财务控制(二)

1、财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序， 通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督， 现就财务控制的作 用、局限性及控制形式谈一点自己的看法。财务控制作用：财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产 的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。 财务控制的作用主要有以下三方 面，一是有助于实现公司经营方针和目标， 他既是工作中的实时监控手段， 也是 评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整， 防止资产流失；三是保证业务 经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控 制的设计和运行多么完善

2、，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局 限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限；二是 财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失 灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面，因此其对企业生产经营的影响非常大。财务控制有一套完整的体系，它由财务控制环境、会计系统和 控制程序三部分组成。财务控制环境指建立或实施财务控制的各种因素。 主要因 素为管理单位和相关人员对财务控制的态度、 认识和行为。具体包括：单位组织 结构、管理者的经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约

3、、确定 职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的控制措施、人事工作方针 及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的会计核算和 会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到：确认并记录所有真实的经济 业务，及时并充分详细地描述经济业务，在财务会计报告中对经济业务做出适当 的分类；计量经济业务的价值，在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，将经济业务记录在适当的会计期间； 在财务会计报告中反 映经济业务、披露会计信息。控制程序指管理者所制定的财务控制方法和程序。 具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确人员的职责分工，有效防止舞弊； 凭证和帐单的设置

4、和使用，准确通过会计帐簿反映经济业务；管好用好财产物资； 对已登记的业务及其计价要进行复核等。财务控制方式：1 .组织规划控制。根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的 过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则： 是指一个人不能兼任同一部门财务 活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核准、 执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门，实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。2 .授权批准控制。授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务 的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批 准才能进行，否则就无权审批。

5、授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限 制滥用职权。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限 和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查 制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。3 .预算控制。预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、 采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所 编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应 当允许经过授权批准对预算进行调整， 以便预算更加切合实际。第三，应当及时 或定期反馈预算的执行情况4 .实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和

6、定期清查控制 两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外， 其他人员则限制 接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查， 保证实物 资产实有数量与账面记载相符，如帐实不符，应查明原因，及时处理。5 .成本控制。成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成 本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购 成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一 是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的改善来降低成本。6 .风险控制。风险控制就是

7、尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目 标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险 是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定，而财务风险又称筹资风 险，是指由于举债而给企业财务带来的不确定性。由于经营风险和财务风险对企 业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，必须尽力规避这两种风 险。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难， 但由于借入的资 金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入财务困境。7 .审计控制。审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。 内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定

8、既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用， 以及单位的目标 是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审 计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证 会计资料真实、完整的重要措施。财务预算管理百科名片财务预算管理财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一

9、定时期末的资产负债表的预计。目录一、财务预算管理的内涵及重要性实行财务预算管理是现代企业管理的泊切聿亚 而实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择现代化财务管理适应财务活动变化的机制企业资本经营机制运行的必然需要促进企业提高经济效益的有效途径二、企业财务预算存在的问题（一）只重视短期活动，忽视战略目标（二）只强调财会部门的预算管理工作（三）只重视静态管理，忽视动态管理 （四）只重视资金运用管理（五）只重制造成本法的运用（六）只重视内部因素分析三、实施财务预算管理的理念展开编辑本段一、财务预算管理的内涵及重要性其重要性如下：实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要企业为了求得生存、盈利和发展，必

10、须打破传统职能管理的界限，将企业视为一 个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管 理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子 目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。 这种管理格局无疑需要企业管理 有一条主线， 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明， 这条主线就是预算管理。实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择随着我国 经济体制改革 的不断深入,企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元 化，出现了分散的、 多元化的 投资者群体

11、。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。 分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注 企业当前实现的利润，而且关注企业未来的逊L能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的 控制和规划也就从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。现代化财务管理适应财务活动变化的机制企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现 代企业的 财务管理，不仅要

12、对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经 营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的 金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动 的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。企业资本经营机制运行的必然需要资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营 预测与决策的基础上，围绕企业战略目标.对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业 理财目标的有效管理机制,与资本经营机制的内在要求是一致的。

13、促进企业提高经济效益的有效途径首先，以市场为导向、以 皿为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企 业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满 足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。 最后，企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资 金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），

14、为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。编辑本段二、 企业财务预算存在的问题（一）只重视短期活动，忽视战略目标由于部分企业在 财务预算 管理过程中,只重视短期活动，忽视长期发展目标，使 各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略 目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进 企业的可持续发展。（二）只强调财会部门的预算管理工作忽视预算管理组织机构的完善由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无 必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制

15、和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以 发挥财务预算的控制作用。（三）只重视静态管理，忽视动态管理在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不 变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务 量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则 表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企 业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用 零基预算，不受现有项目的限制；利用

16、概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确 性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切 合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期 的规划目标和远期的战略布局。（四）只重视资金运用管理忽视资金成本管理企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得 资金使用效率 降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高， 财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做 到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不

17、因预算安排滞后而延误生产经营。企业 通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。（五）只重制造成本法的运用忽视成本管理方法的改进 目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控 制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致， 同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控 制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在 理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未 能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预 算应当

18、区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基 础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。（六）只重视内部因素分析忽视外部环境研究部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽 视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难 以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考 虑外部环境因素，如 市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销 售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与 控制作用。编辑

19、本段三、实施财务预算管理的理念要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立 以下新观念：（一）确立 以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略 的有效手段。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行 市场调研 和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为 基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。（二）确立面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验企业总预算的基础是销售预算， 只有预计的销售额确定了， 一定时期的生产

20、预算、 采购预算、 直接材料预算、 直接人工预算、间接制造费用预算、 期间费用预算、 预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。（三）确立 面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将 这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使财 务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动

21、的发生，同时又 保障企业各项增值活动的顺利实施。（四）确立基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使财务预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突 的有效手段价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链 分析作预算,那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为 顾客传递价值活动的顺利完成。（五）确立恰当的假定是预算的基点 ”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我 们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销 售费用时，一般是通过其占销售收入