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有

7、用的工具。(3)关键路线法(Critical Path Method ，简称 CPM )关键路径是以一个确定的工作时间，根据确定的工作时间确定出每一项工作的具体 时间参数和浮动时间。具体的步骤可以从项目计划开始，首先是确定工作，然后确定工作 弹性并建立一些网络图。接下来是通过项目的时间参数结算来确定关键路径。(4)里程碑法里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。它最后可以被看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付 时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。4 制定进度计划项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和

8、结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情 况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一 考虑。将事情划分成了四个象限把重要的事情摆在第一位才是时间管理的要诀所在。所谓 重要的事情，是指真正有助于达成我们的目标的事情，是让我们的工作与生活更有意 义，更有成就的事情，但是这些事情通常并不是那么迫不及待的而这点也恰恰是时间 管理的最大误区。从这时候开始，我们成了时间的奴隶而不是时间的主人。图2-2四象限图5 项目进度计划控制项目进度计划控制是对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理工 作。其目的

9、是为了实现对项目进展进行控制，以便使项目的各项活动都能在计划的时间 内开始和结束，并且在基线日期内完成项目的所有工作。项目进度计划控制的方法有：(1) 项目进度计划变更的控制方法项目进度计划变更的控制方法是针对项目进度计划变更的各种请求，按照一定的程序对于项目进度计划变更进行全面控制的方法。(2) 项目进度计划实施情况的度量方法项目进度计划实施情况的度量方法，是一种测定和评估项目实施情况，确定项目进 度计划完成程度和项目实际完成情况与计划要求的差距大小的管理控制方法。(二)现代项目时间管理由于传统的项目时间管理只注重了项目的成本、质量等因素，而忽视了人为的因素，现代的时间管理不仅要注重项目的成

10、本、质量还要注重人为的因素。时间管理 的真正含义：管理时间，就是管理行为。我们的行为将决定我们的回报。感性时间管理的关键就是情绪管理。情绪决定了我们的焦点在哪里，焦点决定了我们时间 用在哪里，是否有利于我们快速达成目标。感性时间管理提示我们：如果要改变我们的时间管理，仅仅改变行为是没有用的，我 们必须改变内在核心信念、假设、情绪，只有改变它们，我们才能真正更高效利用自己的 时间，如图2-3所示。在我们不自主的思维中，每个人都有自己独特而唯一的价值判断，价值判断将决定我 们采取此行为而不是彼行为。而行为将会决定我们最后得到一个什么样的结果。J S.三、项目时间管理方法在工程中的应用和比较（一）工

11、程概况以2009年广州电信设计院承担的“平安广州”一海珠区视频监控项目配套光缆工 程为例，介绍设计项目时问管理的情况并对设计项目时间管理的效 果进行分析。该项目 的工作范围和内容是：对广州海珠区18条街道840个治安视频监控点进行现场查勘收集原始资料，并完成所要求的840个治安视频监控点配套光缆 的一阶段设计文件。通信设计院需要在2009年7月I同到8月25同文案大全实用标准56天内完成840个治安视频监控点配套光缆的查勘和设计工作。（二）活动内容分解（WBS图）通过分析研究，了解了通信设计项圈的工作主要有现场查勘收集数据资料和整理数据资料；编制和确定设计方案；绘制图纸、撰写设计说明、编割预算

12、；审核与审定设计文 件；设计文件的出版与发送等。因此，透信设计项目时间管理就是对上面一系列任务进行 计划、监督与控制。1 通信设计项目的WBS分解与界定基于上述的基本原则，根据查勘设计的实际工作与案例的具体情况，可将案例项目 的WBS分解为：1、工程项目现场查勘、收集相关资料数据；2、工程项目现场资料及数据整理；3、方案设计及评审确定；4、工程项目设计（含撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算三部分工作）5、工程设计文件的审核和审定；6、工程设计文件的出版与发送等六个活动组成。通过对查勘设计项目活动的分解使设计人员清楚各个阶段应该做什么，各项活动应该包含什么内容等。从案例中的具体设计项目得出一般查

