软件项目实施方案范文

1、一、软件工程实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同丁一般的商品，用户购置软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、 软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期 维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件工程实施。 大量的软件公 司工程实施案例证明，软件工程是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、 是否 提高了用户的工作效率和管理水平， 不仅取决丁软件产品本身的质量，软件工程 实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。工程实施标准主要包括工程启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化

2、初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交 接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都 是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的根底。 下面 将按照每个工程实施阶段分别介绍。二、软件工程实施方案介绍一工程启动阶段此阶段处丁整个工程实施工作的最前期， 由成立工程组、前期调研、编制总 体工程方案、启动会四个阶段组成。此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定工程经理，成立工程组，授权工程组织完成工程目标。公司工程组：进行前期工程调研，与用户共同成立工程实施组织，编制?总体项 目方案?，召开工程启动会。商务经理：配合公司工程组，

3、将积累的工程和用户信息转交给工程组。 将工程组正式介 绍给用户，配合工程组建立与用户的联系。用户：成立工程实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署?总体工程方案?和 ?工程实施协议?。1、成立工程组：部门经理接到实施申请后，任命工程经理，指定工程目标，由部门经理及项 目经理一起指定工程组成员及成员任务，并报总经理签署?工程任务书?。2、前期调研：工程经理及工程组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、 用户进行调研。填写?用户及合同信息表?。 在工程商务谈判中，商务经理积累 了大量的信息，工程组首先应收集商务和合同信息， 并与商务经理一起识别那些 个体和组织是工程的干系人，确定他们的

4、需求和期望，如何满足和影响这些需求、 期望以确保工程能够成功。3、编制工程总体方案?：?工程总体方案?是一个文件或文件的集合，随着工程信息不断丰富和变化， 会被不断变更，主要介绍工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下几方面内容：工程描述，工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成 果。所方案的职责分配包括用户的；沟通管理方案，确定工程干系人对信息 和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。 质量管理方案，确定适合丁工程的质量标准和如何满足其要求。 如果有必要，可 以包括上述每一个方案，详细程度根据每个具体工程的要求而定。 未解决事宜和 未定的决策

5、4、启动会：工程组与用户共同召开的宣布工程实施正式开始的会议。会程安排如下：共同组建工程实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署?工程实施协议?。工程组介绍?工程总体方案?和?工程实施协议?,包括以下内容：工程目标、主要工程阶段、里程碑、可交付成果。所方案的职责分配包括用户 的；工程实施中工程管理的必要性和如何进行工程管理，工程的质量如何控制；工程实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和工程结束后如何对用户提供后续效劳。二需求调研确认阶段此阶段的主要工作是软件公司的工程实施人员向用户调查用户对系统的需 求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施

6、人员调研完成后，会编写?需求调研分析手册?，并交付用户进行确认，待用户 对?需求调研分析手册?上所提到的需求确认完毕后，工程实施人员将以此为依 据进行软件功能的实现。如果用户乂提出新的需求，实施人员将分析需求的难度 及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：1、进行需求调研准备2、编制需求调研方案?3、内部评常是否通过需求调研方案?工程组、部门经理、商务等人员根据合同要求和工程实际情况对 ?需求调研 方案?草稿进行评审，如评审通过，那么在稍后的时间内签署，如评审不通过那么重 新修改。4、用户是否签署?需求调研方案?如用户签署?需求调研方案?，那么作为以后需求调研工

7、作的指南。否那么重新 修改。5、 需求调研方案?是否有变更如果方案存在变更，那么执行变更控制流程，否那么按方案进行后续工作6、编写及发出需求调研通知?工程组编写?需求调研通知?，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户， 为顺利完成需求调研工作做准备7、需求调研工程组以?需求调研手册?为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报 表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。8、需求调研分析根据调研的结果工程组和公司其他技术部门将进一步进行分析， 确定合理、可行的需求，将 分析结果形成?需求分析报告?草稿。9、内部评常是否通过需求分析报告?工程组、部门经理、公司其他技术部门的人员对?需

