erp风险管理论文正文gai

1、我国企业实施ERP的风险治理研究经济学院 工商治理专业学号 姓名作为开展较为成熟的集成的IT应用系统-企业资源方案ERP系统,近年来成为很多企业实现信 息化的头号选择,但实施 ERP系统并不是一帆风顺的,而是存在着诸多的风险.如河南许继集团在实施 ERP时,企业上下都非常配合, 但由于实施前对企业面临的市场竞争状况分析缺乏,消耗了大量的人力、财力、物力,但最终却以失败告终.中国家电行业知名企业长虹集团ERP工程也未能如愿.北京三露厂那么由于ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因,导致工程一拖再拖,两年多仍没有能 够完成,最后只能付诸于法律,成为“中国ERP第一案.这些企业未能成功

2、实施 ERP,其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险治理熟悉缺乏.因此,本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手,寻找出企业躲避 ERP实施风险的应急机制,进而使 ERP为企业在信息化的今天能够带来价 值.1企业资源方案概述1.1 企业资源方案的概念ERP Enterprise Resource Planning 的概念首先由美国著名的计算机技术和评估集团GartnerGroup 1990年初提出的,它以 MRPII为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPI ,它以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供给链治理的企业资源方案.ERP Enterprise Resource P

3、lanning 企业资源方案是一个对企业的多种资源进行规划的治理信息系统和操作平台,它以财务治理为核心,使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成,实现数据共享、多路径查询,使企业的人、财、物、产、供、 销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡,为企业方案、组织、领导、限制、创新等治理职能的发挥 提供全方位、系统化的效劳.进入 20世纪90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业间的空间和范围在逐步的扩大,80年代MRPII面对企业内部资源的全面方案治理的思想已显现出了它的局限性,MRPII的理念被进一步开展并在90年代最终形成了怎样有效利用和治理企业整体资源的治理思想.1.2 ERP在我国的开展现

4、状纵观我国企业实施 ERP的历程,自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来,MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20多年的风雨历程.从开始的摸索前进到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟开展阶段,ERP在我国的开展经历了从不成熟到成熟,从不适应要逐渐的适应的过程统计.有的 ERP系统应用中,存在三种情况：能够按预定目标成功实施实现系统集成 的占10%-20%;没有实现系统集成占或实现局部集成的有30%-40%;而失败的却占到了50%,并且在实施成功的10%-20%的企业中大多数为外资企业或三资企业.从 1990年到1996年,许多国外的软 件供给商纷纷

5、涌入中国,在中国拥有主导地位,这在一定程度上引发了中国ERP产业的萌芽和开展.但我国企业在选择和应用MRP n时缺乏合理的规划,应用的范围不够广泛,根本上集中在制造业领域,治理的范围仅仅局限在企业内部,而并没有充分考虑企业自身所处的外部环境,也就无法根据内外环境的变化来调整ERP系统.从1997年开始到21世纪初,ERP的应用范围从制造业扩展到第二、三产业,随着ERP在我国企业的广泛运用,在为企业带来效益的同时,也给有的企业造成了开展上的瓶颈,导 致了企业的失败.企业投资ERP的目的是建立一个资源治理信息平台,借此提升企业运作效率、降低本钱、铸造企业核心竞争力.因此能否正确合理地使用ERP是企

6、业成功的关键因素之一.2 ERP风险治理过程ERP的治理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用,但如果在应用的过程中无视了可能存 在的风险问题,仅仅依靠预先制定的简单的决策,就有可能使企业蒙受巨大的损失.因此,要充分考虑ERP系统实施的特点,结合企业自身的实际情况,在工程实施前期工作阶段进行风险分析,投资决策期间要考虑风险分析的结果,根据结果制定投资决策, 并且在工程实施过程中应注意风险的防范和治理控制.总之,ERP的风险治理贯穿于整个实施过程的始终.ER陈统实施风险可表达为方案预期目标与最终达成目标的偏离度,因此识别风险应围绕对目标的 负面影响因素来进行,对 ER隙统实施风险应在工程实施期