13、勘设计项目活动 分解结构 图（WBS）如图所示：实用标准2 通信设计项目活动的捧序从通信设计项目案例活动分解结构图（WBS）来看，要完成设计项目需要执行的具体 活动较多，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关 系。设计项目活 动排序是通过分析和确认设计项目活动清单中各项活动的相互联与相互依赖的关系，对设 计项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。在通信设计项目活动中，有些活动要依赖某个活动的结果，有些活动可咀同时开始，比如： 1、在案例中设计阶段的工作必须在现场查勘工作结束后习能开始，属于 FS的依赖关 2、在查勘阶段，要开始进行现场查勘和收集相关数据资料，资料数掘整理才能开

14、始，但 它们之日J是并列进行的，属于ss的依赖关系；属于Fs的依在设计阶段，要先编制设计方案月能进行设计方案的评审和确定工作， 赖关系；4、在设计方案确定后，可同时进行撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算等三项工作， 它们之问也是并列的，属于ss的依赖关系：5、在撰写设计说明，绘制图纸，编制概预算等三项工作完成后即可形成设计文件，最后 进入工程设计文件的审核和审定工作，工程设计文件审定后批准出版并发送给客户，项 目设计阶段活动结，这些都属于Fs的依赖关系。根据案例项目活动之间的依存关系，确定活动之自J本身存在的逻辑关系，在此基础上结合现有的资源进行综合分析，得出活动之间的先后顺序，运用项目网络图

15、来标 明组织它们的先后顺序，可以非常直观地显示项目任务之问的先后关系，对于项目的执行 有相当重要的意义。3 通信设计项目活动的工期估算根据查勘设计项目以往的经验数据和设计人员的素质，按设计人员可能的平均工作效率来进行估算。比如在本案例中按每个查勘小组平均每天可查勘和收集计资料数 据7个监控点，每组设计人员平均每人每天可整理数据资料20个监控点为估算基础；那 么840个监控点的现场查勘和收集设计资料数据活动的工期共需要120组天，整理数据 资料活动工期共需要42组天；结合设计院的资源分配，该项目最可能配备为6个小 组，每小组3人共18人估计，则可估算出查7文案大全勘、收集设计资料数据和整理数据资

16、料的活动工期估算如表所示。查勘、收集设计资料数据和整理数据资料的活动工期估算活动名称总工作量（点）最可能的工作量（点/组.每天）设计人员最可 能的配置（组）最可能的工期（天）现场勘测及数据资 料收集8407620设计数据资料整理8402067在上述静活动中，现场查勘、收集设计资料数据的活动是关键活动，只有现 场森勘工作完 成后（这里所指的现场查勘工作完成是指单个监控点的查勘工作完 成并非所有840个监控点全部完成）名能进行资料数据的整理工作。项目设计阶段工 期估算设计项目中设计阶段的设计、审核、审定活动工期的估算也是根据以往的工作经 验，并考虑一定保险因素取最可能值估算出来的，在设计活动中撰写

17、设计说明、绘制设 计图纸和编制概预算这三项工作是可以同时进行的，这三项工作完成后即可形成设计文件，最后是审核、审定和出版发送活动，前一活动能否按时完 成会严重影响蜃续活动的进行，因此，在顼嚣时间管理中一定要重点控制这四项关键活 动。4 设计项目活动工期计划制定（关键路径法）项目的工期计划意味着明确定义项目活动的开始和结束F1期，这是一个需要 反复确认的过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共 享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。其中：A活动为：现场查勘和收集相续赍科数据B活动为：现场查勘资料数据的整 理。C活动为：方案设I十及评审确定。D活动为：工程设计撰写设计说