8、求分析报告?草稿进行 评审，如评审通过，那么在稍后由用户签署，如评审不通过那么重新修改，直至内部 评审通过。10、 编写及发出需求分析报告确认通知?工程组编写?需求分析报告确认通知?， 发给用户， 确定进行需求确认的相 关事宜，告之相关部门及人员安排好工作， 准时参与需求确认工作，为顺利完成 需求确认工作做准备。11、 用户是否确认需求分析报告?如果用户确认，并签署了?需求分析报告?，那么需求调研阶段工作结束，进 行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，那么进一步进行调研、分析，直至用 户最终确认并签署?需求分析报告?。双方签署了?需求分析报告?，需求调研 工作结束之后，如果用户提出新的需求或

9、是变更已有的需求，那么执行需求新增及 变更流程。三 软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是工程实施人员根据需求调研阶段确认的 ?需求调研分析 手册?中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。 在软件功能实现的过程 中，工程实施人员将记录软件实现的详细过程。 便丁公司售后效劳之用。每一个 实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕 后，工程实施人员将编制?软件功能确认表?，将定制好软件功能待用户确认， 用户根据?软件功能确认表?上的功能逐一确定软件功能是否到达要求，对不满 足要求的功能，工程实施人员将会记录下来并进行功能修改， 直到满足用丁要求。四 数据标准化初装阶

10、段此阶段的主要工作是工程实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工 作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录 入系统，初装完成后，工程实施人员会对资料初装的情况进行核查， 为以后具体 业务功能的开展做好根底。五 系统培训阶段系统培训阶段工作是整个工程实施工作中比拟重要的工作， 用户对软件的操 作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要 对此阶段的工作给予足够的重视。 要充分认识培训的重要性和艰巨性。 在工程实 施之前对用户的相关人员进行系统和标准的产品培训是非常必要的， 到达让用户 了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。此阶

11、段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息：在培训开始前 3 3 天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入 ?受训部门汇总表?、?受训人员情况一览表?。2、编制培训方案：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。 工程组编制?培训方案?。3、签署培训方案：用户签署 培训方案，进一步确认培训安排。4、发培训通知：培训开始前 2 2 天，按照签署

12、的培训方案，将培训内容、时间，场地，人 员等信息通知用户实施负责人。5、搭建培训环境：公司工程组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训 手册准备好。6、组织培训：公司工程组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训， 按培训制 度严格考核。由用户将考勤情况填入?培训人员签到表?。7、培训考核：公司工程组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考 试。8、培训总结：公司工程组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出 总结，填入?培训及考核统计表?，及时向相关负责人汇报。六系统安装测试及试运行阶段此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设

13、备进行测试， 对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在丁确保系统各项功 能均能正常使用，并且符合用户签署的?需求分析报告?中描述的需求，同时把 尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正； 同时目的还在丁在正式运行前 用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作标准。此阶段的主要工作内容 为：1、 编制方案：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，工程组编制?测试及试运行方案?。2、签署方案：用户签署?测试及试运行方案?，进一步确认测试及试运行安排。3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的?测试及试运行方案?，将时间， 地点，人员等信息通知

14、用户实施负责人。4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软 件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合， 组织相关人员进行测试及试运行。 公司项 目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：跟踪单据流转状况。跟踪新资料登录环节。观察业务流程执行状况。观察操作人员操作表现。观察系统运行速度及异常表现。观察关键数据的正确性。及时纠正错误操作、对丁新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决方法。6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业

15、 务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。七总体验收阶段此阶段是对工程总体的完成情况进行验收。 验收分阶段进行，在每一工程阶 段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收， 在测试及试运行结束后，对 系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：主要工程阶 段阶段组成主要里程碑可交付成果启动编制总体工程方案签署的?总体工程方案?阶段启动会工程启动会签署的?工程实施协议?需求调研阶 段需求分析报告确认需求调研结束签署的?需求分析报告?软件实现软件功能确认软件功能确认签署的?软件功能确认表?数据初装用户签署初装方案及初装培训 方案签署的?初装方案及初装培训方案?初装检查及