7、内不断追踪和更新.通常ERP工程的风险管理可以从以下四个方面来分析,主要包括风险识别、风险衡量、风险治理和工程表现监控.图1 ERP工程的风险治理(1)风险识别：风险识别就是在 ERP的实施过程中,找到可能影响 ERP成功实施的风险因素,对将 来可能发生的风险事件的一种设想和猜想.并非所有的风险都可以通过风险识别来进行治理.风险识别只能发现风险或未知风险,而某些风险,由于工程的独特性,不可能在其发生前预知.(2)风险衡量：风险衡量也称风险评估就是在进行风险识别并整理后,对风险存在及发生的可能性以及将有可能给ERP的实施造成的损失范围或程度做一个分析和评价.常见的衡量风险的方法主要有以下两种：定

8、性分析；将发生概率和影响力分成 5级,通过相互比拟确定每个事件的差级,然后通过分 布图衡量风险.风险矩阵；将发生概率和影响力用数字描述,然后找出那些“概率X影响力乘积大的事件.通过这两种方法确定出各种风险的重要性.(3)风险治理：风险治理就是通过成立专门的工程小组,制定相应的风险限制举措,来应对风险对工程可能造成的威胁.通过编制风险限制预案开展风险治理活动, 并且要根据实际情况及时调整风险控 制预案,使其更加合理和切实可行.(4)工程表现监控：对工程过程进行跟踪监控、评价风险限制的实际效果,评价工程的整体表现. 在工程进行过程中跟踪已识别风险、监控剩余风险并识别新风险,随着工程的实施以及风险应

9、对举措的执行,各种对工程的影响因素处于不断变化的过程中,因此需要在整个工程过程中,时刻监督风险的发展与变化情况,针对出现的新的风险制定相应的治理举措.3 ERP工程的风险识别任何工程的实施都存在着一定的风险性,并且往往会给工程的实施和工程的成功实现带来负面影 响.在工程的实施过程中,风险一旦发生,它的影响是多方面的,所造成的损失也是无法计量的,如致 工程实施的结果无法满足客户的需要、工程费用超出财务预算、 工程方案延期或被迫取消等,其最终会导致客户满意度的降低.因此,识别风险、评估风险并采取举措应对风险即风险治理对我国企业成功实 施ERP具有十分重要的意义.企业实施ERP的风险主要来自企业的外

10、部和内部,外部风险包括国家经济、政治、法律、技术等影响因素,而内部风险那么来自于 ERP系统实施的各个阶段及全过程.本文从治理的五大职能角度分析ERP实施存在的风险.概括而言,ERP实施过程中的风险主要包括表1所列的10个方面.图2 ERP实施过程中的风险因素根据组织治理的五大职能,现将表1中ERP工程实施过程存在的 10个方面的风险大致归纳为以下5类的风险：方案风险、组织风险、领导风险、限制风险、创新风险等.具体风险分析如下：风险事件 动机风险 治理变革风险 组织变革风险 效劳商选择风险 实施风险 时间风险人员风险 使用风险维护风险 创新风险风险因素实施ERP是为了 “领导工程,盲从或舆论压

11、力等业务流程滞后；组织结构僵化；部门责任不明确各个职能部门参与 ERP工程的配合欠佳；未能有效组织全员参与 效劳商选择不当；软件供给商和系统集成商选择不当缺乏实施规划；实施过程中的监控力度不够；缺乏实施结果评价 需求分析不充分；需求反复修改；对开发难度和代码量估计不充分 治理人员和技术人员不能有效配合；主要治理人员和技术人员缺失 内部限制失效；授权不当；未能对员工进行充分培训 完善性维护；纠错性维护；适应性维护滞后或不当更新ERP时考虑不周3.1 方案风险主要包括动机风险、时间风险、软件选择风险、效劳商选择风险等,企业在实施ERP前没有充分考虑到企业的实际需要,无法准确定位企业的现实目标,上马

12、ERP工程纯粹是以种盲从跟风或为了“9导工程,基于这点的风险是显而易见的.没有制定规划或规划缺乏合理性,设计流程缺乏有效的限制 环节,在ERP软件的选择上选择不当. ERP工程的实施没有能够制定明确、可行的实施方案,不能按 时实现所预定的目标,造成工程的半途而废或严重延误.2.2 组织风险主要包括组织和治理变革风险、实施风险、人员风险等. ERP的上马实施会带来企业组织结构的 变革和治理变革,否那么不利于企业的开展壮大,甚至可能会损害到企业的竞争水平.组织内部对所要实现的目标未达成一致、 高层领导对工程不重视、资金预算缺乏或其他资源难以及时有效地保证工程的顺利实施等.2.3 领导风险主要包括领

