第四章 计划职能

1、理解和掌握计划的含义及其性质；理解和掌握计划的含义及其性质；熟悉环境分析的方法；熟悉环境分析的方法；掌握掌握计划与决策的关系；掌握掌握计划与决策的关系；了解目标在计划中所起的重要作用；了解目标在计划中所起的重要作用；掌握目标管理的实质和在实践中的应用；掌握目标管理的实质和在实践中的应用；了解计划编制的几种主要方法。了解计划编制的几种主要方法。 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发款项的方式从厂家批发5000箱。同时箱。同时招一批临时工以每瓶招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组角回扣的

2、报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，但因促销不力，2000箱啤酒积压在库箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定从管理学上来说，如何界定“计划计划”呢？呢？ n变化太快，计划跟不上变化太快，计划跟不上变化快；变化快；n计划完成不了；计划完成不了；n有计划太约束，不自由；有计划太约束，不自由；n没有时间做计划；没有时间做计划；n计划没有用；计划没有用；n不知道如何做计划。不知道如何做计划。n正因为有变化才需要

3、做计正因为有变化才需要做计划；划；n有了计划才知道有问题；有了计划才知道有问题；n计划保证我们首先做好重计划保证我们首先做好重要的事；要的事；n不做计划不知如何利用时不做计划不知如何利用时间；间；n计划用没有用、怎么做，计划用没有用、怎么做，做了才知道。做了才知道。n这是因为计划可以管理者和非管这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向；理者指明方向；n通过计划促使管理者展望未来，通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的及制定适当的对策，减少变化的冲击；冲击；n计划还可以使浪费性和重叠性减计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；

4、至最少；n最后，计划设立目标和标准以利最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制于控制。没有计划，就没有控制广广义义概概念念制制定定计计划划执执行行计计划划检检查查计计划划(1)广义的计划工作是广义的计划工作是指管理者制定计划、指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行计划和检查计划执行情况的过程。执行情况的过程。狭狭义义制制定定计计划划(2)狭义的计划工作是狭义的计划工作是指管理者事先对未来指管理者事先对未来应采取的行动所作的应采取的行动所作的谋划和安排。谋划和安排。内容内容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHow much目目的的性性首首位位性性普普遍遍性性效效率率性

5、性创创新新性性计划目标计划目标和如何和如何实现目标实现目标什么样的什么样的组织结构组织结构组织组织需要什么样需要什么样的职工，的职工，何时需要何时需要怎样最有效的怎样最有效的指导指导和领导职工和领导职工提供控制标准提供控制标准人事人事领导领导控制控制解决解决计划工作的内容不仅要制定目标，还包计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标这些关键，即即时、即地要实现的目

6、标是什么，马上完成这些紧急计划。是什么，马上完成这些紧急计划。效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。计划作为管理的首要职能，是计划

7、作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。于有效地进行控制。抽象宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体n宗旨：宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的开发这片蕴藏了千百万年的“乌金乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美并把她以最有价值的形式奉

8、献给主宰这片美丽土地的人们丽土地的人们n目标：目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在管理创新、制度创新、技术创新，在2010年年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。跨国经营的现代大型企业集团。n战略：战略：拉长产业链战略，相关多元化战略拉长产业链战略，相关多元化战略1.分析环境，预测未来分析环境，预测未来 2.

9、确定目标确定目标3.拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 4. 评价、选择方案评价、选择方案 5. 编制计划编制计划 6. 反馈计划执行情况反馈计划执行情况编制计划中的制定可供选择的方案、编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定计划阶段。骤完成后，就进入了制定计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计库存计划、人力资源计划和财务计划等等。

10、这些分计划是完成总计划划等等。这些分计划是完成总计划的保证。的保证。strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析分析目标管理是员工参与管理的一种形式，强调目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制自我控制”，注重成果第一。其，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使

11、各项工作有明确的目标和致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。案例中出现的问题主要出

12、在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一三是目

13、标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。执行执行D计划计划PC检查检查A总结总结n1.内涵：是指任何一项工作均要先有个计划内涵：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（），然后按照计划的规定去执行（do）、）、检查（检查（check）和总结（）和总结（action）这个过程周而）这个过程周而复始，不断循

14、环前进，并进一步地提高水平。复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。nP策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果设计建立必要的目标和过程。设计建立必要的目标和过程。nD实施：实施过程。实施：实施过程。nC检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。品进行监视和测量，并报告结果。nA处置：采取措施，以持续改进过程业绩。处置：采取措施，以持续改进过程业绩。APCD A PC DAPC DA PC D大循环套小循环大循环套小循环阶梯式上升阶梯式上升决策就是选择决策就是选择要还是不要！