16、总结数据初装完成?数据初装总结表?培训及考核用户签署培训方案签署的?培训方案?培训总结培训完成?培训总结表?测试及试运行用户签署测试及试运行方案签署的?测试及试运行计 划?测试及试运行总结试运行完成?测试及试运行总结?验收总体验收验收完成?总体验收报告?八系统交接阶段此阶段是工程实施的最后一个阶段， 主要工作是软件公司工程组向用户移交 软件工程，包括软件产品、工程实施过程中所生成的各种文档，并签署?售后服 务协议?,工程将进入售后效劳阶段。软件公司工程组还需要让用户填写?用户 满意度调查表?，对软件公司工程实施人员的整个工程实施情况进行评价， 软件 公司将听取用户的意见，再今后的工程实施管理中

17、进行加强和改良。三、软件实施的成功之道一软件必须能满足和适应企业需求这一点是整个工程能否成功实施的最关键的一环。 很多企业都在这一方面吃 过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块， 在样板企业里数据也能跑起来，但 当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实差异很大， 所以根 本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差异很大，根本上两个 完全相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有一种 万能软件能满足所有企业 的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统 计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问 题，所以企业选择的必须是软

18、件提供商为企业订制开发出来的。 如果软件提供商 不为企业做前期需求分析和订制开发， 只是把现成的软件卖给企业，它的实施成 功率几乎为零，如果是这样的效劳，企业还不如买一套盗版软件。所以我们可 以得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。二 软件是否能进行二次开发因为企业现有的流程不是一成不变的， 需不断完善与改良，所以软件的功能 也需要能进行相应的修改，而且企业在第一次做工程需求时，有些问题可能忽略 掉了，所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过丁僵 死或二次开发能力不强，它未来可能会变成一块 鸡肋，让企业有种 食之无味、 弃之可惜的感觉。测试软件是

19、否具有快速二次开发能力的方法也不难，就是企 业在选型时，不仅要看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对 方能否迅速开发出来。三 软件和实施费用应相对廉价企业第一次实施由丁经验上的缺乏， 风险不是没有，确实有许多优秀的企业 是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时，不要只注意软 件提供商的品牌和规模,因为价格越高,企业自身的风险就越高。我们建议企业 最好还是购置那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且 能进行二次开发时，企业最好选择价格廉价的那家，就好似一个人刚学会开车， 就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。 现在出现了 平台

20、化组构的软件产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发， 这样就大量地节约软件开发周期和本钱，而且二次开发工作也变得十分的简单， 所以企业最好选择这样的产品。四 软件操作要简单、易学由丁许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转 为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过丁复杂，那么一定会加 大培训和实施的难度。四、数据整合工程实施的成功之道案例1:麦德龙到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎 都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便 留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍， 公司

21、的专门网络 每天都要对这些数据进行整合分析， 不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目 标客户的购置力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式 的变化。案例2:中石化中石化丁 20002000 年初开始制定中国石化 ERPERP 总体规划，努力构架从上到下、 集成一体化的中国石化 ERPERP 系统的推进策略。目前，中石化集团已经完成近 70%70% 的 ERPERP 系统实施工作。20042004 年年底，中海油宣布集团整体实施 SAPSAP ERPERP 系统项 目正式启动。近期，很早就提出信息化建设 六统一 的中石油集团也开始了 ERPERP 系统的招标工作。由此可以看出，

22、中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深 层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈 烈、有条不紊的进行中。无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头， 亦或是其他一些公司，他们其实 都在不约而同地做着同样一件事情， 那就是信息整合。众多企业之所以热衷丁此 并非盲目追随潮流，而是缘丁整合信息、消除 信息孤岛的迫切需要。这种需要 的存在是出丁信息传递系统对丁现代公司获得生存开展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、 柠檬市场等问题，在企业内部就会表现 为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经 系统，那么不难想象如果 神经系统

