供应链管理管理资料

1、第四部分第四部分 供应链管理供应链管理第第9章章 供应链管理供应链管理本章主要内容本章主要内容o 引言o 第一节 供应链及供应链管理 引言：供应链及供应链管理引言：供应链及供应链管理o一、供应链的概念一、供应链的概念o 供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。企业的设施、职能和活动的序列。o 围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链

2、的节点。员称为供应链的节点。 n 二、供应链管理二、供应链管理n 供应链管理是把供应链优化，以最少的供应链管理是把供应链优化，以最少的成本完成从采购到满足最终消费者的所成本完成从采购到满足最终消费者的所有流程。有流程。“戴尔戴尔”面向大规模定制的供应链面向大规模定制的供应链总体模型总体模型o 竞争力和技术、生产能力和弹性、履行竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用和采用JIT/TQM等程序和技术。等程序和技术。 举例：华为选择供应商的准则举例：华为选择供应商的准则n 持续性产品改善持续性产品改善：在伙伴式的关系中，在伙伴式的

3、关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力。竞争力。n 供应商数量供应商数量：减至最少最好的几个，：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源。一个或唯一货源。n 供应商协议供应商协议o 范围广范围广o 重点放在工作关系上重点放在工作关系上o 时间跨度长时间跨度长 第一节第一节 供应链管理的必要性供应链管理的必要性o一、供应链管理的需求一、供应链管理的需求o 1、改进运营的需要、改进运营的需要o 2、不断提高的外购程度、不断提高的外购程度o 3、不断提高的运输成本、不断提高的运输成本o 4、竞争的压力、

4、竞争的压力o 5、不断提高的全球化、不断提高的全球化o 6、电子商务的重要性不断提高、电子商务的重要性不断提高o 7、供应链的复杂程度、供应链的复杂程度o 8、管理库存的需求、管理库存的需求o（一）供应链中的牛鞭效应（一）供应链中的牛鞭效应o 1、1961年，年，Forrester，工业动态工业动态学学：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子。子。二、供应链管理的作用二、供应链管理的作用o2 2、牛鞭效应、牛鞭效应o 上游节点的需求的波动程度大于下游节点需上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度。求的波动程度。供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应制造商需

5、求制造商需求分销商需求分销商需求零售商需求零售商需求最终用户需求最终用户需求t1t2t3t4t5t6t7t8t9时刻时刻d1d2d3d4d5需需求求量量牛鞭效应牛鞭效应 供应商供应商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商订货订货消费者消费者需求需求分销商分销商订货订货数量时间存货IC设备与零件业ICIC制造业制造业电脑配件业电脑配件业电脑组装业电脑组装业行销业行销业存货存货存货存货Bullwhip EffectBullwhip Effect当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿

6、着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。得多。 举例：保洁公司的婴儿尿布举例：保洁公司的婴儿尿布 婴儿婴儿P & G批发商批发商零售商零售商顾客顾客3 M制造商制造商外购零部件供应商（二）实施供应链管理减小牛鞭效应（二）

7、实施供应链管理减小牛鞭效应需求量需求量时间时间客客户户需求需求生生产计划产计划总机装配总机装配(通用通用打印机打印机)（FAT）集成电路集成电路制造制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商供应商(ROM)打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP 打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量 ，节省3000万美元三、供应链管理与传统管理的差别三、供应链管理与传统管理的差别o1 1、供应链管理的管理范围与传统的、供应链管理的管理范围与传统的企业管理

8、有着巨大的差别；企业管理有着巨大的差别；n 2 2、供应链管理的目的与传统的企、供应链管理的目的与传统的企业管理不同。业管理不同。 四、供应链管理的层次四、供应链管理的层次n 1 1、战略层面、战略层面n 供应链网络的设计、战略合作伙伴的供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等。选择等。n 2 2、战术和作业层面、战术和作业层面n 运输路线、库存策略、车辆调度、采运输路线、库存策略、车辆调度、采购策略的确定等。购策略的确定等。 第二节第二节 供应链管理的要素供应链管理的要素o1 1、顾客、顾客o 决定顾客需要的东西是什么？决定顾客需要的东西是什么？o2 2、预测、预测o 预测顾客对产品需求的数量