13、导动机风险、企业需求分析不切实际等因素会导致无法保证ERP工程的实施进度.而内部领导失效、授权不当、未能对员工进行充分培训等那么会使ERP工程达不到预期的效果.进度和资源配置不合理、治理机制不健全、工程治理的根底原那么使用不当等都有可能造成治理上风险.2.4 限制风险不恰当的维护会导致 ERP系统不能够正常运行.在实施过程中没有标准化的制度保证,监控力度 缺乏等都可能给企业带来损失.在ERP工程的实施过程中,参与人员的技术水平和团队配合水平欠佳都会阻碍ERP工程的实施.实施过程种工程质量得不到有效的限制.从而拖延了进度,加大了本钱, 不利于企业的长远开展.2.5 创新风险为适应企业内外部环境的

14、变化而对ERP系统进行更新变革的难度是相当大的,考虑不全将会给企业造成巨大的经济损失.政府法律法规变化、软件供给商的情况发生变化,而且这些事件往往是难以预 见并且是不可限制的,因此在进行ERP软件的更新时缺乏了解.这些将在一定程度上影响着企业的创新开展.4我国企业ERP风险防范机制ERP的治理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用,但如果在应用的过程中无视了可能存 在的风险问题,仅仅依靠预先制定的简单的决策,就有可能使企业蒙受巨大的损失.因此,要充分考虑ERP系统实施的特点,结合企业自身的实际情况,在工程实施前期工作阶段进行风险分析,投资决策期间要考虑风险分析的结果,根据结果制定投资决策,

15、并且在工程实施过程中应注意风险的防范和治理控制.总之,ERP的风险治理贯穿于整个实施过程的始终.对于ERP实施过程种存在的各种各样的风险,企业应该采取积极的态度去应对风险,这就需要有 具体、有效的风险防范机制才能保证风险得到有效的限制.企业应对ERP系统风险可以采取以下防范举措.4.1 转变治理观念,确定合理目标企业高层治理人员必须对ERP系统要有一个比拟全面和客观的熟悉,要根据企业自身的实际情况考虑上马ERP系统的必要性和合理性. 防止对ERP存在思想熟悉上的误区. ERP工程不仅仅是一个IT 工程,更是涉及到企业内部治理的工程.在选择系统和实施系统时,除了要由技术主管负责整个ERP工程的实

16、施外,企业的高层治理人员和业务主管也要参与到工程实施过程的始终,要清醒熟悉到在实施ERP工程时仅由技术部门负责,缺少治理人员和业务人员的积极参与,尤其是没有高层治理人员的主 持和参与,企业是不可能成功实施ERP工程的.所以企业治理人员应有正确的熟悉,毕竟事在“人为,同时也需要高层决层者对 ERP工程的高度重视与有力支持,才能使工程进行下去.企业在购置ERP软件之前,必须对自身的治理进行分析和冷静的思考.在实施和安装ERP软件之前,必须通过调查研究和需求分析,提出合理的实施规划和风险应对举措,做到防范于未然. 在对现状进行认真分析的根底上,做好企业信息化建设的规划,在规划中确定治理信息系统建设的

17、目标,并根据企业自身的人力、物力、财力及实际需要,依据IT系统的开展规划,明确 ERP勺实施范围和实施内容.确定符合企业实际和开展的合理信息化目标,做好需求分析和投资效益分析两份报告.同时要制定风险治理方案,确定风险治理人员、 监督人员,确定企业实施 ERPK目承受风险的水平, 编制风险应对方案, 保证对已识别出来的风险进行适宜的处理.4.2 建立强有力的工程实施队伍对于ERP实施而言,实施前的准备工作关系到ERP工程能否顺利实施.而在准备阶段中最重要的那么是人员的准备工作.(1)成立工程实施小组抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组.工程实施小组应当由具有丰富 ERP系统工程

18、实施经验和企业流程治理经验的咨询人员和企业内部的治理人员、业务人员以及技术人员一起组成.将这四类人员合理地组织起来协同合作,将会给ERP的实施带来便利.由于系统的复杂性等客观原因,在实施过程中会涉及到很多的部门,许多实施过程需要各部门的通力合作,因此,要协调好部门之间的工作、统筹安排跨部门人员的工作,防止责任不明确等现象的发生.(2)增强培训和教育对企业全体治理人员及有关的技术人员和业务人员进行全员培训,真正理解和消化 ERP治理思想,使先进的治理理念在企业人员中达成共识.在对ERP工程的参与人员进行培训和教育之前,对企业的高层领导进行先行教育.只有企业的高层治理人员熟悉到ERP的重要性和可行