23、处丁瘫痪，公司的生存开展将会何等艰难。既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视时机 如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。 一时间，各种系统层出不穷， 技术手段也日渐纯宵。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供给商的殷 殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付 与实施了。然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和工程实施团队带来了 诸多的烦恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却乂远在天涯。据 国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近 800800 家企业所做的调查结果显示， 近 50%50%的企业称信息整合化效果不

24、明显。那么，究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止 步于最后关口 ?在此，依据我们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、 数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致，本文将从数据整合的角度展开分析， 列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题， 并提出我们对问题的分析与 解决问题的思路，希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。一、企业内部管理粗放，造成根底数据难以寻获， 从而导致实施在开始阶段就举步艰难。1、问题陈述对丁任何一种版本的信息整合系统，在工程实施的第一阶段系统实现阶段 都要进行根底数据的录入工作。然而，工程实施方也往往从这个阶段开始就要接 受挑战了。

25、相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在工程实施中非常普遍。例 1:1:在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。 然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码， 那么工程实施方那么很难进行 下一步的工作。例 2:2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要企 业的人力资源部门向工程实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当工程实施方要求企业递送这些文件的时候， 人力资源部的答复往往 是我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧 。这样一来，系统权 限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。像上面这种例子

26、在实施工程中还有很多很多。 其实，它们反映了同一个问题， 即准备录入的根底数据难以获寻的问题。搜寻不到根底数据，实施的第一步工作 就无法得到开展，工程也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。2、问题分析问题总是外表化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。 这一 问题其实是企业管理不细致的表现，根源在丁企业在开展过程中无视了管理模式 的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。当企业规模小的时候,管理和经营往往依靠领导人的个人能力。 大局部日常 管理工作是对已经出现的问题进行解决。 而当企业规模壮大以后，管理层往往仍 然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管

27、理上白人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的 各个方面，而根底数据不完善就是其表现之一。3、解决思路1工程实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层说明企业目前存在 的问题及危害性。2向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。二、企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成 根底数据不统一，从而导致实施止步不前1、问题陈述同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临根底数据不全的困难以外， 还往 往会碰到另一类的问题。这类问题出现在根底数据的获得渠道上。 在信息整合实 施过程中，工程组获得根底数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，

28、工程人员却经常会发现同一个数据在不同的报表 中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。例 1 1 : :同样是 A A 部门的年度销售额这一个数据，实施工程组却看到了三个 不同的结果：在 A A 部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为 510510 万，在公 司纳税统计报表中年度销售额为 500500 万，而在下一年度部门销售目标分析报表中 该数据显示的那么是 490490 万。例 2:2:同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是 5050 人， 而在工资发放表中却是 6060 人。我们可以想象，当工程组面对以上所列述的这样的报表时， 只能是一脸茫然。 系统实施的第一步

29、也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基 础数据不统一。2、问题分析这一问题的产生主要有两个方面的原因。其一，是由丁企业各种报表统计用途的不一致造成的。 由丁统计用途的不同， 最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修 改。比方，在以上所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A A 部门人员 在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。 这 反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了 胡作 非为的可行性。其二，是由丁数据统计口径的不一致造成的。 不同职能部门在统计同一数据 时的统计口径存在差异，比方在以上所

30、提及的员工人数不一致的情况中， 可能就 是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的 全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门那么只统计了合同员工。 这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善， 没有对不同报表的口径 进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱那么反映了公司内部管理 流程的混乱。3、解决思路1实施工程组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的根底数据， 防止根底 数据在上传过程中出现人为操作。2实施工程组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在工程实施之 前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。三、最根本的原因是，企业高层对工程认识缺乏 与企业内部上下层存在利益博弈，造成工程实施方难 以获得企业各方的配合，导致实施进展缓慢1、问题陈述实施信息整合系统需要实施工程组对企业有较为全面的了解。 这种了解需要 建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。 而且工程的实施过程中， 数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。 而做 过该类工程的朋友一定碰到过这样的情况：例 1:1:工程组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领 导忙、没有时间的理由被拒绝。例 2:2:工程组需要职能