9、和时间。预测顾客对产品需求的数量和时间。o3 3、设计、设计o 综合考虑顾客、需求、制造能力和投入综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间。市场的时间。o4 4、生产能力计划、生产能力计划o 供给与需求相符合。供给与需求相符合。o5 5、处理、处理o 控制质量，安排工作进度。控制质量，安排工作进度。o6 6、库存、库存o 满足需求的同时管理持有成本。满足需求的同时管理持有成本。o7 7、采购、采购o 选择供应商、实施采购策略。选择供应商、实施采购策略。o8 8、供应商、供应商o 管理供应商的产品质量、及时传送性和管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系。柔性；保持同供

10、应商的良好关系。o9 9、选址、选址o 决定机构的位置。决定机构的位置。o1010、物流、物流o 决定如何最好地移动和存储原材料。决定如何最好地移动和存储原材料。第三节第三节 物流与电子商务物流与电子商务o一、物流一、物流o 物流指的是供应链内部的物料、服务、物流指的是供应链内部的物料、服务、现金和信息的移动。现金和信息的移动。o（一）机构内的移动（一）机构内的移动o 1、从进来车辆到收货、从进来车辆到收货o 2、从收货到储存、从收货到储存o 3、从储存到使用地点、从储存到使用地点o 4、从一个工作中心到另一个工作中心、从一个工作中心到另一个工作中心o 5、从最后一个作业到最后一次储存、从最后

11、一个作业到最后一次储存o 6、从储存到包装、从储存到包装/运输运输o 7、从运输到车辆外出、从运输到车辆外出o（二）运进运出（二）运进运出o 监控物品的运进运出可以视为是货运管监控物品的运进运出可以视为是货运管理。理。o（三）配送需求计划（三）配送需求计划o 配送需求计划是一个库存管理与配送计配送需求计划是一个库存管理与配送计划系统。划系统。o（四）第三方物流（四）第三方物流o 将物流管理职能的外包。将物流管理职能的外包。o（五）反向物流（五）反向物流o 货物从最终端开始沿供应链反向的流动。货物从最终端开始沿供应链反向的流动。o二、电子商务二、电子商务o 电子商务是指利用电子技术来促进商务电子

12、商务是指利用电子技术来促进商务交易。交易。o一、成功供应链的要求一、成功供应链的要求o 1、信任、信任o 2、有效沟通、有效沟通o 3、供应链可视性、供应链可视性o 4、事件管理能力、事件管理能力o 5、绩效指标体系、绩效指标体系第四节第四节 创造有效的供应链创造有效的供应链二、供应链的设计二、供应链的设计o（一）供应链设计考虑的因素（一）供应链设计考虑的因素o1 1、市场覆盖范围目标市场覆盖范围目标 o （1）顾客购买行为）顾客购买行为 o （2）分销类型和供应链结构）分销类型和供应链结构 o （3）控制）控制 n 2 2、产品特性、产品特性 n 3 3、客户服务目标、客户服务目标 n （1

13、）产品的可供性）产品的可供性n （2）客户订货提前期的速度和一致性）客户订货提前期的速度和一致性n （3）销售方和客户之间的信息沟通）销售方和客户之间的信息沟通 o（二）供应链设计的步骤（二）供应链设计的步骤o 1、明确供应链的目标、明确供应链的目标o 2、制定供应链的策略、制定供应链的策略o 3、设计并提供供应链结构的候选方案、设计并提供供应链结构的候选方案o 4、评价供应链结构的各种候选方案、评价供应链结构的各种候选方案o 5、选择供应链结构、选择供应链结构o 6、决定单个供应链成员的候选企业、决定单个供应链成员的候选企业o 7、评价并选择单个供应链成员、评价并选择单个供应链成员o 8、衡

14、量和评价供应链的绩效、衡量和评价供应链的绩效o 9、当绩效目标未达到或有新的具吸引力的、当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案选择存在时，评价供应链的候选方案 第五节第五节 采购及供应商管理采购及供应商管理o采购负责获得生产产品或提供服务所采购负责获得生产产品或提供服务所需物料、零件和补给。需物料、零件和补给。o一、采购一、采购o （一）采购界面（一）采购界面采购法律会计数据处理设计收货运营供应商（二）采购循环（二）采购循环o 1、采购部门收到正式请求、采购部门收到正式请求o 2、采购部门选择供应商、采购部门选择供应商o 3、采购部门向供应商订货、采购部门向供应商订