19、性的时候,才能保证ERP工程的实施能够得到企业高层领导的支持和参与.可以说,高层领导对ERP的熟悉程度以及在实施过程中的直接参与程度直接关系到工程的成败,因此,有必要在ERP系统实施前,对高层治理人员进行先行教育.对于直接参与 ERP工程实施的治理人员和技术人员要做好入职前的培训和教育工作,增强 实施人员本身的素质.增强技术和治理理念的灌输,经常组织工程小组成员进行交流和沟通.及时解决工程实施过程中存在的各类问题.4.3 建立完善的系统运行限制制度(1)工程实施进度的限制“整体规划、分步实施几乎成为ERP建设的一个行业标准,企业在实施ERP工程时,不但要考虑企业治理平面的业务需求,还要同时考虑

20、企业开展的业务需求.因此,在实施过程中,应综合考虑到各种可能影响到工程按预定目标实施的因素,保证工程能够到达预期的目标.在实施过程中会出现与计划目标有关的一些因素可能发生巨大的变化,这可能导致方案本身失去现实效用.因此,在碰到意外情况下,要根据实际情况对方案进行修订,使方案保持有效性. (2)实施业务流程重组企业必须具有与 ERP系统运行相适应的业务流程,这客观上要求企业实施业务流程再造.由于企 业具有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受水平,在实施企业业务流程重组前要慎重选择需要重组的对象.通常情况下,应该选择那些可能获得阶段性收益或者对实现企业战略目标有重要影响的关

21、键流程作为重组对象,使企业及早靠到实施ERP工程所带来的阶段性成果,营造良好的气氛,保证 ERP工程的顺利实施.(3)做好工程咨询工作对于企业 ERP系统的实施,治理咨询具有一定的促进作用,但是需要有效地把握好治理咨询和 ERP实施的关系.对于实施过程中遇到的问题,在自身内部无法解决的时候,就要需求外界的帮助, 这时,ERP的治理咨询就显得相当重要.企业要意识到通过专业咨询能够使企业堵掉许多治理上的漏 洞带来企业流程上的优化,而不仅仅是局限在提升企业的销售业绩和短期的直接收益.4.4 建立ERP工程绩效考核体系工程评估是ER改施的最后一个环节, 工程绩效考核是ER般施效果的直接反映. 正确地考

22、核和评价 实施成果,离不开清楚的工程目标和工程绩效考核体系的建立.企业ER须目绩效考核体系的建立,如何做好工程实施团队的组织和建设工作是限制ERP工程风险的另一个主要手段.5实例论证降低治理风险、打造标准治理环境,关键在于改变手工粗放治理模式,防止因此带来的治理低效、 瓶颈和无谓损失等现象.而企业信息化的建设那么有助于改变企业的上述不利局面.安踏(中国)有限公司是我国体育行业中较早使用 ERP系统的企业,安踏实施信息化的过程和国内众多的民营企业有着许多 相似的地方,经历了从无到有的过程. 随着企业的开展, 企业信息化的全面升级已经成为安踏企业内部 改造的重点.2006年,安踏引进用友 ERP系

23、统,对企业的信息化建设进行系统化的升级,这意味着在 升级过程中必须重视新老系统的衔接.在公司领导的直接参与下,系统升级采用由点到面的方式进行. 最新进行试点的部门是采购部,大量的数据整合和系统之间的匹配成为了难点.企业信息化实施小组和技术人员及时向系统效劳商反应问题,用友效劳商根据安踏公司的实际情况,提供适合安踏的产品和解决方案,同时从技术应用,维护效劳,人员培训和系统长期规划等多方面给予了全面地支持,使企业的业务经营与信息化模式的创新实现完美的结合.目前安踏通过改变销售治理模式,完善业务流程和组织建设,为ERP系统的稳定和高效运营奠定了坚实的根底.而在 IT建设和企业运营治理相结合方面也逐 步显示出良好效果.目前,安踏集团的生产和供给链治理已经成功通过IT系统的扶助下