15、要还是不要！计计 划划组组 织织组组 织织 的的 长长 期期 目目 标标 ？组组 织织 的的 短短 期期 目目 标标 是是 什什 么么 ？采采 取取 什什 么么 策策 略略 来来 实实 现现 组组 织织 目目 标标 ？招招 聘聘 多多 少少 人人 员员 ？权权 力力 如如 何何 分分 配配 ？采采 用用 何何 种种 组组 织织 形形 式式 ？领领 导导控控 制制如如 何何 对对 待待 积积 极极 性性 不不 高高 的的 员员 工工 ？如如 何何 解解 决决 出出 现现 的的 纷纷 争争 ？如如 何何 贯贯 彻彻 某某 项项 新新 措措 施施组组 织织 中中 哪哪 些些 活活 动动 需需 要要

16、控控 制制 ？偏偏 差差 多多 大大 时时 才才 采采 取取 纠纠 偏偏 措措 施施 ？出出 现现 重重 大大 失失 误误 时时 怎怎 么么 办办 ？三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝三个和尚没水喝从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱决策

17、的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。作为佳迪饮料厂的厂长，

18、第一次决策购买进口二手设备，作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设由于企业规模扩大，第二次决

19、策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发

20、挥群体决策的作用。发挥群体决策的作用。影响决策的主要因素有：（影响决策的主要因素有：（1）决策者。如）决策者。如决策者对风险的态度；（决策者对风险的态度；（2）决策方法；）决策方法；（3）决策环境；（）决策环境；（4）组织文化；（）组织文化；（5）时）时间。间。决策方式的选择，主要视决策问题的性质、决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。参与者的能力和相互作用的方式等而定。是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件都是已知的条件都是已知的，并能，并能较准确的预测较准确的预测它们各自的它们各自的结果结果，易于分析、，易于分析、比较和抉择的决策比较和抉择的决策是指各

21、种可行方案的是指各种可行方案的条件大部分是已知的条件大部分是已知的，但每，但每个方案的执行都可能出现个方案的执行都可能出现几种结果几种结果，各种结果的，各种结果的出现有一定的概率出现有一定的概率，决策的，决策的结果结果只有按只有按概率来确概率来确定定，决策存在着风险。，决策存在着风险。是指每个方案的执行都可能是指每个方案的执行都可能出现不同的结果出现不同的结果，但是各种但是各种结果出现的概率是未知的结果出现的概率是未知的，完全凭，完全凭决策者的经验、感觉和估计决策者的经验、感觉和估计作出的决策。作出的决策。 外部环境外部环境内部条件内部条件 界定问题界定问题 确定决策目标确定决策目标拟定备选方

22、案拟定备选方案 评估决策方案评估决策方案 选择最佳方案选择最佳方案 方案的实施与反馈方案的实施与反馈反馈反馈步骤一：步骤一：步骤二：步骤二：步骤三：步骤三：步骤六：步骤六：步骤五：步骤五：步骤四：步骤四：1）目标应明确具体）目标应明确具体2）目标要分清主次）目标要分清主次3）要规定目标的约束条件）要规定目标的约束条件4）决策目标数量化）决策目标数量化5）决策目标要有时间要求）决策目标要有时间要求张三张三李四李四 ？抓阄抓阄德德尔尔菲菲预预测测程程序序定量分析定量分析数学模型数学模型亏损Q1Q2X 产销量盈利总费用固定费用线总成本线收入线盈利收入或成本 Y盈亏点A图4.7 盈亏平衡分析图 决策点

23、决策点方案一投500入万方案二投入300万销路好（0.6）销路差（0.4）销路好（0.6）销路差（0.4）150万元30万元60万元30万元10年图图4.8 决策树决策树3 452销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万20万40万30万95万40万30万前3年后7年销路差0.3销路好0.7扩建不扩建建大厂建小厂先小后大战战 略略基本战略基本战略成本领先战略成本领先战略产品差异化战略产品差异化战略市场专一化战略市场专一化战略成长战略成长战略核心能力企业内扩张战略核心能力企业内扩张战略核心能力企业外扩张战略核心能力企业外扩张战略一体化一体化战略战略多元化多元化战略战略加强型加强型

24、战略战略前向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略同心多元化战略同心多元化战略横向多元化战略横向多元化战略混合多元化战略混合多元化战略市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略防御战略防御战略收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略战略联盟战略战略联盟战略虚拟运作战略虚拟运作战略出售核心产品战略出售核心产品战略图图4.10 滚动式计划法图标滚动式计划法图标n1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。n、计划执行一定时期，就根据执行情况和环、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。境变化对以