15、货o 4、监督订单、监督订单o 5、接受订货、接受订货（三）集中与分散采购（三）集中与分散采购o 集中采购指的是所有采购任务都有一个专门集中采购指的是所有采购任务都有一个专门部门负责。部门负责。o 分散采购指的是各部门或各独立单位自行解分散采购指的是各部门或各独立单位自行解决采购需求。决采购需求。 （四）采购中的道德问题（四）采购中的道德问题二、供应商管理二、供应商管理o （一）选择供应商（一）选择供应商o （二）供应商审核（二）供应商审核o （三）供应商认证（三）供应商认证o （四）供应商关系（四）供应商关系o （五）供应商伙伴关系（五）供应商伙伴关系o （六）评价运输方案（六）评价运输方案

16、利丰集团背景介绍利丰集团背景介绍u利丰集团利丰集团以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易，经销批发和零售三大核心业务，是运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。地区性采购代理商 生产计划的管理者和实施者 分散生产发展阶段图示发展阶段图示 利丰供应链实践利丰供应链实践u利丰集团利丰集团 供应链构成图供应链构成图利丰供应链实践利丰供应链实践利丰在香港进行高附加值的前期和后期工作利丰在香港进行高附加值的前期和后期工作前期工作前期工作订单管理订单管理产品设计产品设计生产计划生产计划后期工作后期工作质量控制质量控制产品测试产品测试包装，销售包装，销售原材料和其他部原材料和其他部分产品分产品利

17、丰把低附加值的中间段交给7500家供应商做生产计划和进度生产计划和进度控制控制 利丰供应链实践利丰供应链实践-支撑点分析支撑点分析客户需求客户需求多样化业务模式从事各项市场调查，紧贴市场，为客户提供潮流信息以客户为中心的组织制度100多个组别，经理充分授权建立网站利用信息交换了解客户需求目标：为每一份订单制定一条价值链目标：为每一份订单制定一条价值链虚拟生产商虚拟生产商贸易供应商贸易供应商增值代理商增值代理商简单代理商简单代理商贸易中间人贸易中间人利丰供应链实践利丰供应链实践-支撑点分析支撑点分析产品设计产品设计客户提供主要创意，利丰制作不同式样和规格的样本，客户提供主要创意，利丰制作不同式样

18、和规格的样本，由客户做最后决定设计。由客户做最后决定设计。原材料采购原材料采购全球供货商网络全球供货商网络4040个国家个国家6767家办事处家办事处了解供货商出产的质量及价格了解供货商出产的质量及价格信息数据库网络系统信息数据库网络系统采购步骤：采购步骤：订单订单 向客户建议最适合的供货商向客户建议最适合的供货商 向供货商询问价格向供货商询问价格 建议建议供货商如何采购符合客户要求的质量和价格水平的原材料供货商如何采购符合客户要求的质量和价格水平的原材料利丰亚洲供货商图示利丰亚洲供货商图示利丰供应链实践利丰供应链实践-支撑点分析支撑点分析u生产计划生产计划无疆界生产根据订单，采用分拆生产工序

19、的模式，将价值链各个环节分 开去实施。选择 选择时对制造商进行多次审核考察，确保其供应能力 根据客户需求和不同制造商的供应能力进行匹配了解供货商和各国出口的关税，配额等贸易限制条例 通常需要多个工厂同时生产，但所有工厂的制成品和品质有如在同一家工厂生产。选选择择制制造造商商利丰供应链实践利丰供应链实践-支撑点分析支撑点分析u监控采购，航运，原材料与配件在各个工厂的配置 u在工厂生产过程中提供技术援助 u确保产品的质量 和各个生产环节都能遵循客户的生产要求 u不但监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存生产监管生产监管品质检查品质检查利丰供应链实践利丰供应链实践-支撑点分析支撑点分析 货运组装货运组装分销及物流管理分销及物流管理市场推广市场推广 销售销售 客户服务客户服务利丰供应链实践利丰供应链实践成衣生产模式成衣生产模式 利丰供应链实践利丰供应链实践成衣生产模式成衣生产模式客户订客户订单单1010万万件成衣件成衣从韩国买从韩国买纱纱在台湾纺在台湾纺织印染织印染从从YKKYKK设在中国内地的分设在中国内地的分厂订购拉链和纽扣厂订购拉链和纽扣交交付付由泰国由泰国的的5 5家家服装厂