18、明。E活动为：工程设计绘制设计图纸。F活动为：工程设计编制工程概预算。G活动为：设计文件的审核、审定。H活动为：设计文件的出版、发送。路径 1 3 45 68 9 天数 21+3+12+6+3=46路径 1 3 4689天数 21+3+21+6+3=54路径 1 3 4-7 - 6-8 - 9 天数 21+3+12+6+3=46 路径 1 _ 2_3_4_5_6_8 9 天数 21+7+3+12+6+3=52 路径 1 234 -6-8-9 天数 21+3+21+6+3=53路径 1 2347689 天数 21+7+3+12+6+3=52因此关键路径为1 34 689根据网络图算出各项活动的时

19、间参数如下表:项目代号最早开始 时间(ES)最早完成 时间(EF)最晚开始时间(LS)最晚完成 时间(LF)总时差(TF)自由时差(FF)A02102100B070700C21243330120D2436334599E2445244500F2436334599G4551455100H5154515400(三)设计项目工期计划控制通信设计项目工期进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计7划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠J下措施，以维持项目 进度的正常进行。同时项目工期计划控制要保持对每一项工作进度进行监督，然后对那 些出现偏差的工作采取必要的措施，以保证项目按照原定计

20、划执行，使预定目标在预算 范围内按时实现。为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关键路径 上的活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进才能确保 项目工期计划的 执行。为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩，项目工期的压缩是对父 键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素等对 整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，这样便得到了最佳 的时间进度计划。从图中项目网络关键路径图可以看出案例项目在关键路径上的活动有A、C、E、G和H五项活动，在项目时间管理中要对A、C、E、G、H五项活动进行 重点控制，

21、 并尽可能对这五项活动的时间进行优化，使活动的计划时间为最佳。同时协调好关键路径 上的各项活动，并在资源调配、人员安排、监控重点等方面对关键活动进行重点管理控 制。如果要缩短项目工期也只能从A、C、E、G、H五项活动中进行，为了缩短项目活动工 期就必须提高A、C、E、G、H五项活动的效率或者通过在A、C、E、G、H活动中增加资 源或延长工作时间，或利用先进工具等来缩短关键路径上的活动工期，从而达到缩短整 个项目设计周期的目的。四、项目时间管理中存在的问题（一）人员的专业水平和基本素质由于工程人员的专业水平和基本素质不高，对项目时间管理方法的运用有一定的局 限性，在管理过程中采用的方法比较简单。

22、（二）成本问题图41项目三角关系图每一个项目都会在范围、时间和成本等三个不同的方面受到约束，这就是著文案大全实用标准名的项目管理三约束。为取得项目的成功，必须同时考虑这三个因素，成功的项目管理就 是三个目标的最大实现。因此项目进度计划管理不是项目周期越短越好，而是在成本约束 小的最短项目周期。有人说，项目时间管理不是项目的提前完工，也不是项目的拖延，而 是如期完成，就是这个道理。这也道出了项目时间与成本之间的关系，时间与成本在一定 范围内有某种程度的可替代性，“时间一成本平衡法”就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。该方法基于以下假设：(1) 每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计正

23、常时间是指在正常条 件下完成某项活动需要的估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成 本。(2) 活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减这要靠投 入更 多的资源来实现一指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备等。(3) 时间是确保活动按质量完成的时间下限无论对一项活动投入多少额外的资 源，也不可能在比应急时间短的时间内完成该项活动。(4) 有足够的资源当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须 有足够的资源作保证。(5) 活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的为了将活动的工期从 正常时间缩短至应急时间，每项活动都要计算自己的单位时间加急成本。通 过压缩那些 使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。(三)风险问题项目管理的核心是要保证项目在预定的时间内，保质保量的完成。因此项目进度计 划管理是项目管理的核心问题，也是项目管理的基础。然而项目管理理论中大多数的项 目是一次性的，只有很少的前人经验和母型资料可以借鉴，因此给项目进度、风险和成 本的预测、评估带来非常大的困难和误差。同时在项目的实 施过程中，大量的生产节点 间关系复杂，返工现象时有发生。(四)对